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Planejamento e desenvolvimento de estratgias de marketing. Anlise dos mercados consumidores e organizacionais. Comportamento do consumidor. Segmentao do mercado. Estratgia do produto. Ciclo de vida do produto. Evoluo das estratgias de marketing. Professora: Joelma Kremer, Dra. Administradora formada pela UDESC/ESAG e mestre em administrao pela UFSC. Doutora em Cincias Sociais  Antropologia pela PUC/SP, coordenadora do curso de administrao e da ps-graduao em Administrao da SOCIESC/FGV em Joinville/SC. Natural de Antnio Carlos/SC, tem sua trajetria profissional e acadmica em empresas do setor pblico e privado, principalmente na rea de marketing. SUMRIO  TOC \o "1-3" \h \z \u  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120624"1 O PAPEL DO MARKETING NAS ORGANIZAES 5  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120625"1.1 FUNDAMENTOS DO MARKETING 5  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120626"1.2 EVOLUO DAS RELAES ENTRE EMPRESAS E CLIENTES 7  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120627"1.2.1 ORIENTAO PARA O PRODUTO 7  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120628"1.2.2 ORIENTAO PARA VENDAS 9  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120629"1.2.3 ORIENTAO PARA O MERCADO 10  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120630"1.2.4 DEPOIS DA ORIENTAO PARA O MERCADO 12  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120631"2 O MARKETING MIX  VARIVEIS CONTROLVEIS 14  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120632"2.1 ESTRATGIA DO PRODUTO 14  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120633"2.1.1 O CONCEITO DE PRODUTO DE THEODORE LEVITT 16  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120634"2.1.2 DECISES DE MARCAS 18  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120635"2.1.3 EMBALAGEM E ROTULAGEM 22  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120636"2.1.4 ROTULAGEM 24  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120637"2.1.5 O CICLO DE VIDA DO PRODUTO 26  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120638"2.2 PREO 29  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120639"2.2.1 ESTRATGIAS DE APREAMENTO COM BASE EM CUSTO 29  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120640"2.2.2 APREAMENTO COM BASE NO VALOR 29  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120641"2.2.3 APREAMENTO COM BASE NA CONCORRNCIA 30  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120642"2.2.4 APREAMENTO PARA LICITAES 30  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120643"2.2.5 OUTRAS ESTRATGIAS DE APREAMENTO 30  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120644"2.2.6 TRANSAES 30  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120645"2.2.7 YIELD MANAGEMENT - YM 31  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120646"2.3 PRAA (DISTRIBUIO) 32  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120647"2.3.1 INTERMEDIRIOS 32  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120648"2.3.2 CANAIS DE DISTRIBUIO 32  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120649"2.3.3 SISTEMAS VERTICAIS DE MARKETING (SVM) 33  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120650"2.3.4 SISTEMAS HORIZONTAIS DE MARKETING (SHM) 33  H               ! " # $ % & ' ( ) * + , - . / 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 : ; < = > ? @ A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z [ \ ] ^ _ ` a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y z { | } ~                            ! " # $ % & ' ( ) * + , - . / 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 : ; < = > ? @ A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z [ \ ] ^ _ ` a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y z { | } ~        !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~YPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120651"2.3.5 ESTRATGIA DE DISTRIBUIO 33  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120652"2.3.6 VAREJO 33  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120653"2.3.7 ESTRATGIAS DE VAREJO 33  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120654"2.3.8 DISTRIBUIO FSICA 34  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120655"2.4 PROMOO 35  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120656"2.4.1 A BATALHA PELAS MENTES DOS CLIENTES 35  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120657"2.4.2 O MIX DE PROMOO 35  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120658"2.4.3 TIPOS DE MENSAGENS 35  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120659"2.4.4 O CUSTO E O MIX PROMOCIONAL 35  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120660"2.4.5 MARKETING DIRETO 36  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120661"2.5 MARKETING DE SERVIOS 36  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120662"2.5.1 OS 3 Ps DOS SERVIOS 36  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120663"2.5.2 A ECONOMIA DE SERVIOS 37  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120664"2.5.3 A NATUREZA DO MARKETING DE SERVIOS 37  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120665"2.5.4 CATEGORIAS DO MIX DE SERVIOS 39  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120666"2.5.5 CLASSIFICAO DOS SERVIOS 39  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120667"2.5.6 O COMPOSTO DE MARKETING DE SERVIOS 40  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120668"2.5.7 ESTRATGIAS DE MARKETING PARA EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIOS 43  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120669"2.5.8 GERENCIAMENTO DA DIFERENCIAO 45  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120670"2.5.9 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DOS SERVIOS 45  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120671"2.5.10 GERENCIAMENTO DA PRODUTIVIDADE 47  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120672"2.5.11 GERENCIAMENTO DOS SERVIOS DE SUPORTE E ASSISTNCIA AO PRODUTO 48  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120673"2.5.12 ESTRATGIA DE SERVIO PS-VENDA 48  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120674"3 ADMINISTRAO DE MARKETING 49  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120675"3.1 PLANOS DE MARKETING 49  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120676"3.1.1 PLANEJAMENTO DE MARKETING E A ESTRATGIA ORGANIZACIONAL (OU PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING) 50  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120677"3.2.2 MISSO 51  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120678"3.2.3 OBJETIVOS 51  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120679"3.2.4 ESTRATGIAS 51  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120680"3.2.5 ANLISE PFOA OU SWOT 52  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120681"3.2.6 PORTFLIO 53  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120682"3.2.7 MARKETING E OUTRAS REAS FUNCIONAIS NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO 55  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120683"3.2.8 ESTILOS DE PLANEJAMENTO 56  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120684"3.3 DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE MARKETING 56  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120685"3.4 PREVISO DE DEMANDA: ABORDAGEM E FERRAMENTAS CLSSICAS 57  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120686"3.4.1 PREVISES BASEADAS NA DEMANDA ATUAL 58  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120687"3.4.2 PREVISES BASEADAS NA DEMANDA PASSADA 60  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120688"3.4.3 PREVISO POR MEIO DE EXPERIMENTAO 61  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120689"3.4.4 PREVISO POR MEIO DAS INTENES DOS COMPRADORES E DAS OPINIES DE PERITOS 61  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120690"3.5 PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE ESTRATGIAS DE MARKETING 63  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120691"3.5.1 UM MODELO DE PLANEJAMENTO 63  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120692"4 SEGMENTAO DE MERCADO 70  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120693"4.1 NVEIS DE SEGMENTAO DE MERCADO 70  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120694"4.2 PADRES DE SEGMENTAO DE MERCADO 71  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120695"4.3 PROCEDIMENTOS DE SEGMENTAO DE MERCADO 72  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120696"4.4 BASES PARA A SEGMENTAO DO MERCADO CONSUMIDOR 73  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120697"4.5 BASES PARA A SEGMENTAO DO MERCADO EMPRESARIAL 75  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120698"4.6 SELEO DO MERCADO-ALVO 76  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120699"5 ANLISE DOS MERCADOS CONSUMIDORES E ORGANIZACIONAIS 78  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120700"5.1 MERCADOS 78  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120701"5.1.1 O QUE UM MERCADO? 78  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120702"5.1.2 O AMBIENTE DE MARKETING 79  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120703"5.1.3 O CONSUMIDOR INDIVIDUAL 83  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120704"5.2 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO EM MARKETING: NECESSIDADE OU ESTRATGIA 83  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120705"5.2.1 INFORMAES PARA UM MARKETING EFICIENTE 83  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120706"5.2.2 SISTEMAS DE INFORMAO DE MARKETING - SIM 84  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120707"5.2.3 O PROCESSO DE PESQUISA DE MARKETING 85  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120708"5.2.4 PESQUISA DE MARKETING GLOBAL 86  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120709"6 O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR 88  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120710"6.1 FATORES ECONMICOS 88  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120711"6.2 INFLUNCIAS PSICOLGICAS 89  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120712"6.2.1 MOTIVAO 89  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120713"4.2.2 PERCEPO 90  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120714"6.2.3 APRENDIZAGEM 91  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120715"6.2.4 ATITUDE 92  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120716"6.2.5 PERSONALIDADE 92  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120717"6.2.6 VALORES 92  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120718"6.2.7 ESTILO DE VIDA 93  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120719"6.3 INFLUNCIAS SOCIAIS 93  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120720"6.3.1 FAMLIA 93  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120721"6.3.2 CLASSE SOCIAL 94  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120722"6.3.3 GRUPOS DE REFERNCIA 95  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120723"6.3.4 CULTURA 96  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120724"6.4 O PROCESSO DE DECISO DE COMPRA 97  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120725"6.4.1 RECONHECIMENTO DA NECESSIDADE 98  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120726"6.4.2 BUSCA DE ALTERNATIVAS 100  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120727"6.4.3 AVALIAO DE ALTERNATIVA PR-COMPRA 101  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120728"6.4.4 COMPRA 102  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120729"6.4.5 CONSUMO 104  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120730"6.4.6 AVALIAO PS-CONSUMO 104  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120731"7 MARKETING DIRETO, E-MARKETING E MARKETING DIGITAL 106  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120732"7.1 CRESCIMENTO DO MARKETING DIRETO E DE NEGCIOS ELETRNICOS 106  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120733"7.2 VANTANGENS DO MARKETING DIRETO 107  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120734"7.3 BANCO DE DADOS DE CLIENTES E MARKETING DIRETO 107  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120735"7.4 MARKETING NO SCULO XXI: E-COMMERCE 108  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120736"7.5 MARKETING DIGITAL 109  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120737"7.5.1 CONHECENDO O CONSUMIDOR: PESQUISA 113  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120738"7.5.2 PROJETO: O PLANEJAMENTO DA PLATAFORMA INTERATIVA DE NEGCIOS 114  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120739"7.5.3 PRODUO DA PLATAFORMA 114  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120740"7.5.4 O CONTEDO DO SITE: PUBLICAO 115  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120741"7.5.5 A DIVULGAO DO SITE: PROMOO 115  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120742"7.5.6 O CONSUMIDOR COMO MEIO: PROPAGAO 115  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120743"7.5.7 MARKETING UM-A-UM EM MASSA: PERSONALIZAO 116  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120744"7.5.8 MENSURAO: PRECISO 116  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120745"7.6 PROBLEMAS TICOS E LEGAIS NO USO DO MARKETING DIRETO 116  HYPERLINK \l "__RefHeading___Toc337120746"BIBLIOGRAFIA 119  1 O PAPEL DO MARKETING NAS ORGANIZAES O marketing muito mais que um departamento das organizaes. , na verdade, uma filosofia de atuao empresarial. Nesta unidade, estudaremos os fundamentos do marketing e a evoluo das relaes entre empresas e clientes. 1.1 FUNDAMENTOS DO MARKETING No h produtos. H apenas clientes. Peter Drucker Outrora, mas no h muito tempo, havia a fabricao  eles criaram o objeto  e a surgiu o marketing  e eles venderam o  objeto . As duas funes eram separadas. O marketing exercia pouca influncia sobre a manufatura e a manufatura tinha pouco interesse no marketing. O marketing nem mesmo entrava no composto de operaes at que a fabricao estivesse completa. Os profissionais de marketing, portanto, tinham de considerar o produto como um dado. A sua tarefa era criar uma demanda para o  objeto , embal-lo e estabelecer seu preo, e montar uma rede fsica para levar o produto aos seus clientes potenciais. Naturalmente, a manufatura desejava que o marketing vendesse o produto, mas os executivos da produo no queriam ver os profissionais de marketing perambulando pelo cho de fbrica dizendo a eles que tipo de  objetos produzirem e engatando os seus palets na mquina de fabricar  objetos . O marketing e a produo convergiam em algum ponto em torno da linha do lucro nos demonstrativos de resultado, mas neste ponto, tal como ns vamos ver, no raro era tarde demais. Uma nova perspectiva superou completamente essa velha separao das duas funes. Chamada de conceito de marketing, esta viso foi institucionalizada por volta de 1948, quando a American Marketing Association (Associao Norte-americana de Marketing) apresentou a sua definio oficial de marketing:  O desempenho de atividades de negcios direcionadas e incidentes ao fluxo de mercadorias e servio para o cliente ou usurio . Esta definio proclamou uma mudana de foco da orientao s vendas para a orientao ao cliente e ao mercado. A mudana no aconteceu rapidamente, universalmente, ou sem dor. Muitas empresas, antes grandes expresses do mundo dos negcios norte-americanos  IBM, Sears, General Motors e Chrysler Corporation -, perderam parcelas de mercado significativas devido sua falta de disposio ou inabilidade para ajustar suas estratgias de marketing ao mercado que mudava e muda continuamente. Considere o apuro iminente dos fabricantes norte-americanos de automveis em 1962, quando os fuscas da Volkswagen comearam a proliferar nas rodovias dos Estados Unidos. Os trs grandes fabricantes de Detroit ridicularizavam aquela  coisa  era minsculo, definitivamente despretensioso e o seu design nunca mudava. Os trs grandes continuaram alegremente produzindo o mesmo tipo de carros que, no final das contas, eram responsveis por sua posio dominante. Eles colocavam uma aleta, um rabo-de-peixe ou um friso, aqui ou acol, mas os carros permaneciam basicamente chamativos, pesados e muito pouco econmicos. Os departamentos de marketing dos trs grandes continuaram, com afinco, a vender os produtos que recebiam da produo, ajustando os seus ritmos de promoo. Eles gastaram fortunas em propaganda, promoes de vendas, descontos e condies suaves de financiamento. Mas as vendas dos carros norte-americanos continuaram a despencar medida que grandes quantidades de importados japoneses chegavam aos portos da costa oeste, e outros tantos carregamentos de alemes aportavam na costa leste. A Chrysler, a Ford e a GM, que um dia haviam sido rendosas e prsperas, agora estavam definhando at a morte. O que mudara? Bom, o mercado havia mudado. Em nmeros impressionantes, os clientes estavam comprando carros menores e mais econmicos porque os preos do combustvel dispararam e as prioridades de gastos haviam mudado. E ento surgiu a questo da qualidade. Pessoas s centenas de milhares estavam comprando carros estrangeiros, pois eles eram melhores do que os automveis norte-americanos. Quando, nos tempos antigos, os norte-americanos trocavam de carro todo ano, um declnio na qualidade no tinha muita importncia. Mas naquele momento as pessoas desejavam que os seus automveis rodassem mais e melhor. Os carros norte-americanos pareciam passar mais tempo na fbrica e nas concessionrias do que na estrada. Por que, ns poderamos muito bem perguntar, essas empresas gigantescas foram permitir que isso acontecesse? Por que, ns poderamos muito bem perguntar, essas empresas gigantescas foram permitir que isso acontecesse? Por que eles no ficaram sabendo que o pblico em geral claramente sabia? No era preciso colocar um analista de mercado com um diploma de MBA por Harvard para contar os carros estrangeiros nos estacionamentos dos shopping centers. E supondo que os trs grandes soubessem o que estava acontecendo, por que no fizeram algo? Aparentemente s cegas, continuaram a produzir carros que os seus clientes no queriam. Historiadores da indstria automobilstica apontam que o pessoal de marketing tentou convencer os nveis mais elevados da administrao a decidir por enfrentar a concorrncia alm-mar com o lanamento de carros menores. O mesmo fizeram os executivos das concessionrias, que ficavam na linha de frente do fracasso. A alta administrao retrucava:  Ns no sabemos como fazer carros pequenos. Por toda a nossa existncia, sempre fizemos carros grandes . Ento foi promulgada a lei ambiental Clean Air Act (Lei do Ar Limpo) e veio a escassez de gasolina, em 1974. Apenas quando chegaram s portas da morte, os fabricantes de automveis comearam a produzir carros compactos, mas o fizeram em pnico e os resultados  o Corvair e o Ford Pinto, por exemplo  foram projetos corridos, mal planejados e soaram falso para o mercado. Em parte como resultado do artigo de Ralph Nader,  Unsafe at Any Speed (Um risco em Qualquer Velocidade), que chamou o Pinto de uma bomba incendiria esperando ser acesa, o Congresso dos Estados Unidos aprovou o Motor Vehicle Safety Act (Lei de Segurana dos Veculos Automotivos). Em 1978, os trs grandes mantiveram mais carros em seus ptios do que produziram. Em vez de olhar diretamente no olho de suas prprias falhas gerenciais, os trs grandes reclamaram da falta de concorrncia justa e dos custos altos trabalhistas dos Estados Unidos. Detroit, que um dia foi a personificao do sonho americano, transformou-se em uma cidade fantasma. Os trs grandes esqueceram-se do conceito de marketing. Colocado de forma simples, o conceito de marketing sustenta que a atividade de negcios um processo de criar um cliente satisfeito (isto , fazer um mercado) e que os lucros so a recompensa por conseguir este resultado. Alm do mais, o produto no um dado inflexvel, mas sim uma varivel que muda com os desejos e as necessidades mutantes dos clientes. O marketing, ento, torna-se uma funo central do negcio, uma questo de manter todo mundo na organizao inteira focalizado no cliente, mesmo antes de a manufatura disparar o funcionamento da sua primeira mquina. Se voc consegue uma prova confivel de que mais e mais clientes querem  objetos longos e finos, voc no deve continuar produzindo  objetos curtos e espessos, mesmo se a sua empresa estivar fundamentada na premissa de que produzir  objetos curtos e espessos d lucro. Hoje em dia, o marketing faz parte da descrio do emprego de todo mundo.  De dentro para fora versus  de fora para dentro Enquanto muitas empresas  Procter & Gamble, Marriot, Disney, para citar apenas algumas  aderem ao conceito de marketing em cada movimento que fazem, outras  como as trs grandes  gravitam para trs em torno do  conceito de venda . Em outras palavras, venda a coisa que voc fabrica em que do que o cliente deseja. O foco dessa abordagem est nas transaes de curto prazo e no na satisfao do cliente ao longo prazo. O conceito de venda tende a, por definio, encarar os clientes como conquistas. Em nome de um breve pico no volume de vendas, as empresas dispem-se a arriscar a perda dos clientes. Todos os estudos de marketing demonstram que clientes que tenham sido prejudicados conversam com seus amigos sobre a experincia em quantidades muito maiores do que clientes satisfeitos. O conceito de venda adota a viso de dentro para fora, desde o momento que ele parte da sua prpria fbrica e dos seus produtos existentes.  Contrastantemente, o conceito de marketing adota uma perspectiva de fora para dentro, ele comea com um mercado bem definido, focaliza as necessidades dos clientes, coordena todas as atividades de marketing que afetam os clientes, e consegue auferir lucros com a satisfao do cliente em longo prazo . Em 8 de junho de 1992, em matria publicada na Marketing News, Thomas E. Caruso apresentou o princpio da seguinte forma:  A definio mais curta de marketing que eu conheo  atender necessidades lucrativamente . O propsito do marketing gerar valor para o cliente. Voc tem de gerar mais valor para o cliente sem sacrificar a casa. um equilbrio muito delicado . O marketing moderno sustenta que os gerentes implementam ativamente as estratgias para fornecer valor ao cliente. De que foram o profissional de marketing implementa a sua estratgia? Para comear a responder a essa pergunta, ns nos voltaremos primeiramente aos aspectos fundamentais do marketing  o to famoso mix de marketing. Tradicionalmente, os textos e os cursos de marketing referem-se aos componentes do marketing mix como  os quatro Ps : Produto, Preo, Praa (significando Distribuio, embora essa palavra no comece com um P) e Promoo. Para o marketing de servios, devem ser acrescentados trs Ps: Pessoas, Processos e Percepes Evidentes (ou Provas Fsicas). 1.2 EVOLUO DAS RELAES ENTRE EMPRESAS E CLIENTES Marketing um conceito construdo por profissionais de marketing. No apenas foi construdo o conceito de marketing em si, mas a sua prpria histria. De acordo com a histria que o marketing conta de si prprio, as relaes entre empresas e clientes evoluram ao longo dos anos no ltimos dois sculos de modo que antigas formas de relacionamento foram sendo substitudas por outras formas melhor adaptadas s condies econmicas do momento. Trs grandes momentos so fartamente descritos na literatura da rea: a orientao para produto, a orientao para vendas e a orientao para o mercado. Em alguns livros (e.g. DICKSON 2000, in CZINKOTA et al 2000), esses momentos so chamados de eras, tal o carter evolutivo dos argumentos. curioso notar que apenas os trs primeiros momentos so consenso entre os livros de marketing. O que acontece aps a chamada  orientao para o mercado ou  era do marketing varia de autor para autor. No entanto, todos parecem concordar que a era do marketing est acabada, e outra forma de relacionamento surgiu nos ltimos anos. Aqui, falaremos sobre duas vises desta nova era: o marketing de relacionamento e o marketing ps-moderno. 1.2.1 ORIENTAO PARA O PRODUTO No incio das relaes econmicas na economia moderna, uma srie de conceitos que hoje so comuns, simplesmente no existia. Exemplos desses conceitos  modernos so consumidor, qualidade e, evidentemente, o prprio conceito de marketing. Portanto, para compreender a essncia do que chamam de  a era do produto , necessrio tentar compreender um mundo de relaes econmicas muito mais simples do que as que temos hoje. Tente, por exemplo, imaginar como eram as relaes entre produtores e compradores no final do sculo XVIII. Qualidade: o conceito de qualidade em marketing ultrapassa o conceito de qualidade tcnica. No s o desempenho do produto interessa como tambm a necessidade do cliente. Qualidade a totalidade dos atributos e das caractersticas de um produto ou servio que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implcitas. A essncia original da orientao para o produto Nestes primeiros tempos, o produtor o nico responsvel pelo formato do produto. Isso significa que o bom produto o produto que o produtor considera bom. Note que, como disse anteriormente, no existia o conceito de consumidor. Produtores dos tempos anteriores revoluo industrial ainda tinham contato direto, pessoal, com seus clientes. Porm, com o surgimento da economia moderna, produtores simplesmente perderam o canal pessoal que tinham com seus  fregueses . Assim sendo, no tinham mais do que a sua prpria experincia do produto para saber o que bom ou ruim. Essa a essncia da era do produto: o produtor define o que vende, seu formato e seu nvel de qualidade. A vontade do consumidor no importava, ainda mais porque, como disse anteriormente, o conceito de consumidor como conhecemos hoje simplesmente no existia. A saturao da orientao para o produto natural pensarmos que as relaes entre participantes de um jogo social qualquer so estveis at o momento em que algo de novo surge e quebra o equilbrio do jogo. Neste caso, esse fator crtico foi o prprio equilbrio entre oferta e demanda. A orientao para o produto foi eficaz enquanto havia mais compradores que vendedores. No momento em que os produtores se multiplicaram e passaram a precisar atrair compradores novos, o velho sistema no garantia mais vantagem para nenhum produtor. Afinal, todos pensavam e agiam de forma semelhante. Enfim, a orientao para o produto foi o paradigma dominante at o momento em que no era mais eficaz. A isto chamaremos de saturao do paradigma dominante das relaes entre empresas e clientes. Demandas: Desejos limitados pelo poder de compra. Eu desejo um carro e gostaria de ter uma Ferrari, mas s posso comprar um Corsa. Portanto, eu tenho demanda por Corsas, pois isso que eu posso comprar. Eficcia: Atingir resultados eficientemente, com economia de recursos. As manifestaes contemporneas da orientao para o produto Como visto, a orientao para o produto segue a lgica do fabricante, e no a do consumidor, onde se sustenta que os consumidores do preferncia a produtos que ofeream qualidade e desempenho superiores ou que tenham caractersticas inovadoras. As empresas orientadas para o produto tm uma f inabalvel em seu produto e na capacidade de o mesmo atrair clientes. Sua lgica se expressa na afirmativa:  Meu produto bom e se vende sozinho. . Essa orientao era coerente com um mundo de demanda reprimida e escassez de bens. Deixemos agora a racionalidade cronolgica de lado, pois nem todas as indstrias chegaram ao momento de saturao do paradigma do produto ao mesmo tempo. Na verdade, em vrias indstrias hoje em dia, a orientao para o produto no apenas praticada como a forma mais eficaz de relacionamento com clientes. Isso acontece em empresas em que a concorrncia muito pequena e em monoplios, ou seja, nas indstrias onde os clientes so abundantes e poucas empresas oferecem produtos. Os exemplos mais evidentes esto nos servios de transportes pblicos, de fornecimento de gua, energia eltrica, na sade pblica, nas universidades pblicas. As caractersticas da orientao para o produto Sumarizando a orientao para o produto, podemos dizer que estas abaixo so as suas principais caractersticas: Foco das atividades o produto e o processo. Impera a filosofia do produto que se vende por si s. Logo& promoes so desnecessrias  Lei de Say. Racionalidade do fabricante sobrepe-se do comprador  produtor define qualidade. Consumidor age objetivamente e racionalmente. Lei de Say: A Lei de Say estabelece que:  A oferta procura sua prpria demanda . Em outras palavras, no existem crises de superproduo, uma vez que tudo que produzido pode ser consumido. Qualquer um que tenha passado por um curso de Economia, provavelmente, deparou-se com esta famosa lei, cujo nome se deve a Jean-Baptiste Say (1767-1832), nascido em Lyon  Frana  , em uma famlia de mercadores de tecidos. Marketing na prtica: WebTV Uma TV com um dispositivo que permitia navegar na web e assistir televiso ao mesmo tempo. Entretanto, apesar de uma campanha promocional e seus parceiros Sony e Philips Electronics, apenas 50 mil assinantes aderiram novidade. No havia nada de errado com o produto em si, que mostrava informaes da internet em um aparelho de televiso comum; simplesmente o proprietrio original da webTV no conhecia o mercado. O problema foi a mensagem de marketing errada. Os telemanacos queriam entretenimento de melhor qualidade, enquanto os usurios de computador queriam surfar na web com pequenos monitores de microcomputadores. A World Wide Web enfrentou problemas ao concorrer com a TV. Para as pessoas acostumadas com a televiso, a web lenta e esttica, pelo menos quando comparada aos filmes e s sries disponveis em seus canais. Atualmente, uma campanha reformulada enfatiza o entretenimento. Marketing na prtica: Relgios Suos Os fabricantes de relgios suos deram um bom exemplo de como a orientao para o produto pode afetar, dramaticamente, no s uma empresa mas todo o setor. Em 1970, a Sua liderava a produo mundial de relgios, com uma participao de 42%, exportando virtualmente toda sua produo. No obstante sua forte posio de liderana no mercado, em 1970, os fabricantes suos estavam desesperados para a batalha do relgio eletrnico, a ser travada no decorrer da dcada seguinte entre suos, japoneses e norte-americanos. Em 1975, as exportaes de relgios suos declinaram em 22% e a indstria entrou em severa crise. Enquanto isso, primeiro os japoneses e depois os fabricantes de Hong Kong, assenhorearam-se do mercado de relgios analgicos e digitais. O Japo ficou com o segmento de preos mdios e mdio-altos, enquanto Hong Kong dominou o segmento de preos baixos. Os suos estavam cada vez mais restritos a uma faixa limitada do mercado: a de relgios de alto preo, porm de baixo volume. Isso significava, para os suos, fechamento de fbricas, desaparecimento de marcas famosas e desemprego. A miopia de marketing Como a orientao para o produto sustenta que os consumidores preferem produtos de mais qualidade, melhor desempenho e aspectos inovadores, as empresas com essa filosofia devem aprimorar seus produtos o tempo todo. Logo, o conceito de produto tambm pode levar  miopia em marketing , termo originalmente utilizado por Levitt (1960). Um exemplo dado em seu artigo o dos administradores das estradas de ferro. Esses administradores pensavam que os usurios desejam trens, e no transportes, subestimando a crescente concorrncia dos avies, nibus, caminhes e automveis. Existem outros casos de fracasso de empresas por serem orientadas para o produto quando no deveriam s-lo. Um caso clssico contado: uma metalrgica colocou no mercado um arquivo de pastas suspensas que, segundo a propaganda, poderia cair do quarto andar de um edifcio que no quebrava. O arquivo pode at ser bom, mas ningum vai jogar um arquivo do quarto andar de um edifcio. A racionalidade do produtor sobreps-se do comprador no momento em que a qualidade foi definida como aquilo que o produtor achava que era bom, e no os compradores. Mais do que isso, o produtor vendia arquivos de pastas suspensas enquanto o comprador comprava um organizador de papis. Vrios casos deste tipo so mencionados no artigo Miopia em marketing, que Theodore Levitt escreveu em 1960. Apesar de ser muito antigo e de muitas de suas ideias serem datadas, as ideias originais do artigo so importantssimas. Esse artigo considerado pelos acadmicos em marketing como o artigo mais importante da rea j escrito at hoje. 1.2.2 ORIENTAO PARA VENDAS Na orientao para o produto, a operao da empresa pode ser particularmente cara. Afinal, ao definir temporariamente o formato e o nvel de qualidade do produto, o produtor pode estar oferecendo um valor incompatvel com o uso que ser dado ao produto. Veja o caso do arquivo na seo anterior! Era bastante natural que o departamento de vendas tomasse para si a responsabilidade de manter a empresa no mercado em tempos de crise. E assim foi feito em muitos casos, dando origem ao que chamamos de orientao para vendas. Na verdade, no apenas vendas, mas tambm promoes e propaganda ganharam muita importncia. Premissas da orientao para vendas A orientao para vendas assume que clientes no iro comprar produtos sem uma motivao externa forte. E mesmo que comprem, no compraro tanto quanto poderiam. Em suma, sempre possvel vender mais. A orientao para vendas envolve a concentrao das atividades de marketing na venda dos produtos disponveis e, normalmente, usada quando a oferta de produtos e servios maior que a demanda. Ou seja, a orientao de vendas parte do princpio de que os consumidores e as empresas, por vontade prpria, normalmente no compram os produtos da organizao em quantidade suficiente. A organizao deve, portanto, empreender um esforo agressivo de vendas e promoo, e os consumidores devem ser persuadidos a comprar. Clientes insatisfeitos podem surgir e dificultar o trabalho das equipes de vendas, prejudicando os efeitos da propaganda e das promoes. Porm, sua insatisfao ser em vo porque todos os concorrentes trabalham com os mesmos objetivos, sendo infrutfero procurar um fornecedor que compreenda melhor seus desejos. A maioria das empresas pratica a orientao para vendas quando tm excesso de capacidade. Em economias industriais modernas, a capacidade produtiva aumentou at o ponto em que a maioria dos mercados de compradores  os compradores so predominantes  , e os vendedores tm de correr atrs dos clientes. Clientes potenciais so bombardeados por comerciais de TV, anncios em jornais, malas diretas e telefonemas de vendedores com o propsito nico de gerar vendas em curto prazo para a empresa. Essa mentalidade se expressa no  vender a qualquer custo . As caractersticas da orientao para vendas Sumarizando, as principais caractersticas da orientao para vendas so as seguintes: Surge com a saturao do paradigma dominante anteriormente  orientao para o produto. Produtos so vendidos, e no comprados. nfase em vendas e promoes. Lucros decorrem do volume de vendas. E vendas funo direta dos investimentos em composto promocional. Consumidor  vtima : pouco exigente e no tem muitas escolhas. As manifestaes contemporneas da orientao para vendas Assim como ainda h indstrias em que a orientao para o produto prevalece, o mesmo ocorre com a orientao para vendas. De acordo com Kotler (2000), essa abordagem ainda usada em produtos no procurados  como seguros de vida, seguro funeral  , instituies sem fins lucrativos ou campanhas polticas. A esta lista, podemos acrescentar todas as indstrias em que h predominncia de propaganda e vendas agressivas. Como exemplo, temos alguns setores do varejo de eletrodomsticos e de utenslios para o lar. fcil observar que a empresa orientada para vendas utiliza equipe de vendedores agressivos, campanhas de propaganda intensa e esquemas de promoo de vendas ousados; tudo para pressionar os compradores. Quase nenhuma ateno dada aos desejos e s necessidades dos clientes, nem mesmo ao produto. A orientao de vendas uma resposta empresarial at comum quando a oferta est bem acima da demanda e se intensifica a disputa pelo cliente, podendo despertar uma reao negativa nos consumidores  por exemplo, receber uma ligao de operadora de telemarketing no sbado pela manh. 1.2.3 ORIENTAO PARA O MERCADO Pode-se acreditar que a saturao da orientao para vendas criou as condies propcias para o surgimento de uma nova forma de relacionamento entre empresas e clientes. Esta nova forma, a orientao para o mercado, marcada por uma descoberta  se no inveno  do consumidor e pela contnua preocupao com suas necessidades e seus desejos. Orientao para Mercado: Abordagem que depende da compreenso das necessidades ou dos desejos dos clientes e da construo de produtos e servios para satisfaz-los (CHRUCHILL & PETER, 2000). A era que dura desde os anos 50 at agora foi caracterizada pela orientao ao consumidor, ou seja, atendimento a suas necessidades e seus desejos. Nessa forma de relacionamento, a satisfao do cliente o grande impulsionador do negcio. Afinal, por que gastar tanto dinheiro com propaganda e vendas se podemos perguntar ao cliente o que ele quer? Essa informao pode ser usada para fazer o produto que o cliente quer. As vendas deste produto seriam impulsionadas pela satisfao do cliente, o que gera a fidelidade desse mesmo cliente. Fidelidade: Clientes satisfeitos  vide satisfao do cliente  repetem suas compras e falam aos outros sobre suas boas experincias com o produto. A orientao para o mercado baseia-se fortemente na integrao das atividades da empresa no sentido de atender aos clientes. Vender produtos deixou de ser atividade apenas do departamento de vendas, passando a ser de toda a empresa. Afinal, os vendedores vendem produtos projetados pelo pessoal de engenharia de projetos, e estes atendem s especificaes passadas pelo pessoal de inteligncia de marketing. Todas essas atividades dependem de boa seleo de pessoas, motivao e boa sade financeira. Dessa forma, todos os setores da empresa passam a funcionar para um nico objetivo: o de atender as necessidades e os desejos de clientes como forma de atingir os objetivos da organizao  lucro para os proprietrios ou acionistas. Theodore Levitt elaborou uma comparao perspicaz entre as orientaes de vendas e de mercado (marketing): A venda est voltada para as necessidades do vendedor; o marketing, para as necessidades do comprador. A venda preocupa-se com a necessidade do vendedor de converter seu produto em dinheiro; o marketing, com a ideia de satisfazer as necessidades do cliente por meio do produto e de todo um conjunto de coisas associado a sua criao, entrega e consumo final. A orientao de marketing ento uma filosofia empresarial que desafia as trs orientaes de produo, produto e venda. Ela sustenta que a chave para alcanar as metas organizacionais est no fato de a empresa ser mais efetiva do que a concorrncia na criao, entrega e comunicao de valor para o cliente de seus mercados-alvo selecionados. Um exemplo clssico de orientao para o mercado a cadeia de restaurantes Mc Donald s. Eles sabem que os clientes procuram uma forma de alimentao rpida e de boa qualidade, e a preos razoveis. Ento, eles desenvolvem produtos com este objetivo em mente. Os produtos so preparados de forma a unir flexibilidade operacional e qualidade constante em todas as lojas do mundo. O hambrguer do McDonald s pode no ser o melhor da cidade em nenhuma das cidades em que a empresa opera, mas so aceitveis em qualquer lugar. Acima de tudo, so muito parecidos entre si. Tanto que o Big Mac o mesmo, no importa onde. Esse sanduche usado como ndice de adio de valor ao produto por economias diferentes. O mais caro do mundo o da Noruega, que custa U$ 7,88, e o mais barato o da Malsia, custando U$1,70 (Para saber mais sobre o ndice Big Mac, veja http://www.economist.com/markets/Bigmac/Index.cfm). Dessa forma, o cliente sempre sabe o que vai receber, reduzindo a incerteza sobre o produto a quase zero. Voc percebe isso quando est procurando o que comer na Bratislava. verdade que as operaes do Mc Donald s no so livres de fortes crticas. Usando o conceito de marketing societal...  (...) a tarefa da organizao determinar as necessidades, os desejos e os interesses dos mercados-alvos, fornecer as satisfaes desejadas mais eficaz e eficientemente do que a concorrncia, de uma maneira que preserve ou melhore o bem-estar do consumidor e da sociedade. (KOTLER, 2000, p. 47) Eficincia: Relao entre objetivos pretendidos e resultados efetivamente alcanados: quanto mais prximo dos objetivos pretendidos, mais eficaz o sistema. Os clientes do Mc Donald s podem ter problemas de sade devido forma como os produtos da empresa so preparados. Isso pode indicar que, apesar de ser orientado para o mercado, o Mc Donald s no satisfaz as necessidades do cliente em longo prazo. Respeito ao cidado e sustentabilidade so conceitos relativamente novos, mas j completamente incorporados ao credo de muitas empresas. Resta saber se a adoo desses conceitos gera atitudes positivas e compra. Marketing na prtica: McDonalds 52 milhes de consumidores visitam os restaurantes McDonalds em todo mundo a cada dia. O crdito desse desempenho origina-se de uma forte orientao de marketing: O McDonalds sabe como servir as pessoas e adaptar-se aos desejos dos clientes, que mudam o tempo todo. A filosofia de marketing da empresa percebida no lema  Q.S.C&V (Quality, Service, Cleanliness & Value)  Qualidade, Servio, Limpeza e Valor. Os clientes entram em um restaurante limpssimo, vo at um balconista amvel, recebem basicamente uma refeio gostosa e comem l mesmo ou levam para casa. O McDonalds tornou-se o mestre da arte em servir consumidores e ensina cuidadosamente o bsico a seus empregados e franqueados. A marca investe mais de US$ 1 bilho anuais em treinamento. O McDonalds acompanha a qualidade dos seus produtos e servios atravs de uma contnua pesquisa junto aos clientes e esfora-se para aprimorar os mtodos de produo do hambrguer a fim de simplificar as operaes, reduzir os custos, apressar o servio e oferecer maior valor aos consumidores. O hambrguer do McDonalds tem 260 calorias, 9 gramas de gordura e o mesmo tamanho de quando foi introduzido em 1955. Alm desses esforos, cada restaurante trabalha para integrar-se a sua vizinhana atravs de um envolvimento comunitrio e de projeto de servios. O McDonalds adapta seu cardpio e servio ao gosto local e a seus clientes. Portanto, focalizando o consumidor, o McDonalds tornou-se a maior cadeia de varejo alimentar do mundo, englobando hoje 20% dos negcios de fast-food nos Estados Unidos e expandindo rapidamente a sua presena mundial. Em 2006, o instituto The Great Place to work classificou o McDonalds como a melhor empresa para se trabalhar na Amrica Latina. Premissas da orientao para o mercado A orientao para o mercado assume, acima de tudo, que o cliente sabe o que quer. Alis, a possibilidade de observar essas necessidades teve um papel fundamental no desenvolvimento do marketing. Ele foi fortemente influenciado pelas novas teorias vindas da Psicologia Social, de novos mtodos de coleta e anlise de dados, e da disponibilidade de poder computacional para calcular modelos matemticos complexos. Assim sendo, da mesma forma que a orientao para o produto, a orientao para o mercado confia na racionalidade do consumidor. A grande diferena aqui que a qualidade do produto definida pelo cliente, e no pelo produtor. Muitas empresas adotaram fielmente o conceito de marketing, como por exemplo: Disney, Procter & Gamble, Wal-Mart, McDonalds. O movimento da era da orientao para o mercado foi para descobrir o que realmente os consumidores querem com o objetivo de satisfazer as necessidades e os desejos desses consumidores. O marketing comea e termina com o que consumido. Sumrio: as caractersticas da orientao para o mercado Sumarizando, as principais caractersticas da orientao para o mercado so as seguintes: Necessidades e desejos do cliente so guias do desenvolvimento dos produtos. Produtos so comprados, e no vendidos. nfase em pesquisa, planejamento e integrao das atividades da empresa. Lucros decorrem da satisfao dos clientes. Torna a orientao para vendas obsoleta, pois novas vendas decorrem de satisfao, e no de mais investimentos em propaganda, promoes e venda pessoal. O quadro abaixo resume as teorias anteriormente apresentadas: EraPerodo aproximadoAtitude predominanteProduoantes dos anos 20produto bom se vende por si mesmo.Vendasantes dos anos 50propaganda e vendas criativas convencero a comprar.Marketingsegunda metade do sculo XXconsumidor rei; busque uma necessidade e satisfaa-a. 1.2.4 DEPOIS DA ORIENTAO PARA O MERCADO importante notar que as empresas no atendem s necessidades de seus clientes por razes ticas ou humanitrias, mas sim por razes econmicas. Dessa forma, a orientao para o mercado apenas mais um dos paradigmas de relacionamento entre empresas e clientes. Ainda mais. Podemos dizer que, perante a necessidade de validar-se historicamente, os prprios autores de marketing adotaram esta sucesso de eventos: orientao para produtos  saturao  orientao para vendas  saturao  orientao para o mercado. Sendo assim, o chamado  marketing estava historicamente contextualizado entre seus pares. No entanto, absolutamente natural que o fenmeno descrito chegue prpria orientao para o mercado. Vrias etiquetas de marketing surgiram ao longo dos ltimos anos: marketing verde, hipermarketing, marketing de permisso, marketing promocional, marketing pessoal, vipermarketing... Vrias dessas etiquetas se referem exatamente ao mesmo fenmeno  muitas vezes, puro e simples marketing  e visam, fundamentalmente, vender livros e consultoria dos autores. Algumas etiquetas, no entanto, receberam a ateno de acadmicos de marketing, como as de marketing de servios e marketing industrial. Um  filhote dessas etiquetas o marketing de relacionamento, e est sendo hoje considerado uma das perspectivas dominantes de relacionamento com clientes. Segundo esta perspectiva, clientes so parceiros de negcios e devem ser atendidos um a um, com ateno individualizada. No mbito das relaes com clientes individuais, tornou-se fundamental a coleta de informaes sobre o comportamento dos indivduos. Um instrumento diretamente ligado ao desenvolvimento do marketing de relacionamento o CRM  Customer Relationship Management. Este instrumento viabiliza a coleta e o uso das informaes sobre clientes, o que a principal arma do marketing direto. Marketing Transacional e Marketing Relacional Devemos notar, no entanto, que a orientao para o relacionamento com o cliente ainda um fenmeno relativamente restrito s trocas entre clientes corporativos. No mbito das trocas entre clientes individuais e empresas, a orientao para o mercado ainda extremamente comum e eficaz. Na verdade, se considerarmos marketing como um estudo das relaes de troca, o que ocorre hoje em dia a convivncia entre dois paradigmas dominantes: o marketing transacional e o marketing relacional. No marketing transacional, as trocas momentneas so mais frequentes. o caso da compra de um refrigerante. A Coca-Cola no guarda informaes sobre cada um de seus clientes individuais. Isso seria impossvel, dadas as tecnologias disponveis no momento. Ao comprar Coca-Cola para consumo imediato, por exemplo, ns vamos ao bar e pedimos uma garrafa ou lata, pagamos, tomamos e vamos embora. Para consumo futuro, vemos um  six-pack , de garrafas de dois (ou mais) litros, em um supermercado, colocamos no carrinho, pagamos e samos. Esses episdios se repetem inmeras vezes a longo da vida. Somos consumidores de Coca-Cola. Cada um desses episdios exaustivamente estudado por profissionais de marketing para calibrar uma srie de aspectos. Qual o melhor preo para uma lata de Coca-Cola? e diversas situaes diferentes (e.g. na praia versus em um restaurante)? Qual a elasticidade-preo do produto? Qual a melhor posio para as garrafas de 2,5 litros em um expositor  geladeira com porta de vidro? Como atingir pessoas com mais de 50 anos? Etc. No marketing relacional, as trocas imediatas so menos importantes do que a manuteno de um relacionamento longo e duradouro. Dessa forma, ao invs de focalizar o episdio de troca, a empresa tem em foco o relacionamento com o seu cliente. 2 O MARKETING MIX  VARIVEIS CONTROLVEIS Aborda-se, na sequncia, resumidamente, o composto mercadolgico, mais conhecido como 4 Ps ou mix de marketing. O composto mercadolgico o mnimo que uma empresa precisa considerar para realizar a funo do marketing com propriedade. Cabe empresa manipular os 4 Ps  Produto, Preo, Praa e Promoo  para atingir os seus objetivos estratgicos e, por isso, os 4 Ps so considerados variveis controlveis, ou seja, esto sob o controle da empresa. 2.1 ESTRATGIA DO PRODUTO No se pode estudar administrao mercadolgica sem que se discuta detalhadamente cada elemento do composto mercadolgico, dentro os quais o produto. O que ?  E qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para aquisio, ateno, utilizao ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou necessidade (KOTLER E ARMSTRONG, 1993).  Produtos so ferramentas para a soluo de problemas (LEVITT, 1990).  Os produtos comercializados incluem bens fsicos, servios, experincias, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizaes, informaes e ideias (KOTLER, 2000). Classicamente, os produtos podiam ser divididos em trs categorias ou grupos: Bens; Servios; Ideias. No entanto, com o passar do tempo, foram surgindo novas classificaes, como segue. Classificao de produtos (KOTLER E ARMSTRONG, 1993) Bens durveis, bens no durveis e servios; (Durabilidade e tangibilidade) Bens de consumo: convenincia (primeira necessidade impulso, emergncia), compra comparada, especiais, no procurados; (Bens de consumo) Bens industriais: materiais e peas, itens de capital, suprimentos e servios para negcios. Classificao de produtos (RICHERS, 2000) Consumo: Bens de convenincia (impulso, bsicos, de emergncia); Bens de comparao (videocassete, lava-roupa, computador); Bens de especialidade (automveis de luxo, roupas de estilistas, comida natural); Industriais: Matrias-primas; Semimanufaturados; Instalaes e equipamentos; Suprimentos; Servios A partir de algo tangvel (telefonia, transporte); A partir de algo intangvel (consultoria, mdicos). Classificao de produtos (KOTLER, 2000) Bens fsicos: que so os produtos tangveis, possveis de serem tocados, sejam eles mveis ou imveis, como por exemplo carros, roupas, casas e apartamentos; Servios: que so os produtos intangveis, portanto, no podem ser tocados, como por exemplo um corte de cabelo, uma aula, uma viagem; Pessoas: personalidades ou celebridades, como por exemplo a Mulher Samambaia; Locais: geralmente cidades, como por exemplo So Joaquim, Florianpolis, Cancun ou a Serra do Rio do Rastro; Organizaes: como o Greenpeace ou a Pastoral da Criana; Ideias: os direitos autorais de um livro para o cinema, um site na Internet, a Nike. Para planejar sua oferta de mercado, a empresa precisa pensar atravs de nveis que, como pode ser observado nos dois exemplos abaixo, vo evoluindo com o tempo. Nveis de um produto (KOTLER E ARMSTRONG, 1993) Produto bsico: benefcio ou servio bsico; Produto tangvel: marca, embalagem, caractersticas, estilo, qualidade; Produto ampliado: instalao, servios ps-venda, garantia, entrega e crdito. Nveis de um produto (KOTLER, 2000) Benefcio central: o servio ou benefcio fundamental que o cliente est realmente comprando: pernoite em hotel, o comprador de uma furadeira est comprando furos; Produto bsico: o profissional de marketing transforma o benefcio central em um produto bsico. Assim, um quarto de hotel inclui uma cama, banheiro, toalhas, escrivaninha, penteadeira e armrio; Produto esperado: atributos e condies que os compradores normalmente esperam ao comprar o produto bsico: cama arrumada, toalhas limpas, lmpadas que funcionem, tranquilidade; Produto ampliado: excede as expectativas do cliente: aparelho de TV com controle remoto, flores frescas, registro rpido, check-out expresso, boas refeies e servio de quarto.  No venda a carne, venda o assado . A concorrncia atualmente acontece nesse nvel. Produto potencial: abrange todos os aumentos e transformaes a que o produto deve ser submetido no futuro. E onde as empresas procuram novas maneiras de satisfazer os clientes e diferenciar sua oferta. Hotis exclusivamente com sutes, onde os hspedes ocupam uma srie de quartos, representam uma transformao inovadora do produto hotel tradicional. Hierarquia de produto Podemos identificar sete nveis de hierarquia de produto (exemplificados com seguros de vida): Famlia de necessidade: a necessidade central que sustenta a existncia de uma famlia de produtos. Ex: Segurana; Famlia de produtos: todas as classes de produtos que podem satisfazer uma necessidade central com razovel eficcia. Ex.: poupana e renda; Classe de produtos: um grupo de produtos dentro da famlia de produtos que tm, reconhecidamente, certa coerncia funcional. Ex. Instrumentos financeiros. Linha de produtos: um grupo de produtos dentro de uma classe de produtos que esto intimamente relacionados porque desempenham uma funo similar, sendo vendidos para os mesmos grupos de clientes e comercializados atravs dos mesmos canais, ou que se incluem em determinadas faixas de preos. Ex.: seguro de vida; Tipo de produto: um grupo de itens dentro de uma linha de produtos que compartilham uma das diversas formas possveis do produto. Ex.: seguro de vida anual; Marca: o nome, associado a um ou mais itens da linha de produtos, que usado para identificar a fonte ou carter do item ou dos itens. Ex.: Ita Seguros; Item (tambm chamado de unidade de estoque ou variante de produto): uma unidade distinta dentro de uma marca ou linha de produtos que se distingue pelo tamanho, preo, aparncia ou outro atributo. Ex.: Seguro de vida anual renovvel da Ita Seguros. Composto de produto O composto de produto, tambm conhecido como mix de produtos ou sortimento de produtos o conjunto de produtos e itens que um vendedor pe venda, ou seja, a totalidade de produtos que a empresa disponibiliza para o mercado. O composto de produto de uma empresa possui abrangncia, extenso, profundidade e consistncia especficas: Abrangncia: refere-se as quantidades diferentes de linhas de produto com as quais a empresa trabalha. Extenso: refere-se ao nmero total de itens no composto. Profundidade: refere-se a quantas opes so oferecidas em cada produto na linha. So os diferentes tamanhos, embalagens, etc. de cada produto. Consistncia: refere-se proximidade com que as vrias linhas de produtos esto ligadas quanto ao seu uso final, s exigncias de produo, aos canais de distribuio ou a algum outro critrio. Essas quatro dimenses do composto de produtos permitem empresa expandir seus negcios de quatro maneiras: Ela pode adicionar novas linhas de produto, ampliando assim a abrangncia do seu composto de produtos; Ela pode aumentar a extenso da linha de produto, acrescentando a esta, novos produtos; Ela pode adicionar mais opes para cada produto e aprofundar o seu composto de produtos; Ela pode perseguir maior consistncia na linha de produtos, desejando adquirir forte reputao em uma nica rea. 2.1.1 O CONCEITO DE PRODUTO DE THEODORE LEVITT Segundo Levitt (1990), as pessoas compram produtos (puramente tangveis, ou puramente intangveis, ou hbridos) a fim de resolver problemas. Se o comprador no quiser comprar por falta de ajuda em desenhos e aplicaes, no se trata de um produto, porque no satisfaz a necessidade de resolver o problema. Outros impedimentos para a compra de um produto podem ser: Estilo inadequado; Entrega incerta; Condies de venda inaceitveis; Manuteno difcil; Vendedor impertinente; Proposta de compra com erros ortogrficos; Falta de clareza na proposta de compra; Loja com mau odor; Reputao geral do fornecedor questionvel. Se todas ou algumas dessas coisas impedem o cliente potencial de comprar, ento evidente que ele concebe o produto como mais do que apenas uma  coisa genrica da engenharia produzida na fbrica, do que o feixe de benefcios genricos descritos na proposta, ou o item genrico que est sendo exibido. O produto genrico o mnimo necessrio para que seu produtor o oferea. Para o comprador potencial, o produto um aglomerado complexo de satisfaes de valor. O produto , assim, algo que precisa ser administrado por possuir uma gama de possibilidades, como demonstrado na Figura 1. O Produto Genrico a coisa substantiva, rudimentar, sem a qual no existe a oportunidade de entrar no jogo de participao de mercado. Para um produtor de ao o ao em si. Para um corretor de imveis, so as propriedades para vender. Para um varejista uma loja com um composto de certas coisas vendveis. Para um advogado ter passado no exame da OAB. Um cliente espera mais do que o produto genrico quando paga, nominalmente, por esse produto. A menos que suas expectativas mnimas sejam satisfeitas, no haver a venda. E se no for vendido, o produto no existe pois, comercialmente, no h produto quando o produto no tem aceitadores. O Produto Esperado representa as expectativas mnimas do cliente, incluindo o produto genrico. Embora variem com os clientes, condies, indstrias e outras coisas, cada cliente tem condies mnimas para comprar, que excedem o produto genrico em si. Dependendo do produto, preciso mais que o preo certo: preciso a entrega certa, a quantidade certa, na ocasio apropriada, nas condies de pagamento certas e, dependendo do cliente, do apoio e do auxlio tcnico certo. Quando o cliente espera mais do que o produto genrico, este somente pode ser vendido se as expectativas forem satisfeitas. Os meios diferentes pelos quais os concorrentes procuram atender a essas expectativas que distinguem as ofertas umas das outras.  Figura 1 O conceito total de produto Nota: os pontos dentro de cada anel representam atividades especficas ou atributos tangveis. Por exemplo, dento de  produto esperado , esto as condies de entrega, servios de instalao, servios de ps compra, manuteno, peas de reposio, convenincia de embalagem e coisas parecidas. O produto aumentado prev que a diferenciao no se esgota meramente dando ao cliente o que ele espera. O que ele espera pode ser aumentado, oferecendo-lhe mais do que ele pensa que necessita ou do que se acostumou a esperar. Um exemplo quando um fabricante de produtos de beleza oferece tcnicas de administrao de depsitos e programas de treinamento aos empregados de seus distribuidores; outro exemplo quando um fabricante de computadores implanta um mdulo de diagnsticos de software, que automaticamente localiza a fonte de falha ou quebra. O processo de prover esses aumentos pode, no decurso do tempo, educar o comprador sobre o que lhe razovel esperar do vendedor. Por conseguinte, o tamanho e o contedo de um produto consistem, primeiramente, no produto genrico e nas expectativas originadas pelo cliente quanto s condies que precisam ser cumpridas para que o compre, e nos valores criados pelo vendedor quanto procura de vantagens competitivas adicionais. No entanto, nem todos os clientes para todos os produtos e sob todas as circunstncias podem ser atrados por um feixe sempre crescente dessas  satisfaes de valor diferenciadoras. Alguns clientes podem preferir preos mais baixos a mais  aumentos no produto. Alm do mais, pode se estabelecer a regra de que, com quanto mais sucesso um vendedor expande o mercado ao ensinar e auxiliar os clientes no uso de seu produto, tanto mais vulnervel ele se torna s perdas desses clientes. O produto aumentado uma condio nica de mercados relativamente maduros ou de clientes relativamente experientes ou sofisticados. Em mercados maduros com clientes experientes, o vendedor pode ser condenado ao purgatrio da concorrncia apenas de preo. O produto potencial consiste em tudo potencialmente vivel e capaz de atrair e manter clientes. Enquanto o produto aumentado significa tudo o que foi ou est sendo feito, o produto potencial refere-se ao que resta ser feito, isto , o que for possvel. O que pode ser possvel no estritamente uma questo do que puramente imaginvel, em base do que ou pode ser conhecido, a respeito dos clientes e concorrentes. Geralmente isso depende muito de condies mutveis. Tudo isso foi sucintamente descrito em 1976 pelo professor E. Raymond Corey, da Escola de Administrao de Harvard:  ...a forma de um produto uma varivel, no um dado conhecido, no desenvolvimento da estratgia de mercado. Produtos so planejados e desenvolvidos para servirem a mercados .  ...o  produto o que o produto faz; o pacote total de benefcios que o cliente recebe quando compra...Embora esse produto pudesse, no mais estreito dos sentidos, ser indiferencivel, um fornecedor individual pode diferenciar seu produto das ofertas competitivas por meio dos servios, disponibilidade do produto e imagem da marca. E a diferenciao, sob um aspecto ou outro, a base para o desenvolvimento de uma franquia de mercado .  ...o produto, neste sentido amplo, ter significado diferente para clientes diferentes. Esta considerao importante no que tange tanto seleo de mercado como poltica de preos . No mercado de hoje, a maioria dos produtos aumentado, e a maior parte da concorrncia centralizada na natureza e no grau desse aumento. No de surpreender que o aumento eleve os custos para o produtor. Algumas vezes os profissionais de marketing ganham uma vantagem estratgica ao eliminar todos os aumentos e retornar para o produto esperado ou central, e com isso diminuem o preo. Essas vantagens so normalmente temporrias porque os concorrentes tendero a responder acrescentando vantagens aos seus produtos. 2.1.2 DECISES DE MARCAS A criao e gesto de marca o problema principal na estratgia do produto. Por um lado, desenvolver um produto de marca requer um grande investimento de longo prazo, especialmente em propaganda, promoo e embalagem. Muitas empresas orientadas para marcas terceirizam a fabricao. Os fabricantes de Taiwan, por exemplo, produzem uma grande parcela das roupas e dos produtos eletrnicos vendidos no mundo, mas no com marcas de Taiwan. Por outro lado, os fabricantes acabam aprendendo que o poder no mercado reside em construir suas prprias marcas. As empresas japonesas e sul-coreanas no poupam gastos para construir nomes de marca como Sony, Toyota, Goldstar e Samsung. Mesmo quando essas empresas no tm mais condies de fabricar os produtos em sua terra natal, os nomes de marca continuam a obter a fidelidade do cliente. O que uma marca? Talvez a habilidade mais caracterstica dos profissionais de marketing seja sua capacidade de criar, manter, proteger e melhorar uma marca. Eles dizem que  o estabelecimento de uma marca a arte e a essncia do marketing . A American Marketing Association (AMA) define marca nos seguintes termos: Uma marca um nome, termo, smbolo, desenho  ou uma combinao desses elementos  que deve identificar os bens ou servios de uma empresa ou grupo de empresas e diferenci-los da concorrncia. De acordo com as leis comerciais, a empresa adquire direitos exclusivos e vitalcios sobre o uso do nome da marca. As marcas diferem de outras propriedades como patentes e direitos autorais, que possuem datas de expirao. A marca exerce uma multiplicidade de funes: identifica o uso do produto, podendo sugerir o seu manuseio ou seu valor intangvel; serve para proteger o produto contra imitaes, sobretudo quando alguns de seus elementos preponderantes no so patenteveis; a forma mais incisiva de diferenciar o produto de seus concorrentes diretos; e, por fim, constitui a base semntica mais direta para firmar e promover a imagem do produto. A marca deriva da misso da empresa, ou, mais diretamente, da habilidade com que esta consegue transmitir seus valores aos funcionrios e consumidores. Num estudo feito nos EUA, empresas bem-sucedidas como HP, 3M, Coca-Cola, Disney e Sony so citadas como exemplos de organizaes que comearam sem uma definio precisa sobre os seus objetivos e sua misso, mas que se mantiveram em p e cresceram em boa parte porque conseguiram passar seus valores aos funcionrios. A mensagem da Disney aos empregados era:  Somos uma companhia que vai fazer pessoas felizes . Uma marca essencialmente uma promessa da empresa de fornecer uma srie especfica de atributos, benefcios e servios uniformes aos compradores. As melhores marcas trazem uma garantia de qualidade. Mas uma marca um smbolo ainda mais complexo. Ela pode trazer at seis nveis de significado: Atributos: uma marca traz mente certos atributos. A Mercedes sugere automveis caros, bem construdos, de boa engenharia, durveis e de alto prestgio. Benefcios: os atributos devem ser traduzidos em benefcios funcionais e emocionais. O atributo  durvel poderia traduzir o benefcio funcional  no terei de comprar outro carro por muitos anos . O atributo  caro traduz o benefcio emocional  o carro me faz sentir importante e admirado . Valores: a marca tambm diz algo sobre os valores da empresa. A Mercedes simboliza alto desempenho, segurana e prestgio. Cultura: a marca pode representar certa cultura. A Mercedes representa a cultura germnica: organizada, eficiente, preocupada com a qualidade. Personalidade: a marca pode projetar certa personalidade. A Mercedes pode sugerir um chefe decidido (pessoa), um leo poderoso (animal) ou um palcio austero (objeto). Usurio: a marca sugere o tipo de consumidor que compra ou usa o produto. Poderamos esperar ver um alto executivo de 55 anos de idade atrs de um Mercedes, no uma secretria de 20 anos. Se a empresa trata uma marca apenas como um nome, est totalmente equivocada. O desafio em estabelecer uma marca desenvolver profundas associaes positivas em relao a ela. Os profissionais de marketing devem decidir em que nveis ancorar a identidade da marca. Seria um erro promover somente atributos. Primeiro, o comprador est menos interessado nas caractersticas que nos benefcios. Em segundo lugar, os concorrentes podem facilmente copiar as caractersticas. Em terceiro, as especificaes existentes podem se tornar menos desejveis mais tarde. Promover a marca com base em apenas um benefcio tambm pode ser arriscado. Suponhamos que a Mercedes promova seu principal benefcio como sendo o  alto desempenho . Logo surgem marcas concorrentes com desempenho igual ou superior. Ou suponha que os compradores de carros deem menos importncia ao alto desempenho, em comparao a outros benefcios. A Mercedes precisa de liberdade para se reposicionar, de modo a oferecer novos benefcios. Os significados mais permanentes de uma marca so seus valores, cultura e personalidade. Eles definem a essncia da marca. Um Mercedes representa alta tecnologia, desempenho e sucesso. A Mercedes deve projetar isso em sua estratgia de marca. Ela deve resistir ideia de comercializar um carro barato com seu nome, porque nesse caso ela diluiria o valor e a personalidade que construiu durante anos. Cada vez mais os valores das empresas se relacionam com a conservao do meio ambiente, alm de fatores mais tradicionais, como o respeito ao indivduo, a colaborao entre funcionrios e a satisfao do consumidor. Ao escolher a sua marca, no conceito da valorizao do indivduo, uma empresa deve proceder com muita cautela, procurando observar as seguintes recomendaes: A marca deve transmitir uma ideia a respeito do produto/empresa: Bombril, Unibanco, Nescau. Deve-se diferenciar claramente das outras marcas: Coca-Cola, Visa. Deve ser facilmente pronuncivel em qualquer lngua: Ford, Jeep. Deve ser breve e de fcil memorizao: Baby, Fanta. Deve sugerir algo sobre seus valores intrnsecos: Natura, Goumert. Deve evitar abreviaes e no ser longa demais: BCP (telecomunicaes, Sodexho Pass. Uma vez que desenvolver um nome de marca toma tempo e dinheiro na propaganda, na promoo e na embalagem, os profissionais de marketing protegem os nomes de marca ferozmente. As marcas ainda comandam a franquia do consumidor, um termo tcnico ara lealdade, mesmo quando substitutos razoveis so oferecidos a preos mais baixos. Autores de livros de marketing identificam quatro nveis de conscincia de marca: Atributos. Estas so normalmente frases adjetivas que, por meio da promoo, tornam-se anexadas a um produto:  A pausa que refresca ,  Qualidade um trabalho feito ,  Projetado como nenhum outro carro no mundo . Benefcios. Levitt argumentou que as pessoas no compram brocas, elas compram buracos. Atributos devem prover benefcios funcionais. A Volvo focaliza suas mensagens de propaganda na resistncia dos carros a batidas. A pessoas que compram Volvos esto comprando segurana como parte do pacote de benefcio do carro. Valores. Isto no significa valor monetrio; em vez disso estamos nos referindo aos valores de estilo de vida do consumidor. As pessoas compram relgios Rolex porque, alm de serem excelentes peas para marcar a hora, eles dizem alguma coisa sobre a autoimagem do comprador. tarefa do profissional de marketing determinar os valores dos produtos e achar os clientes com os quais esses valores combinam. Personalidade. Marcas refletem personalidade. Entre os motociclistas, a Harley-Davidson reflete uma personalidade diferente daquela de uma motocicleta BMW de passeio. As pessoas tendem a escolher produtos que combinam com suas percepes acerca de suas prprias personalidades. Equidade de marca (ou patrimnio de marca) o termo de marketing para o valor de uma marca em termos da conscincia e da qualidade percebida  em outras palavras, o seu poder de atrair e manter clientes. Enquanto a equidade difcil de medir e comparar ao longo de um mercado, ela carrega algumas vantagens claras de marketing. Custos de promoo podem ser diminudos porque os clientes j sabem sobre os produtos com alta equidade. Porque os clientes j esperam achar produtos de alta equidade na prateleira, esses produtos so mais fceis de vender aos membros do canal de distribuio. Desde que a maior parte dos nomes de marca ganhou confiana do cliente, seus produtores podem lanar extenses de marca com mais credibilidade. Adicionalmente, uma equidade de marca poderosa oferece ao produtor certa proteo contra os concorrentes que competem em uma base de preo. As pessoas pagam mais por um Mercedes, que, incidentalmente, chegou ao terceiro lugar nas listas dos nomes de marca mais poderosos na Alemanha e no Japo, enquanto os concorrentes do Mercedes fazem propaganda que os seus veculos do todo o valor do Mercedes por uma frao do seu custo. Profissionais de marketing devem administrar constantemente os seus nomes de marca. Algumas empresas instalaram  gerentes de equidade de marca para cuidar da qualidade de suas marcas, imagem de promoo e associaes de curto e longo prazos. De fato, algumas empresas veem marcas como seus maiores ativos; uma vez que uma das funes de marketing mais importantes de uma empresa manter seus clientes para sempre. A equidade de marca e a equidade do cliente esto diretamente relacionadas, se que no so a mesma coisa. Patrimnio de marca (brand equity) As marcas variam quanto ao seu poder e valor no mercado. Em um extremo esto as marcas que no so conhecidas pela maioria dos compradores. Em seguida vm as marcas que tm bom nvel de conscientizao de marca. Depois, as marcas com alto grau de aceitabilidade de marca, seguidas daquelas que possuem alto grau de preferncia de marca. Por fim, existem as marcas que possuem um alto grau de fidelidade marca. Uma prova definitiva de fidelidade marca se d quando um consumidor procura um produto de marca especfica em um supermercado e, ao no ach-lo, sai da loja em procura de outro local onde encontr-lo. Poucos clientes, entretanto, so fiis em relao marca, sendo classificadas cinco atitudes do cliente em relao marca, onde a ltima representa a mxima fidelidade: O cliente trocar a marca, especialmente por razes de preo. Sem fidelidade marca. O cliente est satisfeito. No h razo para trocar de marca. O cliente est satisfeito e incorrer em custos se trocar de marca. O cliente valoriza a marca e a considera parte de sua vida. O cliente devotado marca. O patrimnio da marca relaciona-se diretamente ao nmero de clientes nas classes 3, 4 ou 5. Tambm se relaciona com o grau de reconhecimento da marca, qualidade percebida da marca, a fortes associaes emocionais e mentais e a outras propriedades como patentes, marcas comerciais e relacionamento nos canais. As dez marcas mais valiosas do mundo, em 1997 eram (em ordem de valor): Coca-Cola, Marlboro, IBM, McDonalds, Disney, Sony, Kodak, Intel, Gillette e Budweiser. O patrimnio da marca Coca-Cola era de 48 bilhes de dlares (equivalente ao PIB de SC), o da Marlboro, 47 bilhes e o da IBM, 24 bilhes de dlares. Em 2008, as dez marcas mais valiosas do mundo foram (em ordem de valor): Coca-Cola, IBM, Microsoft, GE, Nokia, Toyota, Intel, Mc Donald s, Disney e Google. O patrimnio da marca Coca-Cola foi de 66,7 bilhes de dlares e o da IBM e Microsoft, de 59 bilhes de dlares. Em 2011, as dez marcas mais valiosas do mundo foram: Coca-Cola, Apple, IBM, Google, Microsoft, GE, Mc Donald s, Intel, Samsung e Toyota. O patrimnio da marca Coca-Cola foi de 77,8 bilhes de dlares e o da Apple (a empresa que mais ganhou valor em 2011) foi de 76,5 bilhes. J a IBM teve seu valor avaliado em 75,5 bilhes de dlares (Acesse ao site  HYPERLINK "http://www.interbrand.com/"www.interbrand.com). Um alto patrimnio de marca fornece uma srie de vantagens competitivas: A empresa ter os custos de marketing reduzidos devido conscientizao e fidelidade do consumidor em relao marca. A empresa ter mais poder de negociao como os distribuidores e varejistas porque os consumidores esperam que eles tenham a marca. A empresa pode cobrar um preo maior do que o de seus concorrentes porque a marca tem maior qualidade percebida. A empresa pode lanar extenses de linha mais facilmente, porque o nome de marca possui alta credibilidade. A marca oferece empresa certa defesa contra a concorrncia por preo. Um nome de marca precisa ser cuidadosamente gerenciado para que seu valor patrimonial no se deprecie. Isso requer manter e melhorar a conscientizao da marca, sua qualidade e sua funcionalidade percebidas e associaes positivas a ela. Essas tarefas exigem investimentos contnuos em P&D (pesquisa e desenvolvimento), publicidade habilidosa e excelente atendimento ao varejista e ao consumidor. Algumas empresas designam gerentes de patrimnio de marca para proteger a imagem da marca, as associaes e a qualidade, assim como para impedir que aes tticas de curto prazo feitas por gerentes de produtos prejudiquem a marca. Para alguns analistas, as marcas duram mais que os produtos e as instalaes concretas de uma empresa, e so seu principal bem durvel. De fato, toda marca poderosa representa um grupo de clientes fiis. Portanto, o bem fundamental que sustenta o patrimnio da marca o valor do cliente. Isso sugere que o foco mais apropriado do planejamento de marketing ampliar o valor do cliente fiel ao longo do tempo, com o gerenciamento da marca servindo como uma importante ferramenta de marketing.  Figura 2 Elementos do valor da marca. Infelizmente, muitas empresas gerenciam mal seu maior ativo  suas marcas. Na busca de lucros sempre maiores, fcil uma marca perder seu foco. Num estudo realizado nos EUA em vrios setores, somente 43% das empresas indicaram avaliar o patrimnio de marca. Enquanto 72% das empresas tinham confiana suficiente em seu patrimnio de marca para prever que a marca duraria dois anos sem o apoio financeiro, mais de dois teros dos entrevistados no tinham uma estratgia formal de marca em longo prazo. Alm disso, normalmente pensamos em patrimnio da marca como algo que agrega valor a produtos fsicos, mas as empresas de servios tambm o valorizam. medida que se intensifica a competio no mercado de valores, as empresas de servios financeiros gastam milhes em seus nomes de marca, a fim de atrair investidores. Assim como a Coca-Cola quer que voc beba seu refrigerante quando estiver com sede, a Merrill Lynch e o Chase querem que voc ligue para eles quando precisar de recomendaes financeiras. Proteo de marcas registradas As organizaes podem obter proteo legal para suas marcas registrando-as no governo. No Brasil, o rgo oficial o INPI  Instituto Nacional de Propriedade Industrial. O registro da marca, tornando-a uma marca registrada ou marca de servio, d ao proprietrio o direito exclusivo de uso sobre ela. Para proteger ainda mais a condio de marca registrada ou marca de servio de uma marca, a organizao deve us-la e identific-la como uma marca. A maneira bsica de fazer isso usar o smbolo em seguida a uma marca registrada ou marca de servio. Quando uma marca ainda est sendo registrada, a organizao pode usar o smbolo "! para mostrar que a marca sua propriedade exclusiva. A marca deve vir sempre em letras maisculas e a organizao no deve nunca alterar sua grafia. Apesar desses esforos, as pessoas podem, intencionalmente ou no, fazer uso indevido da marca registrada. Esse um problema particularmente no comrcio internacional, em que 5% de todos os bens so falsificados. Quando isso ocorre, cabe ao proprietrio tomar medidas legais para proteger seus direitos, processando os que fizeram uso indevido de sua marca. A Avon, por exemplo, processou com sucesso uma mulher que havia feito um registro para usar  avon.com como seu endereo na Internet. Tais casos podem se tornar mais comuns, porque as pessoas podem escolher qualquer nome no utilizado para um site na Internet, e o nmero de sites comerciais crescia numa velocidade de 8.000 por semana em 1996. As organizaes podem proteger no s as marcas nominais, mas tambm logotipos e a  embalagem comercial do produto  a aparncia distintiva que o pblico associa ao produto, como no caso de um design exclusivo. As organizaes que no tomam essas medidas arriscam-se a ver a marca perder sua proteo como marca registrada ou marca de servio. Aspirina, Maizena e Xerox so exemplos de marcas nominais que acabaram por se tornar genricas. s vezes, o pblico usa a marca como se ela fosse genrica, e o proprietrio tem muito trabalho para proteger seus direitos sobre a marca registrada. Exemplos dessas marcas incluem Maizena, Yakult, Coca-Cola, Danone e Gillette. Os proprietrios desses termos podem veicular anncios lembrando s pessoas que eles devem ser usados adequadamente. 2.1.3 EMBALAGEM E ROTULAGEM A maioria dos produtos deve ser embalada e rotulada. Muitas embalagens, como a garrafa da Coca-Cola, so mundialmente famosas. Alm disso, muitos profissionais de marketing chamam a embalagem de o quinto  P (do ingls packaging), juntamente com o produto, preo, praa e promoo. A maioria das empresas, contudo, trata a embalagem e a rotulagem como um elemento da estratgia do produto. Embalagem o conjunto de atividades de projeto e produo do recipiente ou envoltrio de um produto. Ela pode incluir at trs tipos de materiais: Embalagem primria: por exemplo, frasco; Embalagem secundria: por exemplo, caixa de papelo com 12 frascos; Embalagem de remessa: por exemplo, uma caixa maior com 4 caixas de papelo. Existem, ainda, dois tipos de embalagem: a de transporte e a de consumo. A embalagem passou a ser uma poderosa ferramenta de marketing. Embalagens bem desenhadas podem criar valores de convenincia e promocionais. No que se refere linha de produtos, as funes da embalagem so, essencialmente, as seguintes: Facilitar a armazenagem: os custos de armazenagem, na fbrica, nos pontos intermedirios de vendas e no ponto de venda, so crescentes; por essa razo, a embalagem deve ser adequada para reduzir os custos de estocagem e facilitar o manuseio do produto nos depsitos. Por isso tambm o tamanho e o formato das embalagens alteram-se para facilitar a paletizao de volumes para cargas e descargas e lotes econmicos para transporte e armazenagem. Quanto menor a necessidade de manuseio, menores so os custos de distribuio de um produto. Proteger e conservar o produto: a proteo contra as vibraes, presses, mudanas de temperatura e outros riscos durante o transporte do fabricante ao revendedor tem sugerido um sem nmero de inovaes em embalagens. A embalagem deve servir tambm para proteger o produto na prateleira do revendedor. A adoo de embalagens internas de papel alumnio e caixinhas externas de papelo tem procurado manter as propriedades do caf em p e tambm manter o sabor e o paladar originais. Posicionar o produto: o posicionamento do produto no ponto de venda ou junto ao pblico consumidor pode ser um fator diferenciador do produto para efeitos estratgicos em marketing. Um produto pode ser diferenciado de seu concorrente principal pelo uso adequada da embalagem. Os aspectos visuais e de formato da embalagem podem posicionar melhor um produto em seus segmentos de mercado e at mesmo ajudar a descobrir nichos de mercado (oportunidades no exploradas). Facilitar o uso do produto: o uso crescente de embalagens descartveis para bebidas (latas, plstico, vidro), para lminas de barbear e outros produtos prova a importncia que tem a embalagem como facilitadora do uso do produto. Efetivamente, a embalagem deve ser sempre adequada ao tipo de uso do produto. Ajudar a vender o produto: muitas compras de impulso em supermercados ou em lojas de especialidades podem ser creditadas s embalagens. O estmulo compra muitas vezes visual, a a entra o papel de uma embalagem: atrair a ateno atravs de um design grfico chamativo, combinao de cores, padronagens, formatos, estilos e ilustraes. O tipo de material utilizado tambm pode ser decisivo na escolha de um produto. Porm, em alguns casos como o dos requeijes e das geleias, que h muitos anos vm sendo vendidos em copos de vidros, alteraes drsticas de embalagens podem vir a prejudicar as vendas, sobretudo quando no so atrativas ou no oferecem nenhum tipo de facilidade de uso ou benefcio especfico. Vrios fatores contriburam para o crescimento das embalagens como uma ferramenta de marketing: Autosservio: um nmero crescente de produtos vendido na forma de autosservio. Num supermercado mdio, que estoca 30.000 itens, o comprador passa por cerca de 300 itens por minuto. Dado que 53% de todas as compras so feitas por impulso, a embalagem eficaz opera como um  comercial instantneo . A embalagem deve desempenhar muitas das tarefas de vendas: atrair a ateno, descrever os aspectos do produto, criar confiana no consumidor e transmitir uma imagem geral favorvel. Poder aquisitivo do consumidor: um aumento no poder aquisitivo do consumidor significa que os consumidores esto dispostos a pagar um pouco mais pela convenincia, pela aparncia, pela confiabilidade e pelo prestgio das melhores embalagens. Imagem da marca e da empresa: as embalagens contribuem para o reconhecimento instantneo da empresa ou da marca. A Campbell Soup Company estima que o comprador mdio v sua conhecida lata vermelha e branca 76 vezes por ano, criando o equivalente ao valor de 26 milhes de dlares em propaganda. Oportunidade de inovao: uma embalagem inovadora pode trazer inmeros benefcios para os consumidores e lucros para os fabricantes. Exemplo: embalagens de sabonetes lquidos. Desenvolver uma embalagem eficaz para um novo produto requer muitas decises: Estabelecer o conceito de embalagem: definir o que a embalagem basicamente e faz para o produto em questo; Decises sobre elementos adicionais: tamanho, forma, materiais, cores, texto e localizao da marca; Quantidade de texto,uso de celofane ou outros filmes transparentes, de bandejas de plstico ou de papel laminado, etc.; Deve ser considerado o uso de mecanismos que garantam a no violao do produto; Os diversos elementos da embalagem devem tambm estar harmonizados com as decises sobre determinao de preo, propaganda e outros fatores de marketing. Depois de projetada, a embalagem deve ser testada. Testes de engenharia so conduzidos para assegurar que a embalagem resista sob condies normais; testes visuais para assegurar que o texto esteja legvel e as cores, harmoniosas; testes de distribuidores para assegurar que os mesmos achem as embalagens atraentes e fceis de manusear; testes de consumidores para assegurar a resposta favorvel do consumidor. O desenvolvimento de embalagens eficazes pode ser bastante caro e levar meses para ser completado. As empresas devem prestar ateno s crescentes preocupaes ambientais e de segurana em relao s embalagens. A escassez de papel, alumnio e de outros materiais sugere que os profissionais de marketing devem tentar reduzir as embalagens. Muitas embalagens terminam como garrafas quebradas e latas amassadas sujando os rios e os campos. Todo esse lixo cria um grave problema de coleta, exigindo enormes quantidades de trabalho e energia. Dez dicas para desenvolver embalagens eficientes: deixe a autoridade e a responsabilidade mximas pela embalagem para o departamento de marketing; use equipes interfuncionais, que incluam pessoal de outras reas, como produo e engenharia; comece a trabalhar na embalagem de um novo produto no incio de seu processo de desenvolvimento; considere as necessidades dos clientes e dos revendedores; considere as embalagens dos concorrentes e possveis requisitos legais ou reguladores; considere a lucratividade como objetivo mais importante; no altere embalagens apenas por alterar; obtenha opinies de clientes e revendedores durante o processo de desenvolvimento; teste a embalagem no mercado; introduza mudanas na embalagem todas de uma s vez, e no gradualmente. Exemplos de tipos de embalagens e usos: papel, carto: sacos de papel, cartuchos, caixas, recipientes de fibra de papel, etc. Embalam produtos qumicos, farmacuticos, materiais de construo, alimentos, eletrodomsticos, etc.; papelo ondulado: caixas. Embalam produtos qumicos, farmacuticos, alimentos, bebidas, eletrodomsticos, produtos para exportao, maquinaria, etc.; metal: latas metlicas, bisnagas de alumnio, tambores. Embala produtos qumicos, farmacuticos, alimentos, bebidas, cosmticos, etc.; vidro: garrafas e potes. Embala produtos qumicos, farmacuticos, alimentos, bebidas, cosmticos, etc.; plstico: garrafas, potes, caixas, cestas, bisnagas. Embala produtos qumicos, farmacuticos, alimentos, bebidas, cosmticos, etc.; madeira: caixas de engradados para bebidas e frutas. Embala produtos qumicos, materiais de construo, exportao, maquinaria, etc.; txteis: sacarias de juta, de algodo, de fibras sintticas. Embala alimentos; materiais flexveis: envoltrio de papel de celofane, de filmes metlicos. Embala produtos qumicos, alimentos, cosmticos. 2.1.4 ROTULAGEM Os fabricantes devem rotular os produtos. O rtulo pode ser uma simples etiqueta presa ao produto ou um projeto grfico elaborado, que faa parte da embalagem. O rtulo pode trazer apenas o nome da marca ou conter bastante informao. Mesmo que o fabricante prefira um rtulo simples, a lei pode exigir informaes adicionais. Os rtulos auxiliam o esforo promocional da organizao tambm ao chamar ateno para os produtos e seus benefcios. Se a promoo enfatiza certas caractersticas ou mensagens sobre a qualidade dos produtos, elas podem ser reforadas nos rtulos. Muitos produtos alimentcios atraem consumidores preocupados com a sade com rtulos que anunciam  sem colesterol ou  com pouca gordura . Redatores habilidosos de rtulos escolhem as palavras com cuidado para promover os benefcios do produto, e no apenas para listar suas caractersticas. Para anunciar que os Doritos estavam numa embalagem maior e mais temperados, a empresa imprimiu:  Mais Sabor! na frente dos saquinhos. At mesmo datas de validade podem ser atraentes, como um  Desfrute at 20 de outubro . As informaes em rtulos podem ser teis tanto para revendedores como para usurios finais de um produto. Por exemplo, os revendedores de muitos produtos esperam que os rtulos tragam um cdigo universal de produto (UPC) ou cdigo de barra. O UPC identifica o produto por nmero de lote e tamanho ou peso e usado para escanear o preo no caixa (check-out). Os consumidores, por sua vez, esperam que os rtulos os ajudem a tomar decises de compra por indicar caractersticas dos produtos. Por exemplo, produtos alimentcios contm lista de ingredientes, enquanto peas para equipamentos ou mquinas de escritrio indicam os usos para os quais foram projetadas. Os rtulos podem conter instrues para ajudar os compradores a usar o produto corretamente, como no caso das instrues de lavagem que vm nas caixas de sabo em p. Os rtulos tambm podem explicar como cuidar de produtos, como instrues de limpeza em etiquetas de roupas. Para alguns produtos, o governo exige que os rtulos contenham informaes especficas. Etiquetas de roupas precisam indicar o tipo de fibras e os rtulos de alimentos preparados devem relacionar os ingredientes em ordem de peso. Os rtulos s podem fazer afirmaes referentes sade apenas quando elas forem cientificamente vlidas. Por exemplo, um fabricante de pratos congelados no pode afirmar que eles evitam doenas cardacas simplesmente por conter menos gorduras saturadas do que as marcas concorrentes. Alm disso, os rtulos s podem trazer informaes genricas como  light se elas forem comprovadas; qualquer alegao sobre os nutrientes deve satisfazer critrios especificados. O desafio de atender a tais regulamentaes proporcionou oportunidades para empresas que analisam rtulos de alimentos para certificar-se de que eles estejam de acordo com a lei. Movimentos de consumidores fizeram presso para sancionar leis que exigissem datao aberta (para descrever a validade do produto); preo unitrio (para atestar o custo do produto em unidades de medida-padro); rotulagem por classe (para avaliar o nvel de qualidade); e rotulagem de porcentagem (para mostrar a porcentagem de cada ingrediente importante). Implicaes globais das embalagens e rtulos Ao desenvolver embalagens e rtulos para mercados internacionais, os profissionais de marketing precisam levar em conta uma srie de questes: A embalagem deve ser durvel o suficiente para suportar o transporte por grandes distncias ou, s vezes, por meio de uma infraestrutura menos confivel do que a existente no pas de origem; preciso considerar as diferenas de lngua; quando a empresa vende para vrios pases, pode ser mais eficiente usar vrias lnguas numa mesma embalagem ou rtulo do que imprimir verses separadas para cada lngua. Para comercializar chocolates na Europa, por exemplo, a M&M imprime em cada pacote tantas lnguas diferentes quantas couberem. Alguns consumidores, especialmente os mexicanos, gostam de produtos que paream ter sido fabricados nos Estados Unidos; assim, alguns fabricantes imprimem o rtulo frontal em ingls e o rtulo de trs na lngua do pas. A embalagem deve ser coerente com os desejos e gostos locais. Por exemplo, na China, muitos consumidores consideram um frasco de xampu um artigo de luxo; ento, a Procter & Gamble comercializa com sucesso saquinhos de xampu para um nico uso. Na Unio Europeia h regulamentaes destinadas a incentivar o uso de produtos e embalagens no prejudiciais ao meio ambiente. Os produtos considerados no prejudiciais ao meio ambiente qualificam-se para usar um rtulo especial. Alm disso, uma regulamentao proposta na UE tenta proteger o meio ambiente, definindo, entre outras coisas, requisitos que tornem os materiais de embalagem mais fceis de reciclar. 2.1.5 O CICLO DE VIDA DO PRODUTO Um princpio simples de marketing sustenta que produtos, assim como organismos vivos, progridem por meio de quatro estgios, desde o nascimento, passando pelo crescimento at a maturidade, definhando ento para a morte. Alguns pensadores do marketing rejeitam essa ideia. Entretanto, o ciclo de vida do produto til como um modelo. Veja a Figura 3.  Figura 3 Ciclo de vida do produto. As estratgias de marketing que funcionam bem para jornais no so as mesmas que funcionam para programas de busca na Internet. H muitas razes para as diferenas, mas uma das mais importantes que esses produtos esto em diferentes estgios de seu ciclo de vida. Os produtos, como os seres vivos, podem ser vistos passando por certos estgios de vida. O ciclo de vida do produto , portanto, um modelo dos estgios do histrico de vendas e lucros de um produto. Introduo Durante o seu estgio de introduo, um novo produto entra no mercado. As vendas comeam lentamente, mais depois aumentam. Os custos costumam ser altos: os de produo porque os produtores ainda no tm experincia em sua fabricao, e os de marketing porque os vendedores precisam dedicar recursos a instruir os mercados-alvo sobre o que o novo produto e como ele ir benefici-los. O marketing durante esse estgio enfatiza a construo da demanda primria, ou demanda pela classe de produto como um todo, como ocorreu, por exemplo, com portes eltricos de garagem. Em outras palavras, os profissionais de marketing tentam estimular a demanda pelo tipo de produto e no por uma marca especfica. O objetivo fazer com que os compradores potenciais tomem conscincia do produto e experimentem-no. Como os custos so altos e as vendas esto apenas comeando a crescer, os lucros costumam ser negativos nesse estgio. Assim, um dos maiores desafios da fase de introduo manter dinheiro suficiente entrando para cobrir as despesas de construo da demanda. Dependendo do tamanho e reputao da empresa, o profissional de marketing pode ter tambm dificuldade para persuadir revendedores a trabalhar com o produto. Felizmente, os profissionais de marketing nesse estgio do ciclo de vida do produto tendem a enfrentar pouca concorrncia. Se eles conseguirem proteger algum aspecto do produto com uma patente ou registro, podem manter sua posio como nico fabricante do produto por anos. A falta de concorrncia, os altos custos e a necessidade de receita muitas vezes levam os profissionais de marketing a estabelecer um preo relativamente alto nesse estgio. Um exemplo de produto no estgio de introduo foi o telefone inteligente, com mostrador, leitor de carto magntico e teclado, que podia enviar e-mails e faxes, carregar nmeros de telefone de catlogos eletrnicos e conectar-se a bancos de dados para compras ou servios bancrios. Crescimento Durante o estgio de crescimento, as vendas sobem rapidamente conforme cada vez mais compradores comeam a experimentar o produto. Os lucros tambm sobem conforme os vendedores aprendem a fazer uso eficiente de suas instalaes de produo e canais de distribuio. Os desafios desse estgio incluem acompanhar a demanda e evitar os concorrentes, que so atrados para o mercado por causa do crescimento em vendas da empresa e das grandes margens de lucros. Em geral, a concorrncia faz os profissionais de marketing enfatizar a construo de demanda secundria, ou demanda para a marca, baixando os preos ou melhorando a imagem da marca. Peguemos o caso das ferramentas de busca para a Internet. Elas so necessrias porque a Internet contm dezenas de bilhes de palavras em documentos que no esto organizados para uma fcil localizao. Os criadores de ferramentas de busca compilam e indexam um catlogo eletrnico de contedo da Internet, depois fornecem o software para procurar no ndice palavras-chave ou conceitos bsicos especificados pelo usurio. A ferramenta de busca exibe uma lista de documentos com as palavras ou contextos. Quando o usurio clica em um item na lista, o programa de busca recupera o documento. Cerca de uma dzia de grandes empresas competem no mercado, incluindo as internacionais Google, Alta Vista, Yahoo! E Lycos, alm de Radaruol e Cad?, no Brasil. Outros programas de busca ainda esto sendo desenvolvidos, com seus criadores procurando maneiras de diferenciar suas ofertas. Por exemplo, a Electric Library indexa apenas fontes confiveis como jornais, peridicos, enciclopdias e um atlas mundial. Servindo como um filtro para informaes, ela oferece por uma tarifa mensal no apenas informaes, mas informaes em que os usurios podem confiar. Maturidade Um produto est maduro quando se torna conhecido no mercado e quando as vendas sobem mais gradualmente at atingir um plat. Como muitos compradores j possuem o produto, o crescimento das vendas mais lento e pode at comear a cair no final desse estgio. Por exemplo, no mercado maduro para computadores pessoais nos Estados Unidos, o crescimento das vendas caiu em 1996 para cerca da metade da taxa verificada no incio da dcada de 1990. A concorrncia faz os lucros se estabilizarem. Isso acontece porque os preos so reduzidos, enquanto o custo de atrair compradores pode aumentar. comum procurar novos mercados para produtos no estgio de maturidade. Quando o preo dos pagers e celulares caiu  para ter um celular no Brasil as pessoas chegavam a desembolsar 3.000 dlares -, os apelos dos fabricantes estenderam-se para alm dos empresrios, alcanando outros consumidores, como donas de casa ou adolescentes. Para atrair ainda mais os consumidores, alm de exibir novos modelos em cores vibrantes, os pagers e celulares so hoje encontrados em muitos pontos de venda, como lojas de departamentos e supermercados. Quando o mercado local de servios de entregas por navio e caminho comeou a se estabilizar, a Allied Van Lines, dos Estados Unidos, expandiu-se para mercados internacionais que ainda estavam em crescimento, formando parcerias com empresas em cada pas-alvo e desenvolvendo comunicaes de marketing para eles. Declnio Por fim, o volume de vendas da maioria dos produtos comea a cair. H muitas razes possveis para um declnio nas vendas. Talvez uma nova tecnologia tenha levado a uma alternativa superior. Por exemplo, num ano recente, CD players venderam mais do que toca-discos numa proporo de oito para um, e as previses indicavam que as vendas de toca-discos continuariam caindo. Alm disso, as necessidades ou valores podem mudar, de forma que o produto no seja mais relevante ou atraente. Como exemplo, podemos citar as vendas de passagens para voos transatlnticos no Concorde, que caram apesar do crescimento no trfego areo internacional. Aparentemente, as velocidades supersnicas do jato no compensam o preo das passagens, de 2.400 dlares, muito mais alto do que uma viagem de primeira classe num avio padro. Os profissionais de marketing podem responder ao declnio nas vendas procurando maneiras de manter o produto lucrativo. Uma abordagem cortar os custos. No caso dos toca-discos, os fabricantes fizeram isso limitando o nmero de modelos produzidos. Se um mercado de nicho continuar a demandar um produto, os preos podem ser elevados em alguns casos, como foi feito com os prprios toca-discos. Em geral, os profissionais de marketing podem modificar os produtos e procurar novos usos ou novos mercados para conter o declnio. Estgios do desenvolvimento do produto Algumas empresas entregam o desenvolvimento de novos produtos para um nico gerente de produto ou de marca que administra os produtos existentes assim como os novos dentro de sua rea, por exemplo, como faz a Avon com os produtos para pele e para a beleza. Outras empresas acreditam que isso um trabalho muito grande para uma nica pessoal, e passam todos os novos produtos para um gerente em separado. Algumas outras ainda estabelecem comits temporrios ou permanentes para administra novos produtos, dependendo da extenso da atividade da empresa relacionada a novos produtos. Enquanto os mecanismos de dentro da empresa para gerar novos produtos variam, a maior parte dos profissionais de marketing concorda que o desenvolvimento de produto progride tipicamente ao longo de seis estgios. Estgio 1: Gerar Ideias; Estgio 2: Selecionar Ideias; Estgio 3: Testar a ideia; Estgio 4: Anlises de Negcios; Estgio 5: Produo de um Prottipo; Estgio 6: Teste de Marketing. Quando o produto aprovado no estgio de desenvolvimento, ele passa para o estgio de introduo. Se o produto realmente novo, ou seja, algo que ainda no existe para o mercado, necessrio trabalhar, nesse estgio, com o desenvolvimento de demanda primria para o produto, ou seja, convencer aos consumidores potenciais de que o novo conceito representa uma soluo para algum tipo de problema, necessidade ou desejo seu. Se o produto satisfaz seus clientes, ele ir crescer. Novos compradores seguiro os inovadores (os segmentos de compradores usualmente se classificam em: inovadores, adotantes iniciais, maioria inicial, maioria tardia e retardatrios). Novos concorrentes tambm seguiro, adicionando novas caractersticas ao produto, fazendo com que o mercado se expanda. Aqui, a empresa precisa trabalhar com o desenvolvimento da demanda secundria, ou seja, a demanda para a sua marca, buscando diferenci-la dos concorrentes. Durante o estgio de crescimento, algumas estratgias podem ser implementadas, a saber: Estratgia de linha completa; Estratgia para completar a linha; Estratgia de extenso de linha e de marca; Estratgia de reposicionamento; Estratgia de obsolescncia planejada. Muitos profissionais de marketing cometem o erro de pensar que o crescimento durar para sempre, e so pegos de surpresa quando as vendas comeam a declinar ou mesmo desabar. Se o ciclo de vida do produto fosse mais preciso (e o mercado menos agressivo), seria possvel prever quando um estgio iria terminar e o prximo comear. Entretanto, uma vez que as vendas comeam a declinar, o modelo mostra que as vendas tornar-se-o vulnerveis s mudanas econmicas, e o corte de custos ser necessrios para sustentar algum lucro. Mas custos podem ser cortados apenas enquanto no se faz outra coisa. Restam aos profissionais de marketing duas escolhas diferentes no estgio de maturidade: uma estratgia ofensiva ou defensiva. A estratgia defensiva tenta manter a participao de mercado em alta ao cortar os custos e eliminar as fraquezas do produto em si mesmo. O profissional de marketing poderia implementar mudanas no mix de marketing ao mudar ou melhorar a embalagem e a promoo. Ele poderia mudar tambm o foco da promoo do cliente para o distribuidor ao oferecer aos distribuidores descontos e outros incentivos de preo. Estratgias ofensivas voltam-se para descobrir novos mercados para os produtos em declnio. Algumas vezes os profissionais de marketing relanam produtos melhorados. Isso particularmente verdade com os produtos de limpeza para casa onde, por exemplo, o mesmo velho lquido para limpeza de pratos poderia ser aumentado com um perfume de limo e relanado como uma coisa nova. Se as duas estratgias no recuperam vendas em declnio, ento a empresa deve considerar a excluso de produtos fracos. H trs formas de cortar produtos de uma linha (elas tambm so chamadas estratgias): Estratgia de continuao. Aqui o profissional de marketing permanece com o mesmo plano de marketing at que o produto seja retirado do portflio da empresa. Estratgia de ordenha. Esta estratgia corta custos de marketing e outros para conseguir tanta receita quanto possvel, a partir do produto antes que ele morra. Estratgia concentrada. Aqui, profissionais de marketing direcionam todos os seus esforos para o segmento mais forte do produto, deixando os outros segmentos minguarem. Nem todos os produtos percorrem o ciclo de vida da mesma maneira. Muitos produtos simplesmente fracassam, sem passar por algo que possa se aproximar de um ciclo de vida completo. Diversas variaes no ciclo de vida tambm existem, duas das quais so as modas (cujo ciclo de vida envolve a diferenciao, a imitao, o estgio econmico e o declnio) e os modismos (que so produtos que experimentam um perodo intenso, porm breve de popularidade, como uma moda passageira). 2.2 PREO Preo a considerao de valor  usualmente em dinheiro  que um cliente deseja tirar de seu bolso para adquirir um produto. O preo depende da demanda do mercado, da concorrncia e do custo de produo incluindo pesquisa e desenvolvimento, manufatura e marketing. Ao fixar um preo, o produtor pode estabelecer um piso, o preo mais baixo e um teto, o mais alto. O primeiro determinado pelo produtor, o ltimo pela demanda do cliente. O custo unitrio uma das primeiras coisas que o profissional de marketing precisa saber. Quanto custa para produzir determinado objeto? O preo unitrio determinado dividindo-se o nmero total de objetos produzidos pelo custo total, tanto fixo como varivel, de produzi-los. Os custos fixos, ou overhead, no variam com o nvel de produo ou vendas. No importa quantas unidades a companhia produz, ela precisa pagar pelo aluguel das instalaes, equipamentos, salrios etc. Custos variveis mudam de acordo com o nvel de produo. Para produzir um DVD, por exemplo, a empresa deve comprar materiais como componentes eltricos, consoles de metal e embalagem. Esses custos variam de acordo com a quantidade de aparelhos de DVD que a companhia vende. O custo por unidade diminui medida que a produo aumenta. 2.2.1 ESTRATGIAS DE APREAMENTO COM BASE EM CUSTO O apreamento por acrscimo sobre o custo uma estratgia em que uma margem, com frequncia na forma de uma percentagem fixa, adicionada ao custo unitrio. Tipicamente, cada entidade da corrente, desde o fornecedor de matria-prima at o varejista, adiciona a sua margem. Vamos considerar que o custo unitrio de um produto seja R$20. O fabricante adiciona 20%, cobrando ao atacadista R$24. O atacadista adiciona outros 20% quanto ele vende o produto para o varejista, que por sua vez acrescenta um adicional de 20%. Custo para o cliente: R$34,56. A estratgias de apreamento com base em custo so: Apreamento por alvo; Apreamento pelo ponto de equilbrio; Apreamento pela curva de experincia. 2.2.2 APREAMENTO COM BASE NO VALOR O apreamento com base no valor usa a percepo do cliente a respeito do valor para estabelecer preos. Apreamento, junto com o resto do mix de marketing, considerado antes que o produto seja manufaturado. Apreamento com base em custo motivado pelo produto; apreamento com base no valor motivado pelo cliente. Portanto, o apreamento com base no valor analisa a necessidade do consumidor, no a necessidade da empresa. Henry Ford colocou a questo simultaneamente:  Ns nunca consideramos nenhum custo como fixo. Portanto, primeiro, dirigimos o preo at o ponto no qual acreditamos que mais vendas resultaro. Ento prosseguimos e tentamos fazer os preos. No nos importamos a respeito dos custos. O novo preo fora o custo a baixar . 2.2.3 APREAMENTO COM BASE NA CONCORRNCIA O apreamento com base na concorrncia, tambm chamado de apreamento pela taxa corrente, uma estratgia na qual o produtor estabelece os seus preos com base nos preos dos concorrentes. Essa tcnica prevalece em especial nas indstrias de produo pesada (que frequentemente so oligoplios) tais como a indstria de ao ou de papel, dentro dos quais as empresas lderes estabelecem os preos e as outras as seguem. Alguns produtores menores podem estabelecer preos mais altos ou mais baixos, mas a diferena normalmente permanece constante. Fabricantes, tanto lderes como seguidores, assumem que o preo representa a sabedoria coletiva de uma indstria particular. O apreamento pela taxa corrente tambm serve para enfrentar guerras de preo que so prejudiciais para todos os produtores. 2.2.4 APREAMENTO PARA LICITAES O apreamento para licitaes uma estratgia especializada usada para licitaes de contratao. Preos so com bases em o que o licitante imagina que a concorrncia ir oferecer. H exceo de circunstncias pouco comuns, os licitantes no oferecero um preo abaixo do custo; o problema que o licitante enfrenta determinar um preo acima do custo que ir garantir um lucro praticvel e ainda ficar abaixo das propostas dos concorrentes. 2.2.5 OUTRAS ESTRATGIAS DE APREAMENTO Apreamento da linha de produto; Apreamento de produtos opcionais; Apreamento de produtos cativos; Apreamento de subprodutos; Apreamento de pacotes de produtos. 2.2.6 TRANSAES Por algum tempo, a teoria de marketing focalizava-se nas transaes ou teorias de preo. Em sua forma destilada, quase puramente terica, as transaes so ocorrncias de uma s vez nas quais nem o comprador ou o vendedor tem conhecimento prvio um do outro; o preo o nico critrio. Segundo esse modelo, cada parte da transao assume que a outra est motivada pelo auto-interesse e nada mais  consiga tanto quanto voc puder por to pouco quanto for possvel, agora mesmo, no pense sobre amanh. Na prtica, difcil achar exemplos de transaes puras. A venda de commodities de agricultura no mercado futuro poderia ser um desses exemplos, mas mesmo nesse caso, a transao baseada em certo grau de confiana e de relacionamento corrente entre as partes da transao. Outro exemplo: um motorista passando por uma cidade que ele nunca visitou antes provavelmente no voltar para comprar um tanque de gasolina sem marca familiar e pagar em dinheiro.  Adicione uma marca conhecida, transaes anteriores, o uso de um carto de crdito, uma troca amistosa de cumprimentos, a disponibilidade de uma xcara de caf e um toalete e a possibilidade de transaes futuras, e voc no mais ter uma transao pura . O preo obviamente importante e, falando amplamente, transaes so o objetivo das estratgias de marketing. Entretanto, a teoria de preo foi largamente suplantada pelo conceito de marketing. O novo pensamento de marketing com base no estabelecimento de relaes correntes. Uma relao existe quando o comprador e o vendedor conhecem-se mutuamente, e implica uma srie de transaes futuras baseadas na lealdade conquistada pelo consumidor em relao ao produto. Ausncia de conhecimento sobre as caractersticas demogrficas do cliente, gostos e interesses, inviabiliza o relacionamento. Da mesma forma, o cliente deve conhecer os produtos da empresa e ter algum meio de se comunicar com ela. O novo marketing concentra-se na criao de um cliente leal, no em uma venda isolada. Preo no o foco principal nem para o comprador nem para o vendedor. 2.2.7 YIELD MANAGEMENT - YM YM, um sistema de determinao de preos baseado em frmulas matemticas, regresses estatsticas e um grande banco de dados, ainda praticamente desconhecido entre as empresas brasileiras. Uma das excees a Varig. Nos ltimos trs anos, a maior companhia nacional de transporte areo investiu cerca de 30 milhes de dlares na modernizao do seu sistema, que comea a dar os primeiros resultados. Graas a ele, a empresa consegue prever a demanda por passagens de cada um de seus 220 voos dirios com at 342 dias de antecedncia e pode vender os assentos pelo melhor preo possvel. Com isso, a Varig espera obter um aumento de rentabilidade de at 2% em 1999. Traduzido em cifres, isso significaria 60 milhes de dlares a mais em seu resultado final. A filosofia do yield management vender o produto certo, na hora certa, para o cliente certo, pelo preo certo. Sem o YM, um avio visto pela equipe de vendas como sendo compartimentado em trs classes apenas: primeira classe, classe executiva e classe econmica. Com o sistema, o avio tornou-se multiclasse: um nico voo pode ter dezenas de diferentes tarifas, dependendo da poca e das condies em que a reserva feita. O sistema, atualmente, permite Varig compartimentar o avio em at 18 classes diferentes. A empresa pode, dessa forma, determinar os preos e a disponibilidade dos assentos para assegurar a maior lucratividade possvel. "Em alguns casos, no vender o assento pode ser mais lucrativo que vend-lo com antecedncia e depois no ter lugar para passageiros de ltima hora, que esto dispostos a comprar as passagens pelo seu preo integral, sem descontos", afirma Luiz Andr Patro, gerente de yield management da Varig. "Antes, tratvamos os assentos do avio como um produto homogneo. Agora entendemos que tm um valor diferente para cada passageiro". As empresas areas dos Estados Unidos foram as primeiras a adotar o yield management, tambm conhecido como revenue management. Depois da quebradeira que se seguiu desregulamentao da aviao na dcada de 80, companhias como a American e a United Airlines investiram montanhas de dlares para desenvolver bancos de dados confiveis, programas poderosos para analis-los e comprar computadores robustos o suficiente para processar todos os clculos estatsticos. Atualmente, elas anunciam aumentos de rentabilidade de mais de 100 milhes de dlares graas a implementao de projetos de YM. Bem utilizado, o sistema pode gerar at 6% de incremento de receita. "Com a globalizao da aviao comercial e a tendncia mundial de desregulamentao, o risco de no ter um sistema de yield management muito alto", afirma Robert L. Phillips, presidente da Talus, umas das maiores consultorias americanas especializadas no sistema. Na esteira do sucesso alcanado pelas companhias areas, empresas de outros setores esto implementando o yield management em suas rotinas. A AT&T, Euro Disney, GTE, Hilton International Hotels e PepsiCo so algumas da lista. Na Varig, o sistema existe h alguns anos. Mas com o programa de reestruturao da empresa , o setor de YM comeou a ser tratado de forma mais profissional. Mais precisamente, a partir da entrada do executivo Fernando Pinto na presidncia, h trs anos. Novos computadores foram comprados e, em 1997, a empresa modernizou o processamento estatstico, substituindo o antigo programa pelo ProsIV - Passenger Revenue Optimization System, verso 4.0. Desde ento, o banco de dados vem sendo cuidadosamente transferido para o novo sistema. Tanto trabalho se explica: o banco de dados a alma do YM, porque nele esto armazenadas as informaes do comportamento passado dos passageiros da empresa que permitem fazer as projees de comportamento futuro. Implant-lo no fcil: a alem Lufthansa demorou 11 anos at ter seu sistema funcionando a contento. Com o YM, a Varig est conseguindo prever picos e vales de demanda. Essa avaliao fundamental para determinar o overbooking (venda de mais passagens do que a capacidade do avio) de cada voo. Segundo Patro, o overbooking vital para a sobrevivncia de qualquer empresa area, a despeito das indenizaes aos passageiros exigidas pelo governo: em mdia, 16% dos passageiros com reservas no comparecem ao embarque - o chamado no-show. Em dezembro de 1997, o no-show chegou a 31% em alguns voos da Varig. Com o YM, a empresa est conseguindo prever com muita antecedncia o ndice de no-show e ajustar seu overbooking de acordo com as previses. A arte estimar quanto vender a mais sem deixar nenhum passageiro furioso no solo. A mdia internacional de passageiros no embarcados por falta de assentos de 2% a 3%. "Ns queremos ter 0,83% no mercado domstico e 0,92% no internacional", afirma Patro. Resolvendo o no-show, a Varig resolver tambm outros problemas, como o desperdcio de comida. Pela lei internacional de aviao, as bandejinhas que no so consumidas durante a viagem tm de ser descartadas ao final do voo. Na Varig, o descarte j foi de 10% do total de refeies, representando um desperdcio de 40 milhes de dlares por ano. Hoje, est prximo de zero. 2.3 PRAA (DISTRIBUIO) Na linguagem de marketing, a distribuio acontece por meio de canais, envolvendo fabricantes, atacadistas, varejistas e representantes de vendas. Profissionais de marketing tendem a distinguir canais de distribuio de logstica, o transporte fsico de componentes e matrias-primas desde os fornecedores at os fabricantes assim como o produto acabado dos fabricantes at os armazns dos atacadistas, e dali para o lugar onde os clientes efetivamente compram o produto. A partir do ponto de vista do produtor, os canais de distribuio e a logstica podem ser complexos e demandar muita ateno. Mas o cliente no se importa a respeito dessas dificuldades. Se o cliente quer ou precisa do produto e o seu produto difcil de conseguir, o cliente comprar o produto de outro, a despeito de todos os seus esforos para fornecer um produto de qualidade e dar valor ao seu cliente. A distribuio no um ingrediente glamouroso do mix de marketing. Ela tende a acontecer nos bastidores da empresa, nas reas de estoque, nas docas de carregamento, nas salas de correspondncia, sobre caminhes e terminais de carga area. Gerentes de distribuio so normalmente funcionrios que recebem menores salrios e possuem menos prestgio do que os seus equivalentes em, por exemplo, desenvolvimento de novos produtos. Os funcionrios da rea de distribuio recebem salrios baixos, com frequncia so funcionrios de tempo parcial, e tm pouco incentivo econmico ou pessoal para agradar ao cliente. Mesmo assim voc no precisa ser um especialista em marketing para perceber que, se a produo no resulta em fcil disponibilidade, a reputao de uma empresa ir diminuir assim como os seus lucros. 2.3.1 INTERMEDIRIOS A empresa poderia lidar sozinha com a sua distribuio. Eliminar as intermediaes uma medida axiomtica para cortar preos. Intermedirios existem, entretanto, no para mascatear uma margem, mas porque desempenham certas funes para o produtor que esse produtor no desempenharia to bem e nem de forma to barata. Existem dois tipos de intermedirios, atacadistas e varejistas, que de fato detm a propriedade do produto. Muitos fabricantes estabelecem centros de distribuio regional, dirigidos por intermedirios, a partir dos quais o produto distribudo para os varejistas. Profissionais de marketing chamam este processo de sortimento, e ele consiste em dois passos  primeiramente faz-se a concentrao e, depois a disperso. Fazer sortimento economicamente interessante porque reduz para o fabricante o nmero de transaes envolvidas na venda efetiva do produto para o cliente. Uma vez que atacadistas regionais esto mais prximos do usurio final, so mais bem preparados para avaliar a quantidade e o tipo de produto que os clientes locais desejam. Sortimento tambm reduz o custo de estoque de produto armazenado para o produtor. Em outras palavras, os intermedirios oferecem economias de escala e de experincia, removendo a responsabilidade da distribuio dos produtores o que faz com que liberem seus recursos e pessoal, para focalizar na construo de qualidade e na adio de valor para o cliente. 2.3.2 CANAIS DE DISTRIBUIO O canal de distribuio um conjunto de organizaes que fazem com que um produto ou servio esteja disponvel para o cliente, superando obstculos de tempo, lugar e posse. Canais de distribuio ajudam a completar transaes das seguintes maneiras: provendo informao e pesquisas sobre as foras do mercado; promovendo; encontrando compradores potenciais; e negociando condies e preos pelas quais a transferncia de propriedade acontecer. Depois que as transaes so completadas, outros membros do canal efetivamente transportam as mercadorias para o mercado. Desempenhando apenas algumas ou todas essas funes, os distribuidores so especialistas no que fazem, e esse fato torna o seu uso econmico. O canal de distribuio convencional consiste em um produtor, um atacadista e varejistas, cada um deles um negcio separado procurando atingir os seus prprios objetivos e interesses, mesmo que isso signifique um custo para o sistema mais amplo. Interesses prprios do origem ao conflito, que pode ser vertical (entre produtor e atacadista, por exemplo) ou horizontal (que acontece entre empresas em um mesmo nvel). Portanto, uma parte da estratgia de distribuio do produtor poderia incluir mecanismos para administrar conflito ao estabelecer uma poltica clara e ao atribuir papis. 2.3.3 SISTEMAS VERTICAIS DE MARKETING (SVM) Esses sistemas procuram cuidar do conflito potencial entre os canais de marketing na medida em que unem os membros do canal de alguma forma. Sob um SVM, um membro possui os outros ou capaz de exercer poder suficiente, por meio de contratos, por exemplo, para forar a cooperao em todos os nveis. Frequentemente, os SVMs so de trs tipos: SVMs corporativos. Combinam produo e distribuio sob uma mesma propriedade. Esse proprietrio pode ser qualquer membro do canal, mas tipicamente o produtor. SVMs contratuais. So estruturas mantidas juntas por acordos de cooperao, pelos quais atacadistas organizam e adquirem canais de varejo, ou, inversamente, varejistas organizam-se para adquirir capacidades de distribuio. Franqueadores so exemplos. SVMs administrados. Coordenam a produo e a distribuio mediante o tamanho (poder) de um dos participantes. Algumas empresas exercem influncia sobre os varejistas no que diz respeito forma como os seus produtos sero apresentados, precificados e promovidos. 2.3.4 SISTEMAS HORIZONTAIS DE MARKETING (SHM) Sinergia a palavra popular na linguagem de negcios de hoje em dia, e isso o conceito central dos sistemas horizontais de marketing. Empresas combinam suas capacidades na produo, capital e marketing para criar alguma coisa maior do que qualquer uma das empresas poderia realizar individualmente. 2.3.5 ESTRATGIA DE DISTRIBUIO Como um profissional de marketing escolhe entre os vrios tipos de canais de distribuio disponveis? Para produtos maduros e estabelecidos, o caminho j foi muito percorrido, embora algumas imperfeies sejam sempre possveis. Se o produto inteiramente novo ou altamente inovador, o caminho menos claro, mas ainda h trs critrios gerais: Cobertura de mercado. A extenso do canal de distribuio depende do tamanho do mercado. Se esse ltimo grande, por exemplo, para xampu, ento o canal de distribuio dever ser relativamente maior do que o mercado de mquinas para processamento de trigo. Controle do canal. Tal como mencionamos anteriormente, atacadistas e varejistas so proprietrios legais do seu produto. Mas o que eles fazem com esse produto depois disso? Idealmente, eles o venderiam to agressivamente quanto voc. Mas ser que fazem assim? Ou poderiam passar esse produto para outro intermedirio e/ou varejista menos apropriado para o seu produto? Custos. Quanto mais longo o canal de distribuio, maior tende a ser o custo do produto para o consumidor final. 2.3.6 VAREJO O varejo no limitado a venda de alguma coisa em uma loja. Em termos de marketing, varejistas so aqueles que se situam no final do canal de distribuio e que lidam diretamente com o cliente final. Por esse raciocnio, mdicos, advogados e dentistas so varejistas. A promotora da Avon uma varejista; assim como um hospital, uma universidade, uma manicure ou um cabeleireiro. De uma forma muito direta, a face de um varejista torna-se a face do produto. Se voc vai a uma loja para comprar um produto especfico e se encontra com um vendedor grosseiro, rude ou ignorante, provavelmente ir a outra loja, e talvez compre um produto diferente. Se em uma agncia de aluguel de automveis voc encontra longas filas, alm de um processamento lento e confuso, alugar um carro em outra agncia da prxima vez. 2.3.7 ESTRATGIAS DE VAREJO Em linguagem de marketing, os varejistas oferecem utilidades de tempo, lugar e posse para os seus clientes. No passado, varejistas eram fornecedores. Ofereciam acesso aos produtos que os seus clientes locais queriam. Recentemente, entretanto, varejista comearam a posicionar-se de acordo com os segmentos de mercado que eles serviam. Estratgia de valor. Focaliza-se sobre o preo. O estrategista de valor tenta oferecer uma qualidade maior por menos. Estratgia de eficincia. A convenincia tornou-se uma preocupao importante para os compradores. No contexto econmico de hoje em dia, comum que ambos os membros de um casal trabalhem fora. Superlojas, lojas de convenincia e catlogos oferecem aos clientes a possibilidade de compra em uma nica parada, e essas modalidades de varejo tm lucrado e proliferado como resultado dessa tendncia. Estratgia de contato pessoal. Essa estratgia coloca o nus na fora de vendas para oferecer um servio especializado e personalizado a fim de atender as necessidades individuais dos clientes, e alguns consumidores esto dispostos a pagar consideravelmente mais por um contato pessoal. Estratgia sensorial. Varejistas que praticam essa estratgia tendem a oferecer uma experincia que valha a pena. Apostam na qualidade da experincia e nos estmulos para efetuarem a venda. Em vez de oferece preo baixo e convenincia, esses varejistas tentam fazer com que a compra torne-se uma experincia agradvel novamente. 2.3.8 DISTRIBUIO FSICA Comparada com o desenvolvimento de novos produtos e com a promoo, por exemplo, a distribuio fsica situa-se abaixo na escala de prestgio e glamour, embora em termos econmicos, a distribuio fsica seja muito importante. Nada menos do que 20% de cada real gasto por consumidores vai para pagar pelo transporte fsico das mercadorias compradas. Como um processo, isso muito mais do que carregar as coisas em caminhes, avies e trens. Assim como com os outros aspectos do mix de marketing, a distribuio fsica deve merecer uma estratgia, e essa estratgia deve combinar com o resto da estratgia de marketing de sua empresa. Os aspectos a seguir precisam ser considerados na formulao da sua estratgia de distribuio fsica. Previso de demanda. Essencialmente, uma questo de prover as necessidades dos clientes ao menor custo possvel para o produtor. Se voc tiver estoques insuficientes em algum ponto dos canais de distribuio, no satisfar o cliente simplesmente porque o produto no est disponvel na quantidade desejada. Se voc mantiver estoques excessivos, gastar mais do que o necessrio em armazenamento e manuseio. Processamento de pedidos. Canais de distribuio tm pontos de troca ao longo do caminho. O varejista encomenda estoque do armazm. O armazm informa o produtor ou outro membro do canal. O processo pode ser longo ou curto dependendo do produto e de outras variveis, mas cada vez que uma troca feita, pedidos devem ser tirados e preenchidos. A eficincia do processo  e algumas vezes de todo o plano de marketing  depender desses procedimentos burocrticos. Nesse sentido, assim como em todo o passo do processo de distribuio, computadores tm tornado as coisas mais simples, mas no totalmente prova de erros. Gerenciamento do estoque. Distribuidores tm-se tornado os gerentes de estoques. Distribuio, lembre-se, envolve no apenas mover produtos acabados do produtor aos usurios finais, mas tambm mover componentes e matrias-primas para o produtor. O interessante ter justamente o suficiente, nem muito, nem pouco, de tudo, onde e quando as coisas so necessrias. Os japoneses foram pioneiros na compra just-in-time para conseguir esse equilbrio. Ele requer que o produtor e os seus distribuidores entrem em um esquema de parceria para controlar qualidade e agendamento de tarefas. Armazenagem. Com a ajuda da informtica e da automao, os profissionais de marketing de hoje em dia tentam evitar o armazenamento. Esse objetivo mais ou menos possvel dependendo da flutuao da demanda pelo seu produto. Em muitas indstrias, centros de distribuio regionais, movimentadores de produtos altamente informatizados, substituram os armazns. Embalagem protetora. Obviamente, as quebras custam tempo e dinheiro. Distribuidores frequentemente assumem a responsabilidade por proteger as mercadorias. At certo ponto, o produto e a sua embalagem determinam a forma de transporte. Por exemplo, pode ser til saber que trens so quentes e avies so frios, porque alguns produtos precisam ser protegidos contra a variao de temperatura. Transporte. Ferrovia, rodovia, hidrovias, transporte areo e martimo so as principais modalidades de transporte (modais). A distribuio fsica tem muita relao com servio. Produtores so tentados a procurar diminuir os custos da distribuio, mas ao faz-lo diminuem o nvel de servio ao cliente, ento os concorrentes daro um passo frente para preencher esse intervalo no servio. 2.4 PROMOO A promoo pode ser definida como a interpretao para o pblico, ou para determinados segmentos do pblico, da informao relativa a um produto ou servio legalmente levado ao mercado. Promoo a face pblica da empresa. 2.4.1 A BATALHA PELAS MENTES DOS CLIENTES A promoo tem trs objetivos: informar, persuadir e lembrar. A promoo procura influenciar a demanda, para isso minimizando a importncia de preo na tomada de deciso do cliente. Sim, mas o que dizer ao cliente? O que acontece com a promoo e sua criada, medida que elas relacionam-se com o conceito de marketing? A propaganda ser eficaz ou no eficaz, mas em qualquer circunstncia, ela no tem nada a ver com a qualidade do produto, apenas com a qualidade da propaganda. 2.4.2 O MIX DE PROMOO O mix de promoo um programa global de comunicaes de uma empresa. Ele consiste em propaganda, venda pessoal, promoo de vendas e relaes pblicas, entre outras atividades de comunicao. Propaganda geralmente definida como qualquer forma impessoal de comunicao sobre ideias, mercadorias ou servios paga por um patrocinador identificado. A maior parte da propaganda usa meios de comunicao de massa, como jornais, revistas, televiso, rdio, mala direta e outdoors. O restante  aproximadamente um tero  usa qualquer coisa desde caixa de fsforos a folders, e desde calendrios a catlogos. Partindo do ponto que a propaganda impessoal, ela trata apelos humanos bsicos, como sexo, prestgio, fome e aprovao social. Venda pessoal envolve a apresentao da oferta da empresa pela sua fora de vendas. Essa pode ser uma abordagem business-to-business ou pode tomar a forma de uma pessoa que borrifa perfume em voc no momento em que voc entra na loja. Promoo de vendas envolve incentivos de curto prazo, como descontos ou ofertas especiais, que encorajam os compradores a construir relaes de clientela. Relaes pblicas so uma forma de ganhar publicidade favorvel e de tratar publicidade desfavorvel, com o objetivo de construir uma imagem corporativa positiva. 2.4.3 TIPOS DE MENSAGENS Mensagens promocionais so geralmente direcionadas para um pblico-alvo. Podem consistir em no usurios, usurios potenciais, ou usurios correntes. O pblico-alvo determinar, ou pelo menos dar certa forma, ao tipo de mensagem enviada: Apelos racionais relacionam-se com o alto interesse do comprador em uma base de qualidade, economia, valor ou desempenho. Apelos emocionais tentar ativar sentimentos que motivaro para a compra. Apelos morais falam ao senso pblico acerca do que certo e errado, acerca das obrigaes morais. 2.4.4 O CUSTO E O MIX PROMOCIONAL Algumas empresas, como a Coca-Cola e a PepsiCo, aparentam ter oramentos promocionais sem limites, mas a maior parte das empresas tem de tomar certas decises sobre como gastar o seu dinheiro. Despesas de promoo variam fortemente, de acordo com o produto que est sendo vendido. Uma empresa do ramo de cosmticos pode gastar 30% de suas vendas em promoo, enquanto um fabricante de vlvulas de alta presso para aplicaes mdicas pode gastar menos que 5%. Embora seja difcil generalizar, h quatro mtodos comuns para fixar o oramento da promoo: Mtodo do que se tem para gastar; Mtodo da porcentagem de vendas; Mtodo da paridade competitiva; Mtodo do objetivo e da tarefa. Fatores usados para estabelecer o mix promocional Tipo de produto e mercado; Estratgia de push (empurrar); Estratgia de pull (puxar). A maior parte das empresas de grande porte empregam uma combinao dos mtodos. 2.4.5 MARKETING DIRETO Pode ser definido como um sistema interativo de marketing que usa uma ou mais mdias de propaganda para efetivar uma resposta mensurvel e/ou transao em qualquer lugar. O marketing direto, distintamente da propaganda ao mercado de massa, oferece as seguintes vantagens: Uma oferta firme e definitiva feita no ato. Toda informao que subsidia a tomada de deciso oferecida na mesma pea. Um mecanismo de resposta fornecido, normalmente na forma de um telefone de discagem gratuita ou cupom de carta-resposta comercial. Se o marketing direto atingir as previses que so feitas sobre ele, o mecanismo de resposta poder ser ainda mais direto  pressionando uma tecla no seu computador ou televiso. Tipos de marketing direto Mala-direta e marketing de catlogos; Telemarketing; Marketing televisivo; Infomerciais; Canais de home shopping; On-line shopping (web sites, redes sociais, etc.). Bancos de dados Fundamentais ao marketing direto, os bancos de dados so colees de informaes sobre os clientes individuais a partir de uma perspectiva demogrfica, geogrfica, comportamental, entre outras abordagens, sempre com a inteno de prover um direcionamento mais preciso aos consumidores. 2.5 MARKETING DE SERVIOS Servio qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangvel, que uma parte pode oferecer a outra e que no resulta na propriedade de nada. A execuo de um servio pode estar ou no ligada a um produto concreto. Existe uma dificuldade em definir servios. Essa dificuldade refletida na definio atual fornecida pela Associao Americana de Marketing: Servios so produtos... que so intangveis, ou pelo menos o so de forma substancial. Se totalmente intangveis, so comercializados diretamente do produtor para o usurio, no podem ser transportados nem armazenados e so quase instantaneamente perecveis. Os produtos de servio so frequentemente difceis de serem identificados, uma vez que passam a existir ao mesmo tempo em que so comprados e consumidos. So compostos de elementos intangveis inseparveis, geralmente envolvem a participao do cliente de alguma maneira importante, no podem ser vendidos no sentido de transferncia de propriedade, e no tm direito de posse. 2.5.1 OS 3 Ps DOS SERVIOS A tradicional abordagem dos 4 Ps funciona melhor no caso de bens que no caso de servios, onde alguns elementos adicionais exigem maior ateno. Os autores Booms e Bitner sugeriram 3 Ps adicionais para marketing de servios: pessoas, prova fsica e processo. Pelo fato de a maioria dos servios ser fornecida por pessoas, a seleo, o treinamento e a motivao dos funcionrios podem fazer uma enorme diferena na satisfao do cliente. O ideal seria que os funcionrios exibissem competncia interesse, capacidade de resposta, iniciativa, habilidade de resolver problemas e boa vontade. Empresas como a Federal Express e o Marriot confiam tanto em seu pessoal que os funcionrios da linha de frente so autorizados a gastar at 100 dlares para resolver o problema de um cliente. As empresas ainda tentam demonstrar a qualidade de seus servios por meio de uma prova fsica e apresentao. Um hotel ter uma aparncia e um estilo de tratar os clientes que demonstrem sua proposta de valor. Essa proposta pode ser observada na limpeza, na velocidade ou em algum outro benefcio. Para completar, empresas prestadoras de servios podem escolher entre processos diferentes de executar os seu servio. Restaurantes desenvolvem formatos muito diferentes, como o estilo cafeteria, fast-food, buffet e srvio luz de velas. 2.5.2 A ECONOMIA DE SERVIOS Vivemos em uma  economia de servios , em que a prestao e o marketing de servios ocupam um papel cada vez maior em relao aos bens tangveis. A Figura 4 ilustra a importncia do setor de servios na economia brasileira. O setor de servios respondeu, em 1998, por uma porcentagem maior do Produto Interno Bruto do que os bens tangveis e mais da metade dos empregos no rurais. Em outras palavras, mais da metade da produo e dos empregos brasileiros provm de servios.  Figura 4 Brasil: uma economia de servios. Fonte: IBGE e Banco Central do Brasil Os servios tambm esto crescendo em importncia numa escala global. As empresas de cartes de crdito esto presentes no mundo inteiro. Agncias de publicidade ajudam seus clientes a atingir mercados globais. Na sia e na Europa, a populao mais velha e em melhor situao financeira est estimulando o crescimento do mercado de cruzeiros martimos. Juntamente com o aumento no consumo, vem a crescente competio global entre os prestadores de servios, entre eles os servios financeiros em Hong Kong e Cingapura, servios de construo na Coria do Sul e Itlia e de desenvolvimento de software na ndia e no Leste Europeu. 2.5.3 A NATUREZA DO MARKETING DE SERVIOS O marketing de servios assemelha-se em vrios aspectos ao marketing de produtos tangveis ou bens. Ambos so produtos destinados a oferecer valor aos clientes em uma troca. Ambos devem ser oferecidos em locais apropriados por preos aceitveis. Do mesmo modo, os profissionais de marketing usam vrios tipos de comunicao para informar os mercados-alvo sobre bens e servios para estimular as compras. Assim, quer vendam bens ou servios, os profissionais de marketing precisam coletar e interpretar informaes sobre o que os compradores potenciais valorizam. Entretanto, a natureza dos servios cria desafios especiais para os profissionais de marketing. Eles precisam, portanto, estar atentos para as diferenas entre servios e bens. Veja a Tabela 1. Tabela 1 Caractersticas que distinguem servios e bens. CaractersticasServiosBensRelao com os clientesGeralmente envolvem uma relao contnua com os clientesGeralmente envolvem uma relao impessoal e breve, embora a fora e a durao das relaes estejam crescendoPerecibilidadeServios s podem ser usados no momento em que so oferecidosBens podem ser colocados em estoque e usados num momento posteriorIntangibilidadeO cliente possui apenas lembranas ou resultados como um cabelo bem cortado ou um maior conhecimentoO cliente possui objetos que podem ser usados, revendidos ou dados para outrosInseparabilidadeServios geralmente no podem ser separados da pessoa que os forneceBens normalmente so produzidos por determinadas pessoas e vendidos por outrasEsforo do clienteO cliente pode estar a para da produo do servio e participar na sua execuo (para colorir o cabelo necessrio ficar por um tempo no salo)O envolvimento do cliente pode ser limitado a comprar o produto final e usa-loUniformidadeDevido inseparabilidade e ao alto envolvimento, cada servio pode ser nico, com uma possvel variao de qualidadeAs variaes na qualidade e as diferenas em relao a padres podem ser corrigidas antes que os clientes comprem os produtos Quanto a sua tangibilidade, os produtos distribuem-se por uma faixa de possibilidades, como mostra a Figura 5. Essa faixa, que se estende de inteiramente tangvel a inteiramente intangvel, chamada de contnuo de bens-servios.  TangvelMistoIntangvelBola de futebolAluguel de um campo de futebol com estacionamentoTaxas de utilizao do campoCarroTrocas de leoCorrida de txiTernoTerno com ajustesAjustesCreme para massagemMassagem com cremeMassagem sem cremeFuradeiraFuradeira com treinamento para o usurioTreinamento para o uso seguro de furadeirasAvioViagem area com almooTransporte areo100% bens100% servios Figura 5 O contnuo de bens-servios. 2.5.4 CATEGORIAS DO MIX DE SERVIOS Geralmente, esto includos alguns servios nas ofertas ao mercado de uma empresa. O servio pode ser uma parte importante ou minoritria da oferta total. Cinco categorias de ofertas distintas podem ser identificadas. Bem tangvel: a oferta consiste principalmente em um bem tangvel, como sabo, creme dental ou sal. No h nenhum tipo de servio associado ao produto. Bem tangvel associado a servios: a oferta consiste em um bem tangvel associado a um ou mais servios. Levitt observa que  quanto mais tecnologicamente sofisticado o produto (por exemplo, carros e computadores), mais suas vendas dependem da qualidade e da disponibilidade de servios ao consumidor (por exemplo, showrooms, entrega, assistncia tcnica, instrues de uso, treinamento de operadores, orientao de instalao e garantia). Por esse motivo, provvel que a General Motors atue mais intensamente na rea de servios do que na de fabricao. Sem servios, suas vendas ficariam comprometidas . Hbrida: a oferta consiste tanto de bens quanto de servios. Por exemplo, as pessoas frequentam restaurantes tanto pela comida quanto pelos servios oferecidos. Servio principal associado a bens ou servios secundrios: a oferta consiste em um servio principal com servios adicionais ou bens de apoio. Por exemplo: passageiros das companhias areas compram o servio de transporte. Esto includos na viagem alguns itens tangveis, como comidas e bebidas, o canhoto da passagem e a revista de bordo. A execuo do servio requer a operao de um bem extremamente caro  uma aeronave -, mas o item principal o servio. Servio puro: a oferta consiste principalmente em um servio. So exemplos servios de baby-sitter, psicoterapia e massagem. 2.5.5 CLASSIFICAO DOS SERVIOS Devido ao mix varivel de bens e servios, fica difcil generalizar os servios sem uma distino mais aprofundada. Entretanto, algumas generalizaes so seguras: Os servios podem ser baseados em equipamentos (lavagens automticas de automveis, mquinas de vendas) ou em pessoas (lavagem de janelas, servios de contabilidade). Os servios baseados em pessoas podem ser divididos entre os que no requerem nenhuma qualificao, os que requerem alguma qualificao e os que exigem uma especializao. Ver Figura 6. Alguns servios exigem a presena do cliente, enquanto outros, no. Uma cirurgia cerebral exige a presena do cliente, mas o conserto de um carro no. Se a presena do cliente indispensvel, o prestador de servios tem de considerar suas necessidades. Os proprietrios de sales de beleza investem na decorao e na msica ambiente e procuram manter conversas agradveis com sua clientela. Os servios diferem quanto ao tipo de atendimento das necessidades. H servios que atendem a uma necessidade pessoal (servios pessoais) e outros que atendem uma necessidade empresarial (servios empresariais). Muitas vezes os mdicos estabelecem preos diferentes para consultas pacientes particulares e a funcionrios de uma empresa que tenham plano de sade. Em geral, prestadores de servios desenvolvem programas de marketing diferentes para mercados pessoais e empresariais. Prestadores de servios diferem em objetivo (com ou sem fins lucrativos) e em propriedade (privados ou pblicos). Essas duas caractersticas, quando combinadas, produzem quatro tipos de organizaes bem diferentes. Os programas de marketing de um hospital particular so bem diferentes dos de um hospital pblico (onde necessrios fazer o demarketing  administrao da demanda).  Figura 6 Classificao dos servios segundo o meio de entrega. 2.5.6 O COMPOSTO DE MARKETING DE SERVIOS Muitas das agncias de ecoturismo esto conseguindo, por meio do desenvolvimento de um composto de marketing adequado, sair do vermelho e crescer. Quando uma pessoa se interessa por uma viagem de aventura, procura uma dessas empresas e faz a reserva. A empresa forma grupos e contrata os guias em troca de uma comisso. As opes foram ampliadas e hoje incluem, por exemplo, caminhadas na mata, boia-cross, rafting de rio, mountain bike, passeios de caiaque e conduo de gado em fazendas. Resultado: cada vez mais clientes esto sendo atrados. As empresas tambm desenvolvem belos catlogos e divulgam seus servios via internet. Alm da variedade de opes de viagem, a vantagem competitiva de uma empresa de ecoturismo est na capacidade de seus funcionrios de propiciar um excelente servio e encontrar viagens adequadas s necessidades de cada turista. O composto de marketing para servios contm os mesmos quatro elementos encontrados no caso de bens. No entanto, suas caractersticas especiais podem tornar o desenvolvimento do composto de marketing mais desafiador. Desenvolvendo servios Para proporcionar servios de qualidade, a organizao precisa adequ-los s necessidades e desejos de clientes especficos e criar valor. Em outras palavras, raramente os servios podem ser altamente padronizados. Assim, enquanto a Seven Boys pode decidir exatamente quais ingredientes estaro em cada frma de seu po integral e como ser seu rtulo, um representante de assistncia tcnica de um eletrodomstico precisa examinar cada aparelho para ver que trabalho ser necessrio, alm de responder atenciosamente aos diversos comentrios e perguntas dos clientes. A natureza individual de cada transao exige que o fornecedor de servios considere se aquela prestao adequada para a empresa. s vezes, os servios da organizao no so a melhor maneira de criar valor para os clientes. Explicar esse fato aos clientes pode ser parte de um bom marketing de relacionamento. A diretora de uma empresa de recrutamento contou que um executivo pediu que ela se deslocasse at a empresa dele, do outro lado do pas, e conduzisse uma busca para preencher um cargo de nvel relativamente baixo. Ela sugeriu que ele poderia fazer melhor uso do seu dinheiro e impressionar seu chefe mais positivamente se usasse os servios de uma firma local. Adequar um servio para criar valor para os clientes ainda mais complexo quando o mercado multinacional ou multicultural. Quando a demanda por servios de televiso explodiu na sia, uma srie de transmissores por satlite e redes de TV a cavo foram instalados. O mais difcil, contudo, era fornecer a programao. Na sia, os consumidores diferem muito em termos de lngua, religio e sistemas sociais. Assim, os programas precisavam ser cuidadosamente selecionados e direcionados. Precificando os servios Uma caracterstica notvel dos preos de servios os muitos nomes que eles recebem, como, por exemplo, taxas, aluguis, pedgios, comisses, custos, honorrios, fretes, encargos ou bonificaes. Qualquer que seja a denominao, o preo definido para servios destinado a cobrir custos e gerar lucros. Para definir preos para servios de consultoria, uma empresa pode levar em conta o tempo que provavelmente ser requerido, as mudanas esperadas que afetaro os custos futuros e as prticas de preos do setor. Devido natureza intangvel dos servios, parte do estabelecimento do preo envolve assegurar que ambas as partes entendam o que est includo na troca. O vendedor precisa entender o que o cliente quer, e este tem de entender o que o vendedor est oferecendo. Os vendedores podem pedir que os clientes expliquem suas expectativas sobre o que estar includo no servio e quanto eles iro pagar. Isso ajuda a evitar problemas de preos e deixa os clientes mais satisfeitos. Alm de exercer funo econmica, o preo tambm influencia a maneira como os compradores percebem os servios. Quando os clientes tm poucas pistas para julgar a qualidade, podem avali-la com base no preo. E, como muitas vezes difcil avaliar servios, o preo pode ter um papel particularmente importante para indicar a qualidade. Por exemplo, se voc fosse um gerente tentando decidir entre um consultor que cobra 50 reais por hora e outro que cobra 200 reais por hora para assessor-lo no estabelecimento de um novo sistema de suporte de decises de marketing, qual consultor voc imaginaria ter mais experincia? Similarmente, se voc fosse extrair um dente, preferiria um dentista que cobrasse cinco ou 100 reais? Devido natureza perecvel dos servios, os profissionais de marketing usam a definio de preos para reduzir a capacidade excedente. Por exemplo, uma organizao por usar preo fora da estao, isto , cobrar preos mais baixos durante pocas de baixa demanda e estimular as vendas. Assim, uma linha de cruzeiros martimos pode praticar preos de baixa temporada, ao passo que muitos hotis de So Paulo oferecem pacotes especiais de fins de semana, quando as viagens a trabalho so poucas. Distribuindo os servios A estratgia de distribuio para servios precisa ser eficiente. Dependendo da natureza do servio e do que os clientes valorizam, estes podem ir at a organizao para receber o servio, a organizao pode ir at os clientes ou eles podem completar as transaes distncia (por correio ou comunicaes eletrnicas, por exemplo). A Tabela 2 oferece exemplos de cada possibilidade. Os profissionais de marketing costumam cuidar para que os servios sejam facilmente acessveis. Bancos como o Unibanco e o Ita montaram postos de atendimento e caixas automticos em supermercados. Os supermercados tendem a estar abertos durante mais horas do que os bancos tradicionais e consumidores podem combinar compras na loja com transaes bancrias. Os bancos esperam beneficiar-se do fato de que a maioria das pessoas visita mais vezes o supermercado do que o banco, assim como do custo mais baixo de montar um posto bancrio ou caixa eletrnico num supermercado do que uma nova agncia. Alm disso, todos os grandes bancos brasileiros tm hoje sites na Internet, enquanto dezenas de bancos menores esto planejando oferecer seus servios pela rede. Contudo, nem todos os servios so projetados com a ideia de ser facilmente acessveis, dada sua natureza especfica. Exemplos disso so hospitais e clnicas especializadas, eventos esportivos profissionais ou concertos de rock, que ficam disponveis apenas em locais limitados e em datas e horrios determinados. A estratgia de distribuio tambm pode ajudar um servio a se posicionar no mercado. Uma corretora de hipotecas usa a tecnologia de videoconferncia para facilitar suas transaes. A empresa instalou sistemas de videoconferncia em milhares de escritrios imobilirios. Assim, os clientes podem consultar a empresa, transmitindo informaes por computador em vez de pessoalmente. O escritrio de emprstimos faz, ento, uma verificao de crdito computadorizada imediata e qualifica um cliente em menos de uma hora. Tabela 2 Formas de entrega de servios Natureza da interao entre o cliente e o prestador de serviosDisponibilidade de postos de servios Um nico local Mltiplos locaisO cliente vai at a organizao de serviosTeatro BarbeariaServios de nibus Cadeia de fast-foodO prestador de servios vai at o clienteServio de jardinagem Servio de controle de epidemias Servio de txiEntrega por correio Servio de consertos de emergncia O cliente e o prestador interagem distnciaEmpresa de cartes de crdito Estao de TV localRede de televiso Companhia telefnica Muitas vezes, os prestadores de servios comercializam diretamente para os usurios do servio, mas tambm existem canais mais longos. Exemplo dos que atuam nesse processo so os consolidadores, intermedirios que fazem grandes compras com desconto e depois revendem em quantidades menores para usurios ou outros membros do canal. Numa das formas mais comuns desse sistema, consolidadores compram bilhetes de avio por preos baixos, depois revendem os bilhetes para turistas, agentes de viagem ou outros consolidadores. Uma abordagem comum para distribuir alguns servios para um mercado mais amplo por meio de franquias. Esse mtodo de distribuio baseia-se num contrato em que o franqueador d ao franqueado o direito de operar seus negcios com o nome comercial do franqueador. Em troca, o franqueado paga certa quantia e opera o negcios de acordo com um plano especificado pelo franqueador. As franquias so mais adequadas para servios em que possvel ditar regras para as operaes do dia-a-dia. Assim, hotis, postos de gasolina, escolas de lnguas e informtica, academias de ginstica e restaurantes fast-food muitas vezes usam franquias. Promovendo os servios Um dos maiores desafios das comunicaes de marketing para servios assegurar que o mercado-alvo entenda e valorize o que est sendo oferecido. Como vimos, a intangibilidade dos servios muitas vezes faz com que seja impossvel experiment-los antes de comprar. Assim, a promoo necessria para explicar o que o servio e como ele ir beneficiar o comprador. A propaganda da Amil, por exemplo, destaca em seu jingle a ampla rede de associados do plano, a ausncia de carncia e a ateno oferecida por mdicos e funcionrios. Em seguida, o anncio ressalta como essas qualidades podem ser importantes quando o usurio precisa de uma cirurgia cardaca urgente. Alguns grupos de profissionais de servios tradicionalmente veem a propaganda com maus olhos. Associaes profissionais de medicina, odontologia e advocacia de vrios pases chegam a proibir seus membros de anunciar seus servios (no Brasil, o Cdigo de tica e Disciplina dos Advogados condena a propaganda de servios advocatcios, o mesmo acontecendo com o CFM em relao medicina). Entretanto, mesmo nos lugares onde essas restries no so mais vlidas, muitos profissionais mostram-se relutantes em anunciar seus servios. Eles consideram que tais tticas de comunicao so eticamente questionveis e banalizam sua imagem. As vendas pessoais tambm podem ser usadas para comercializar servios. Os vendedores explicam os benefcios e custos do servio, funcionando como uma representao mais tangvel de caractersticas do servio, como profissionalismo e ateno aos clientes. Eles podem oferecer garantias aos possveis compradores proporcionando testemunhos de clientes e outras informaes. Em alguns casos, o vendedor e o prestador de servio so a mesma pessoa. Os agentes imobilirios, por exemplo, esto sempre atrs de imveis para vender ou alugar, ao mesmo tempo em que tentam encontrar interessados para as propriedades. Muitos bancos, por sua vez, treinam seus representantes para identificar os problemas dos clientes que possam ser resolvidos por meio da venda de servios adicionais, como um novo tipo de investimento ou seguro. 2.5.7 ESTRATGIAS DE MARKETING PARA EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIOS At h pouco tempo, as empresas prestadoras de srvios estavam atrs das empresas do setor industrial no que diz respeito utilizao do marketing. Muitas empresas prestadoras de servios so pequenas (como sapatarias e barbearias) e no fazem uso do gerenciamento ou das tcnicas de marketing convencionais. H ainda empresas de servios de profissionais liberais (como escritrios de advocacia e contabilidade) que acreditavam que o uso do marketing era antiprofissional. Outras empresas de servios (como faculdades e hospitais) enfrentavam uma demanda to alta que no viam necessidade de utilizar tcnicas de marketing. Mas esse quadro mudou. A tradicional abordagem dos 4 Ps funciona melhor no caso de bens que no caso de servios, onde alguns elementos adicionais exigem maior ateno. Os autores Booms e Bitner sugeriram 3 Ps adicionais para marketing de servios: pessoas, prova fsica e processo. Pelo fato de a maioria dos servios ser fornecida por pessoas, a seleo, o treinamento e a motivao dos funcionrios podem fazer uma enorme diferena na satisfao do cliente. O ideal seria que os funcionrios exibissem competncia interesse, capacidade de resposta, iniciativa, habilidade de resolver problemas e boa vontade. Empresas como a Federal Express e o Marriot confiam tanto em seu pessoal que os funcionrios da linha de frente so autorizados a gastar at 100 dlares para resolver o problema de um cliente. As empresas ainda tentam demonstrar a qualidade de seus servios por meio de uma prova fsica e apresentao. Um hotel ter uma aparncia e um estilo de tratar os clientes que demonstrem sua proposta de valor. Essa proposta pode ser observada na limpeza, na velocidade ou em algum outro benefcio. Para completar, empresas prestadoras de servios podem escolher entre processos diferentes de executar o seu servio. Restaurantes desenvolvem formatos muito diferentes, como o estilo cafeteria, fast-food, buffet e srvio luz de velas. As interaes de servios so afetadas por uma srie de elementos. Considere um cliente visitando um banco para tomar um emprstimo (servio x). O cliente v pessoas esperando por servios. O cliente tambm v o ambiente fsico, que consiste em um edifcio, o interior deste edifcio, equipamentos e mveis. O cliente v os funcionrios do banco e fala com o responsvel pelo emprstimo. Tudo isso visvel ao cliente. Invisveis so os processos de produo e o sistema organizacional que acontecem nos  bastidores do banco e que sustentam os negcios visveis. Assim, o resultado do servio e a possibilidade de as pessoas permanecerem fiis so influenciados por uma srie de variveis, como mostra a Figura 7. Tendo em vista essa complexidade, Gronros argumentou que o marketing de servios exige no apenas trabalho externo, mas tambm interno e interativo (veja Figura 8). Marketing externo: pode ser entendido como o processo normal de preparo, determinao de preo, distribuio e promoo de um servio aos clientes; Marketing interno: pode ser entendido como o processo de treinamento e motivao feito com os funcionrios para que atendam bem os clientes. A maior contribuio que pode ser dada pelo departamento de marketing, segundo Berry, ser  excepcionalmente inteligente ao fazer com que todos os outros setores da organizao realizem marketing ; Marketing interativo: pode ser entendido como a habilidade dos funcionrios em servir ao cliente. Uma vez que o cliente julga o servio no apenas pela sua qualidade tcnica (a cirurgia foi bem sucedida?), mas tambm pela sua qualidade funcional (o cirurgio demonstrou preocupao e inspirou confiana?), os prestadores de servios devem oferecer  um alto toque pessoal , assim como uma  alta tecnologia .  Figura 7 Elementos de uma interao de servios. No caso de alguns servios, os clientes no conseguem julgar a qualidade tcnica mesmo depois de terem recebido o servio, como no caso de conserto de televisores, servios pblicos, tratamento de canal, conserto de automveis e consulta mdica.  Figura 8 Trs tipos de marketing no setor de servios. Pelo fato de os servios geralmente apresentarem um alto nvel de qualidades experimentveis e credenciveis (em lugar de qualidades pesquisveis), sua aquisio apresenta um maior ndice de risco. Esse fato tem diversas consequncias. Em primeiro lugar, os consumidores de servios geralmente confiam mais nas informaes boca a boca do que em propaganda. Em segundo lugar, eles do grande importncia ao preo, aos funcionrios e aos fatores visveis ao julgarem a qualidade. Em terceiro lugar, eles so altamente fiis a prestadores de servios que os satisfazem. Assim, as empresas prestadoras de servios tm de enfrentar trs tarefas: aumentar a diferenciao, a qualidade dos servios e a produtividade. 2.5.8 GERENCIAMENTO DA DIFERENCIAO As empresas de servios frequentemente reclamam da dificuldade de criar um diferencial para seus servios. A desregulamentao de vrios importantes setores de servios, como comunicaes, transportes, fornecimento de energia e bancos, gerou uma intensa concorrncia de preo. O sucesso das empresas de aviao que oferecem preos modestos um bom exemplo de que muitos passageiros do mais importncia aos custos da viagem do que aos servios oferecidos. Quando os clientes veem o servio como sendo razoavelmente homogneo, passam a se preocupar menos com o fornecedor e mais com o preo. A alternativa concorrncia de preos o desenvolvimento de uma oferta, entrega ou imagem diferenciada. Oferta A oferta pode incluir caractersticas inovadoras. As expectativas do cliente so chamadas de pacote primrio de servios, e a esse pacote podem ser adicionadas caractersticas de servios secundrias. No setor de aviao comercial, vrias companhias introduziram caractersticas de servio secundrias, como filmes, venda de produtos, servio de telefonia a bordo e programas promocionais de milhagem. A rede de hotis Marriot est implementando um novo tipo de apartamento. Ele voltado para pessoas que necessitam de instalaes para computador, fax e e-mail. O maior desafio o fato de as inovaes mais importantes no setor de servios serem facilmente copiadas. Porm, a empresa que introduzir inovaes regularmente alcanar uma sucesso de vantagens temporrias sobre seus concorrentes. Ao se tornar conhecida por suas inovaes, a empresa pode atrair clientes que queiram o melhor servio. Entrega Uma empresa prestadora de servios pode contratar e treinar pessoas mais qualificadas para executar seus servios. Ela pode desenvolver um ambiente fsico mais atraente para executar os servios. Ou pode ainda optar por desenvolver um processo de entrega superior (Mc Donalds). Imagem As empresas prestadoras de servios podem ainda diferenciar sua imagem por meio de smbolos e logotipos (slogans). 2.5.9 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DOS SERVIOS Uma empresa prestadora de servios pode sair ganhando ao executar um servio com qualidade consistentemente superior da concorrncia e superar as expectativas dos clientes. As expectativas so formadas pelas experincias anteriores dos clientes, pelo boca a boca e pela propaganda. Depois de receber o servio, os clientes confrontam o servio percebido com o servio esperado. Se o srvio percebido no atender s expectativas do servio esperado, os clientes perdero o interesse pelo fornecedor. Se o servio percebido atender s expectativas ou for alm do que se esperava, os clientes ficaro inclinados a recorrer novamente ao fornecedor. Algumas perguntas podem ser feitas pelos profissionais de marketing com o objetivo de avaliar a qualidade dos servios prestados: Ns nos esforamos para proporcionar ao cliente uma ideia realista do nosso servio? Desempenhar o servio sempre do modo certo uma das maiores prioridades da nossa empresa? Ns nos comunicamos efetivamente com os clientes? Surpreendemos os clientes durante a entrega do servio? Os nossos funcionrios consideram os problemas na entrega do servio oportunidades de causar boa impresso aos clientes ou contratempos? Avaliamos e melhoramos continuamente o nosso desempenho e o comparamos com as expectativas dos clientes? Modelo da Qualidade dos Servios Parasuraman, Zeithaml e Berry formularam um modelo de qualidade dos servios em que as exigncias mais importantes para a entrega de servios de alta qualidade so destacados. O modelo mostrado na Figura 9, identifica 5 lacunas que causam fracasso na entrega de alta qualidade de servios:  Figura 9 Modelo de qualidade dos servios. Lacuna entre as expectativas do consumidor e as percepes da gerncia: nem sempre a gerncia entende corretamente o que o cliente quer. Administradores de hospitais podem achar que os pacientes querem uma comida melhor, quando na verdade eles esto mais preocupados com a qualidade do servio de enfermagem. Lacuna entre percepes da gerncia e as especificaes da qualidade dos servios: a gerncia pode entender corretamente os desejos do cliente, mas no ser capaz de estabelecer um padro especfico de desempenho. Administradores de hospitais podem dizer s enfermeiras para prestar um servio  rpido , sem especific-lo quantitativamente. Lacuna entre as especificaes da qualidade dos servios e sua entrega: os funcionrios podem ser mal-treinados, incapazes ou desinteressados em relao ao padro. Eles podem ainda ser orientados com padres conflitantes, como dedicar o tempo que for necessrio para ouvir os clientes e atend-los rapidamente. Lacuna entre a entrega dos servios e as comunicaes externas: as expectativas do cliente so afetadas por declaraes feitas por representantes da empresa e por informaes de propaganda. Se o prospecto de um hospital mostra acomodaes bonitas, mas, ao chegar ao hospital, o paciente se depara com um quarto modesto e de mau gosto, as comunicaes externas acabam distorcendo as expectativas do cliente. Lacuna entre o servio percebido e o servio esperado: essa lacuna ocorre quando o consumidor no percebe a qualidade do servio. O mdico pode visitar o paciente com muita frequncia para mostrar que se interessa, mas o paciente pode interpretar essas visitas como um sinal de que ele tem algum problema grave. Os mesmos pesquisadores identificaram cinco fatores determinantes da qualidade dos servios. Eles aparecem abaixo, organizaes por ordem de importncia: Confiabilidade: a habilidade de desempenhar os servio exatamente como prometido; Capacidade de resposta: a disposio de ajudar os clientes e de fornecer o servio dentro do prazo estipulado; Segurana: o conhecimento e a cortesia dos funcionrios e sua habilidade de transmitir confiana e segurana; Empatia: a ateno individualizada dispensada aos clientes; Itens tangveis: a aparncia das instalaes fsicas, dos equipamentos, dos funcionrios e do material de comunicao. Diversos estudos mostram que empresas de servios gerenciadas com excelncia tm em comum as prticas apresentadas a seguir. 2.5.10 GERENCIAMENTO DA PRODUTIVIDADE Empresas prestadoras de servios sofrem grande presso para manter os custos baixos e aumentar a produtividade. Existem sete abordagens que podem ser utilizadas na melhoria da produtividade dos servios. A primeira ter funcionrios com maior qualificao. A empresa pode contratar e desenvolver funcionrios mais qualificados, por meio de processos de seleo e treinamento mais criteriosos. A segunda aumentar a quantidade de servio mais abrir mo de alguma qualidade. Mdicos que trabalham para alguns convnios mdicos atendem a um nmero maior de pacientes, mas reduzem o tempo de consulta. A terceira  industrializar o servio , adicionando equipamentos e padronizando a produo. Levitt pr-recomendou que as empresas adotassem uma  postura de produo na execuo dos servios, como o mtodo  linha de montagem adotado pelo Mc Donald s no mercado de fast-food. A quarta reduzir ou eliminar a necessidade de um servio desenvolvendo um  produto-soluo como foi o caso da televiso, que substituiu o entretenimento fora de casa; da camisa de tecido sinttico, que reduziu a necessidade de lavanderias comerciais, e de certos antibiticos, que reduziram a necessidade de clnicas para tuberculose. A quinta desenvolver um servio mais eficaz. Clnicas que fornecem tratamentos para fumantes que querem abandonar o vcio podem reduzir a necessidade de servios mdicos caros mais tarde. Contratar assessores jurdicos reduz a necessidade de advogados mais caros. A sexta apresentar aos clientes incentivos para substiturem o trabalho da empresa pelo seu trabalho. Nos Estados Unidos, empresas que classificam sua correspondncia antes de lev-la ao correio, pagam tarifas postais mais baratas. Um restaurante que trabalha com self-service est na verdade substituindo o trabalho  de servir do garom pelo do cliente. A stima aproveitar o poder da tecnologia para oferecer aos clientes um melhor atendimento e tornar os funcionrios mais produtivos. Empresas que permitem que os clientes faam suas compras sozinhos, por meio de seu site na Web, podem diminuir o volume de trabalho, armazenar informaes valiosas sobre os clientes e aumentar o valor dos seus negcios. A tecnologia te poder suficiente para tornar mais produtivos os funcionrios da rea de servios. Entretanto, as empresas devem evitar forar a produtividade de maneira que acabem reduzindo a qualidade percebida. Alguns mtodos levam padronizao excessiva e privam o cliente de um atendimento personalizado. Nesse caso,  alto toque pessoal substitudo por  alta tecnologia . 2.5.11 GERENCIAMENTO DOS SERVIOS DE SUPORTE E ASSISTNCIA AO PRODUTO No menos importante que o setor de servios, so os setores baseados em produtos que precisam oferecer um pacote de servios. Fabricantes de equipamentos  sejam estes pequenos utenslios, equipamentos para escritrio, tratores, computadores de grande porte ou aeronaves  precisam fornecer servios de suporte e assistncia ao produto. Na verdade, os servios de suporte e a assistncia ao produto esto se tornando um importante campo de batalha por vantagens competitivas. Empresas que fornecem servios de alta qualidade superam seus concorrentes menos voltados para os servios. A empresa precisa definir cuidadosamente as necessidades do cliente para projetar seu programa de servios de suporte e assistncia ao produto. Os clientes apresentam trs preocupaes especficas: Eles se preocupam com a confiabilidade e com a frequncia das avarias. Um agricultor pode tolerar um equipamento que quebre uma vez por ano, mas no um que quebre duas ou trs vezes por ano. Os clientes se preocupam com a demora. Quanto mais longo for o tempo ocioso, maior ser o custo. O cliente conta com a segurana que o servio proporciona, que o conserto de um equipamento rapidamente  ou pelo menos o emprstimo de outro. Os clientes se preocupam com custos extras de manuteno e reparo. Quanto dinheiro o cliente deve gastar em manuteno e reparo regulares? Um comprador leva todos esses fatores em considerao quanto escolhe um fornecedor. O comprador tenta estimar o custo ao longo do tempo, que o custo de compra do produto somado ao custo de manuteno e reparo menos o valor obtido com o descarte. Os compradores solicitam dados concretos ao escolher entre os fornecedores. A importncia da confiabilidade e da segurana do servio de manuteno varia. Um escritrio com apenas um computador precisar de uma confiabilidade maior no produto e de um servio de reparo mais rpido que um escritrio que tem outros computadores disponveis se um deles quebrar. Uma companhia area necessita de 100% de confiabilidade quando em voo. Quando a confiabilidade importante, os fabricantes ou prestadores de servios podem oferecer garantias para promover vendas. Para fornecer o melhor suporte, o fabricante deve identificar os servios mais valorizados pelos clientes e sua importncia relativa. No caso de equipamentos caros, como equipamentos mdicos, os fabricantes podem oferecer servios facilitadores, como instalao, treinamento de pessoal, servios de manuteno e reparo e financiamentos. Eles podem tambm adicionar servios que ampliem o valor. As empresas precisam projetar simultaneamente os produtos e o mix de servios. Gerentes de projeto e de garantia da qualidade devem fazer parte da equipe de desenvolvimento de novos produtos. Um bom projeto reduzir a quantidade de servios necessrios posteriormente. A copiadora domstica da Cnon utiliza um cartucho de toner descartvel; isso reduz enormemente as solicitaes de servio. 2.5.12 ESTRATGIA DE SERVIO PS-VENDA A qualidade dos departamentos de atendimento ao cliente varia enormemente. Em um extremo esto os departamentos que simplesmente transferem ligaes dos clientes para a pessoa ou a rea encarregada, com pouco acompanhamento. No outro extremo esto os departamentos com a funo de receber as solicitaes, as sugestes e at mesmo as reclamaes dos clientes e resolv-las instantaneamente. Ao fornecer servios, a maioria das empresas passa por uma srie de estgios. Os fabricantes geralmente comeam operando departamentos de peas e servios. Com o passar do tempo, os fabricantes repassam mais servios de manuteno e reparo para distribuidores e revendedores autorizados. Em seguida, surgem prestadoras de servios independentes. Para completar, alguns grandes clientes se responsabilizam pela manuteno. 3 ADMINISTRAO DE MARKETING Envolve o que as empresas fazem e devem fazer para criar valor para os clientes e alcanar seus objetivos. Essas tarefas incluem: 3.1 PLANOS DE MARKETING So documentos criados por organizaes para registrar os resultados e concluses das anlises ambientais e detalhar estratgias de marketing e os resultados pretendidos por elas. A parte de estratgia de marketing dos planos inclui formulaes de objetivos de marketing, anlises dos clientes e mercados e compostos de marketing sugeridos para atingir os objetivos. Compostos de marketing so combinaes de ferramentas estratgicas usadas para criar valor para os clientes e alcanar metas organizacionais. Os planos de marketing tambm devem incluir oramentos, previses de vendas e lucros e qualquer outro objetivo que possa ser usado para avaliar o sucesso ou fracasso.        Compreendendo clientes e mercados O marketing voltado para o valor enfatiza a importncia de compreender clientes e mercados. Para isso, os profissionais de marketing precisam pesquisar os clientes, dividi-los em segmentos e selecionar os grupos que sero atendidos. Os grupos selecionados so chamados de mercado-alvo.  Figura 10 O composto de marketing Desenvolvendo compostos de marketing H quatro ferramentas ou elementos primrios no composto de marketing: produto, preo, ponto de distribuio e promoo. Os 4 Ps devem ser combinados de forma coerente para obter a mxima eficcia. Implementando e controlando as atividades de marketing Os planos de marketing devem ser implementados a fim de ser eficazes e precisam ser avaliados para ver como esto funcionando. Embora o marketing voltado para o valor enfatize a melhoria contnua, ele tambm reconhece a necessidade de revisar periodicamente o sucesso geral de planos estratgicos. 3.1.1 PLANEJAMENTO DE MARKETING E A ESTRATGIA ORGANIZACIONAL (OU PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING) Esforos de marketing eficazes so aqueles que possibilitam empresa alcanar seus objetivos definidos por meio do processo de planejamento estratgico. O planejamento estratgico centra-se em objetivos de longo prazo, concentrando-se em atividades que resultem no desenvolvimento de uma misso organizacional clara, bem como de objetivos organizacionais e de estratgias que permitam empresa alcanar tais objetivos. O planejamento estratgico forma a base para outros tipos de planejamento na empresa, como o planejamento ttico e o operacional. O planejamento ttico a criao de objetivos e estratgias destinados a alcanar metas de divises e departamentos especficos ao longo de um intervalo de tempo mdio, entre um e cinco anos. Normalmente, ele responsabilidade da mdia gerncia. A criao de planos de marketing , muitas vezes, um tipo de planejamento ttico. O planejamento operacional a criao de objetivos e estratgias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo, em geral um ano ou menos. So responsveis por ele supervisores e, s vezes, gerentes de nvel mdio. Alm disso, quando os trabalhadores participam do planejamento, na maioria das vezes entram no planejamento operacional  por exemplo, definindo metas anuais para si mesmos e para suas equipes.  Figura 11 O processo de planejamento estratgico. O planejamento estratgico comea quando a administrao usa informaes sobre o ambiente externo e os pontos fortes e fracos da prpria empresa para desenvolver uma viso de longo prazo dos rumos que a organizao deve tomar  a misso. A partir da, o processo de planejamento avana para a especificao de como realizar essa misso. Como mostrado na figura 11, esse processo envolve a criao de uma declarao de misso, depois objetivos organizacionais, estratgias organizacionais e um plano de portflio organizacional que descreva as relaes entre os vrios produtos e linhas de produtos. Juntos, esses elementos formam o plano estratgico da organizao. A implementao do plano organizacional pode levar a mudanas no ambiente, como modificaes nas estratgias dos concorrentes. Essas mudanas so monitoradas pelos gerentes e podem conduzir alterao dos planos estratgicos. Assim, o planejamento estratgico um processo dinmico de aes, feedback (retroalimentao) e reaes, devendo incluir movimentos proativos e reativos. 3.2.2 MISSO A misso de uma organizao o seu propsito, sua razo de ser. Com efeito, a misso responde s perguntas: por que a organizao existe? Qual o seu propsito e qual ele deveria ser? Boas declaraes de misso tem trs caractersticas principais: concentram-se em um nmero limitado de metas. A declarao  Queremos fabricar produtos da mais alta qualidade, oferece os melhores servios, conseguir a mais ampla distribuio e vender aos preos mais baixos muito pretensiosa. As declaraes de misso enfatizam as principais polticas e valores que a empresa pretende honrar. As polticas definem como a empresa lidar com acionistas e outros grupos de influncia. As polticas estreitam a faixa de discernimento exigida para cada indivduo, possibilitando aos funcionrios atuar com conscincia em questes importantes. Definem os principais escopos competitivos dentro dos quais a empresa atuar: Escopo setorial: a gama de setores em que a empresa operar; Escopo de produtos e aplicaes; Escopo de competncias; Escopo de segmento de mercado; Escopo vertical: o nmero de nveis de canais de que a empresa participar, das matrias-primas at o produto final e a distribuio; Escopo geogrfico. 3.2.3 OBJETIVOS Uma declarao de misso formal permite empresa desenvolver objetivos organizacionais claros. Esses objetivos descrevem os resultados pretendidos com a realizao das misso, como o nvel de lucro desejado para a empresa, posio no mercado, reputao, responsabilidade social ou nvel de qualidade. Os objetivos devem ter certas caractersticas: eles devem ser formulados por escrito, mensurveis, claros, especficos e desafiadores, porm alcanveis. As caractersticas de objetivos eficazes aplicam-se a objetivos em todos os nveis do processo de planejamento, no apenas aos objetivos gerais da organizao. 3.2.4 ESTRATGIAS Depois que os gerentes sabem para onde desejam ir, preciso decidir como chegar l. As estratgias organizacionais envolvem planos centrados em alcanar os objetivos. Elas podem incluir quanto dinheiro deve se alocado para vrias linhas de negcios ou quais atividades requerem um parceiro com determinada competncia. Pode incluir, tambm, lobbies por regulamentaes que tornem os novos empreendimentos da empresa financeiramente viveis. Estratgias tm sucesso quando levam a empresa a alcanar seus objetivos. Estratgia de crescimento As empresas cujos objetivos incluem crescimento das vendas e lucros podem usar uma das estratgias identificadas na Figura 12. Mercados \ ProdutosProdutos atuaisNovos produtosClientes atuaisPenetrao no mercadoDesenvolvimento de produtoNovos clientesDesenvolvimento de mercadoDiversificaoFigura 12 Estratgias de crescimento: matriz produto/mercado. Estratgia de penetrao no mercado: so estratgias de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os clientes existentes. Por exemplo, a Nestl inclui sempre novas receitas na lata de Neston que, juntamente com campanhas publicitrias ( Existem mil maneiras de preparar Neston. Invente uma .), incentivam os compradores a descobrir novas formas de usar o produto. Estratgia de desenvolvimento do mercado: so estratgias de crescimento pela venda de produtos existentes a novos clientes. Empresas que procuram mercados globais para seus produtos esto usando uma estratgia de desenvolvimento de mercado. Estratgia de desenvolvimento de produtos: so estratgias de crescimento pelo desenvolvimento de novos produtos para servir clientes j existentes. Por exemplo, as estratgias de crescimento da Duracell incluem o desenvolvimento de uma pilha recarregvel de longa durao, especialmente til para uso em computadores laptop. Diversificao: envolve crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos. 3.2.5 ANLISE PFOA OU SWOT Para selecionar as estratgias adequadas, os gerentes precisam analisar os ambientes interno e externo. Uma maneira de fazer isso pelo uso da anlise PFOA, que vem a ser a avaliao sistemtica das foras e deficincias internas de uma organizao e de oportunidades e ameaas externas, que significa Potencialidades (pontos fortes), Fragilidades (pontos fracos), Oportunidades e Ameaas. A Figura 13 mostra alguns exemplos dos tipos de questes consideradas numa anlise PFOA. Ambiente InternoForasDeficinciasRecursos financeirosFalta de direo estratgicaMarcas bem conhecidasAltos custosHabilidades tecnolgicasInstalaes obsoletasAmbiente ExternoOportunidadesAmeaasNovos recursos potenciaisNova concorrnciaNovos produtos potenciaisCrescimento lento do mercadoQueda de barreiras comerciais internacionaisNovas regulamentaesFigura 13 Exemplos de questes PFOA Foras e Deficincias: as foras incluem fatores como patentes, lealdade dos clientes, capacidade de produzir bens ou servios a um custo relativamente baixo e recursos financeiros disponveis para perseguir novas oportunidades. Algumas deficincias possveis so altos custos, falta de financiamento e marcas que no sejam bem conhecidas ou respeitadas. Ao avaliar as foras e deficincias, os gerentes procuram coisas que a empresa faz melhor do que as outras, as competncias bsicas da organizao. Oportunidades e Ameaas: as oportunidades podem incluir demanda no atendida, novos conceitos ou tecnologias de produtos, ou empresas concorrentes que possam ser adquiridas. As ameaas podem incluir concorrentes novos ou mais fortes, novas leis limitando as atividades da empresa ou uma mudana nos desejos e preferncias dos clientes que os afaste dos produtos da empresa. Objetivos da anlise PFOA Um dos propsitos de identificar foras, deficincias, oportunidades e ameaas ajudar os gerentes a encontrar os pontos fortes da empresa e combin-los com as oportunidades do ambiente, de preferncia em reas em que os concorrentes no tenham capacidade similar. A empresa tambm pode rejeitar opes que no combinem oportunidades e pontos fortes. Um perodo de tempo em que os pontos fortes de uma empresa combinam com uma oportunidade de mercado chamado de janela estratgica. 3.2.6 PORTFLIO As empresas muitas vezes esto em mais de uma linha de negcio. O Grupo Votorantim, por exemplo, atua nas reas de cimento, energia, metalurgia, papel e celulose, qumica, agro business e financeira. Assim, a empresa tem um grupo ou portflio de unidades de negcios, mais ou menos como um investidor pode ter um portflio de aes. As unidades de negcio de uma empresa so os elementos do seu portflio e recebem o nome de unidades estratgicas de negcios  UEN. Uma UEN uma parte da empresa que tem uma misso distinta, seus prprios concorrentes, vende um produto ou um grupo de produtos similares e pode ter um planejamento independente de outras unidades da empresa. As decises referentes distribuio de recursos entre as UEN de uma empresa forma o plano de portflio da organizao. Esse plano detalha quais unidades estratgicas a empresa deseja ampliar, manter ou eliminar. Matriz de crescimento/participao do Boston Consulting Group  Matriz BCG O Boston Consulting Group desenvolveu uma matriz que classifica UENs, produtos ou marcas de acordo com duas medidas: taxa de crescimento no mercado (baixa ou alta) e participao relativa no mercado (baixa ou alta), conforme mostra a Figura 14.  Figura 14 Matriz de crescimento/participao do Boston Consulting Group. Na matriz BCG, as unidades estratgicas de negcios, produtos ou marcas podem ser de quatro tipos: Estrelas: alta participao num mercado com alta taxa de crescimento. Mercados com crescimento rpido tendem a atrair muita concorrncia, fazendo com que a empresa gaste muito para proteger e ampliar a participao de mercado de suas estrelas. O ideal que as estrelas transformem-se em vacas leiteiras. Vacas leiteiras (tambm chamadas vacas caixeiras): alta participao num mercado de crescimento mais lento. A concorrncia menos intensa associada a uma liderana no mercado geram as vacas leiteiras, ou seja, unidades cujas receitas podem ir para outros negcios ou para Pesquisa & Desenvolvimento (P&D). Abacaxis (tambm chamados de animais de estimao): baixa participao num mercado de crescimento lento. s vezes, os abacaxis servem um grupo leal de clientes e so lucrativos, porm tendem a no ser uma fonte importante de receita para a empresa e, se no gerarem lucros, geralmente so eliminados. Pontos de interrogao: baixa participao num mercado de alto crescimento. Conseguir participao de mercado pode ser dispendioso, mas, se os pontos de interrogao tiverem potencial de longo prazo para tornarem-se estrelas ou vacas leiteiras, vale a pena investir neles. Os gerentes que utilizam a matriz BCG primeiro classificam as unidades estratgicas de negcios  UENs, produtos ou marcas da empresa. Ento, com base na classificao, os gerentes selecionam o objetivo apropriado para cada categoria: Para transformar um bom ponto de interrogao numa estrela, os gerentes podem decidir aumentar a participao de mercado por meio de estratgias como propaganda intensiva, maior disponibilidade de produto ou preos mais baixos. Essas estratgias, entretanto, costumam reduzir os ganhos de curto prazo. (Construir). Para uma vaca leiteira, os gerentes podem decidir manter a liderana no mercado existente. So ento projetadas estratgias para reter clientes, mas no necessariamente para atrair novos clientes. (Manter). Para pontos de interrogao fracos e abacaxis, os gerentes podem decidir colher, ou seja, concentrar-se no fluxo de caixa de curto prazo sem preocupao com o desempenho de longo prazo, reduzindo, por exemplo, as verbas de promoo para colher o mximo de lucro possvel. (Colher). Para unidades de negcios que no oferecem boas oportunidades, como a maioria dos abacaxis, os gerentes podem decidir abandonar, ou seja, vender a UEN ou simplesmente interromper a comercializao de um produto ou marca, liberando fundos para oportunidades mais atraentes. (Abandonar). A matriz BCG tem sido muito criticada por suas categorias e estratgias centrarem-se na participao de mercado que, segundo seus idealizadores, levaria a grandes lucros. Porm, pode no haver uma relao forte entre participao de mercado e lucros, pois o sucesso potencial de um negcio depende tambm de outros fatores como regulamentaes governamentais e reputao da empresa. Alm disso, os quatro elementos da matriz BCG podem limitar a reflexo dos gerentes sobre as estratgias possveis. Matriz de atratividade do setor/fora comercial da General Electric Em resposta s limitaes do modelo BCG, a GE e a consultoria McKinsey desenvolveram um modelo de portflio que inclui informaes sobre as foras da empresa e a atratividade do setor, que pode ser visualizada na Figura 15. Os critrios usados para medir a atratividade do setor e a fora da empresa incluem: Fatores de mercado: tamanho, participao de mercado, diversidade de segmentos, participao nos diversos segmentos; Fatores competitivos: tipos de concorrentes, nvel e tipo de integrao da empresa; Fatores financeiros e econmicos: margens de contribuio, alavancagem por meio de escala e barreiras que bloqueiam a entrada competitiva; Fatores tecnolgicos: maturidade e volatilidade, capacidade de lidar com mudanas e nvel de tecnologia da empresa.  Figura 15 Matriz de atratividade do setor/fora comercial da General Electric. Assim, um setor atrativo se, por exemplo, for grande, crescente e oferecer boas margens de lucros. Uma empresa considerada forte se, por exemplo, tiver uma grande participao de mercado e for lder em qualidade e tecnologia. Para usar o modelo da General Electric, os gerentes primeiro classificam as unidades estratgicas de negcios, produtos e marcas nas duas dimenses da matriz. Crculos maiores representaro setores maiores. Eles depois anotam a participao de mercado da UEN em cada um deles. A empresa deve investir na UEN da parte superior esquerda da matriz e amplia-las, pois elas tm alta atratividade do setor e alta fora comercial. Do outro modo, a empresa deve investir seletivamente na UEN da faixa mediana e, finalmente, colher ou abandonar as que tenham baixa atratividade do setor e baixa fora comercial. Essa matriz foi criticada pois suas medidas so baseadas nas opinies dos gerentes, que podem ser altamente subjetivas e tendenciosas. De maneira geral, a anlise de portflio com base em qualquer uma dessas matrizes no proporciona muita orientao para selecionar o melhor portflio possvel, mas serve simplesmente para descreve o que a empresa j tem. Na verdade, as abordagens de matriz oferecem uma estrutura til para comear a avaliar o portflio de negcios da empresa. 3.2.7 MARKETING E OUTRAS REAS FUNCIONAIS NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO O planejamento estratgico uma atividade da alta administrao e os gerentes de marketing, como os outros gerentes abaixo do nvel executivo, podem no estar diretamente envolvidos na criao do plano estratgico da empresa. Seu papel varia de uma empresa para outra. Uma organizao pequena pode envolver todos os gerentes em todos os estgios do planejamento estratgico, enquanto numa organizao grande os papis dos gerentes de marketing depende tambm da viso de marketing da empresa. Apesar das variaes, os gerentes de marketing sempre desenvolvem planos de marketing para dar suporte ao plano estratgico organizacional. A Figura 16 apresenta exemplos de como os objetivos identificados no plano de marketing podem dar suporte ao plano estratgico da organizao.  Objetivo organizacional Duas estratgias organizacionais possveis Dois objetivos de marketing possveis derivados do plano estratgico Curso de ao especfico adotado pelo depto de marketing para alcanar os objetivos de marketing Figura 16 Relao entre o plano de marketing e o plano estratgico. 3.2.8 ESTILOS DE PLANEJAMENTO Planejamento de cima para baixo: planejamento em que os gerentes snior definem objetivos e estratgias amplos para todos os nveis da organizao. Planejamento de baixo para cima: planejamento em que os gerentes preparam metas para sua prprias unidades, depois apresentam as metas para serem aprovadas pelos gerentes snior. Equipes interfuncionais: membros de diferentes reas funcionais trabalham juntos para criar um plano de marketing para a organizao. 3.3 DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE MARKETING Exame do plano estratgico: inclui o exame da declarao de misso e dos objetivos organizacionais; Conduo de uma anlise ambiental: centra-se no crescimento do setor e na posio competitiva da organizao; Desenvolvimento de objetivos e estratgias de marketing: inclui o estabelecimento de objetivos de marketing, seleo de mercados-alvo e desenvolvimento de um composto de marketing para servir cada mercado; Determinao dos custos e benefcios: inclui os recursos financeiros (oramento) para as atividades de marketing. Algumas perguntas para avaliar um plano de marketing: Os objetivos so claros, especficos, mensurveis, desafiadores, porm alcanveis? Os setores em crescimento forma identificados? E os que esto estagnados? E os que esto em declnio? Quem so os principais concorrentes? Quais so suas participaes no mercado? Como os concorrentes esto posicionados? Para onde eles se direcionam? Quais so as foras da empresa? E as deficincias? O plano tira vantagens das competncias e vulnerabilidades da empresa? Quais so os mercados-alvo? Por que as pessoas compram o produto? Quem toma as decises de compra? Os produtos e servios atendem s necessidades e aos desejos dos mercados-alvo? Como as demandas ou tendncias dos usurios iro afet-los? Quais so as melhores maneiras de promover os produtos para os clientes? Que informaes eles desejam? Como eles as obtm? Onde os clientes gostam de comprar? Que tipos de lojas ou outros pontos de venda? Onde elas devem estar localizadas? Que intermedirios podem comercializar a linha? Como os preos se comparam com os da concorrncia? Os nveis de qualidade so similares? Os clientes so pouco ou muito sensveis ao preo no mercado-alvo? Quais so os custos e benefcios do plano? A empresa tem os recursos necessrios para coloca-lo em prtica? Estimativa de demanda Os planos de marketing so influenciados por expectativas de demanda futura pelos bens e servios da organizao. A estimativa de demanda inclui a medio das vendas em termos da participao percentual do produto no setor como um todo e de suas vendas em unidades monetrias e unidades. Previso de vendas Tcnicas de previso qualitativas: baseadas em julgamento/opinio: Jri de opinio de profissionais: um grupo de executivos que traz ideias de vrias reas da organizao. Composio de estimativas da equipe de vendas: pesquisa com os vendedores sobre suas previses de vendas futuras; Levantamento das intenes do comprador: pesquisa com consumidores sobre suas intenes de compra futuras; Tcnica Delphi: um mtodo que faz um levantamento de opinies de especialistas, tira a mdia dos resultados e repete o levantamento. Tcnicas de previso quantitativas: baseadas em anlise estatstica de dados histricos: Anlise de srie cronolgica: o uso de dados passados para prever resultados futuros; Anlise de tendncias: procedimento em que um analista procura um padro nos dados, depois usa-lo para projetar a demanda futura; Equao exponencial: uma forma de anlise de srie cronolgica, que d mais peso a dados mais recentes, e menos peso a dados mais antigos. Teste de mercado A oferta de um produto em alguns mercados de teste. Avaliao da previso O profissional de marketing deve examinar as pressuposies e opinies usadas para preparar a previso. Ele tambm deve analisar os resultados da previso. 3.4 PREVISO DE DEMANDA: ABORDAGEM E FERRAMENTAS CLSSICAS A mensurao da demanda de um mercado exige uma clara compreenso desse mercado. Um mercado o conjunto de todos os compradores atuais e potenciais de um produto ou servio. Um mercado o conjunto de compradores e um setor, o conjunto de vendedores. O tamanho do mercado depende do nmero de compradores que poderia existir para uma oferta especfica do mercado. Os compradores em potencial de qualquer bem possuem trs caractersticas: interesse, renda e acesso. Normalmente, as empresas usam um procedimento de trs estgios para chegar a uma previso de vendas: - Previso sobre o ambiente de negcios: requer um projeo da inflao, das taxas de desemprego, das taxas de juros, dos ndices de gastos e poupana dos consumidores, dos investimentos do setor privado, dos gastos do governo, das exportaes lquidas e de outros eventos ambientais, importantes para a empresa. - Previso sobre a demanda; - Previso sobre as vendas. As empresas usam muitas tcnicas para prever suas vendas. Todas elas so fundamentadas em uma entre quatro bases principais de informao: o que existe hoje, o que aconteceu, o que acontece quando, ou o que as pessoas acham que acontecer. Existem vrios mtodos de previso adequados a cada base de informaes. A figura 17 mostra os mais importantes.  Figura 17 Mtodos de previso Fonte: Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 174). 3.4.1 PREVISES BASEADAS NA DEMANDA ATUAL As empresas tm desenvolvido vrios mtodos para a previso da demanda total do mercado. Aqui, abordam-se trs deles. MTODO DA FORMAO DO MERCADO Esse mtodo identifica todos os compradores potenciais em cada mercado e faz uma estimativa do seu potencial de compra. Suponha que a Polygram queira estimar as vendas totais anuais de DVDs de msica. Segue um mtodo usual para estimar a demanda total do mercado: Q = n x q x p Onde: Q = demanda total do mercado n = nmero de compradores no mercado q = quantidade comprada por um comprador mdio por ano p = preo mdio de uma unidade Se houver 10 milhes de compradores de DVDs a cada ano, e o comprador comprar seis DVDs por ano ao preo mdio de $15, ento a demanda total do mercado de DVDs ser de: 10.000 x 6 x $15 = $900 milhes O mtodo de formao do mercado enfrenta o mesmo problema de todos os mtodos de mensurao da demanda: baseia-se no presente, e no no futuro. Para descobrir como ser o mercado, os analistas tm que estimar qual ser, no futuro, o nmero de compradores, a quantidade comprada e os preos vigentes. Esse detalhamento tem suas vantagens. Os trs componentes isolados so mais fceis de prever do que as vendas como um todo. Por exemplo, a atual distribuio etria da populao torna fcil prever o aumento na demanda por servios mdicos devido ao envelhecimento da populao. MTODO DOS NDICES EM CADEIA (CHAIN RATIOS) Esse mtodo multiplica o nmero dado por uma cadeia de porcentagens ajustveis. Por exemplo, na Gr-Bretanha no obrigatrio servir as Foras Armadas, ento o exrcito britnico tem que atrair 20 mil novos recrutas a cada ano. H um problema aqui, pois o exrcito j est com um nvel de alistamento insuficiente, e a populao na faixa etria entre os 16 e 19 anos de idade est em declnio. A pergunta de marketing se essa uma meta razovel em relao ao potencial de mercado. O exrcito estima o potencial de mercado usando o seguinte mtodo: Nmero total de homens dentro da faixa etria desejada1.200.000Porcentagem de homens qualificados pelos critrios do exrcito (sem deficincias fsicas, emocionais ou mentais)50%Porcentagem de homens qualificados potencialmente interessados no servio militar5%Porcentagem de homens qualificados e interessados no servio militar que consideram o exrcito a alternativa preferida entre Exrcito, Aeronutica e Marinha60% Essa cadeia de nmeros mostra um mercado potencial de 1.200.000 x 0,5 x 0,05 x 0,6 = 18.000 recrutas  menor do que o necessrio. Como esse valor menor que a meta desejada de recrutas, o exrcito precisa fazer um trabalho e marketing melhor. A instituio reagiu a isso fazendo uma pesquisa motivacional, a qual mostrou que a propaganda existente no atraa a faixa etria-alvo, embora a carreira militar proporcionasse o que os jovens queriam. Portanto, uma nova campanha buscou aumentar a atratividade da carreira militar. MTODO DO NDICE DE PODER DE COMPRA Esse mtodo estima o potencial de mercado para os produtos de consumo. Um fabricante de camisas deseja avaliar seu desempenho em vendas comparativamente ao potencial de mercado em determinado Estado. Ele estima o potencial nacional total de camisas sociais em $400 milhes por ano. As vendas atuais da empresa, no pas todo, so de $4,8 milhes  uma participao em torno de 1,2% do mercado potencial total. Suas vendas no Estado so de $1,2 milho. A empresa quer saber se sua participao no mercado estadual maior ou menor do que sua participao no mercado nacional. Para descobrir isso, a empresa precisa, primeiramente, saber calcular o mercado potencial do Estado. Um mtodo para calcular o potencial multiplicar a populao pela renda per capita e esse resultado, por sua vez, multiplicado pela porcentagem mdia da renda que gasta em camisas. O resultado , posteriormente, comparado quele do pas como um todo. Usando esse clculo, o fabricante de camisas descobre que o Estado tem 8% do total da demanda em potencial por camisas sociais do pas. Como o potencial nacional total de $400 milhes por ano, o potencial total do Estado de 0,08 x $400 milhes = $32 milhes. Assim, as vendas da empresa no Estado de $1,2 milho significam $1.200.000 / $32.000.000 = 3,75% de participao do mercado potencial desse Estado. Comparando-a participao de mercado nacional de 1,2%, a empresa parece estar se saindo muito melhor no Estado do que em outras partes do pas. 3.4.2 PREVISES BASEADAS NA DEMANDA PASSADA Anlises de sries temporais usam o padro de vendas ou de outros parmetros do passado para estimar o futuro. Embora seja um mtodo simplista, muitas vezes ele tem um resultado superior a mtodos mais complicados. Sua objetividade uma das razes de seu sucesso. As anlises de sries temporais so to mecnicas que h pouca chance para que os executivos da empresa deturpem os resultados. Anlise de sries temporais Muitas empresas baseiam suas previses nas vendas passadas, um mtodo que o ctico Ralph Harris  comparou de forma muito viva com pilotar um navio olhando para a esteira atrs dele . Elas presumem que a anlise estatstica consegue descobrir as causas das vendas passadas. Assim, os analistas podem usar as relaes causais para prever as vendas futuras. A anlise de sries temporais consiste em decompor as vendas com base em quatro elementos  tendncias, ciclos, sazonalidade e eventos irregulares  e depois combinar novamente esses elementos para produzir uma previso de vendas: - uma tendncia o padro de longo prazo subjacente ao crescimento ou ao declnio das vendas que resulta das mudanas bsicas da populao, na estrutura de capital e na tecnologia. Ela encontrada ao ajustar as vendas passadas em uma linha reta ou curva. - um ciclo capta oscilaes regulares das vendas no mdio prazo, que so resultado das mudanas na atividade econmica e competitiva como um todo. Esse componente cclico pode ser til para a previso de mdio prazo. Oscilaes nesses ciclos, contudo, so difceis de prever porque no ocorrem em perodos regulares. - a sazonalidade se refere a um padro consistente nos movimentos das vendas ao longo de um ano. O termo sazonal descreve qualquer padro recorrente nas vendas, seja por hora, semana, ms ou trimestre. O componente sazonal pode ser relacionado aos fatores climticos, aos feriados nacionais ou a datas comerciais. O padro sazonal proporciona uma norma para a previso de vendas no curto prazo. - eventos irregulares incluem modismos, greves, terremotos, protestos, incndios e outros distrbios. Por definio, esses componentes so imprevisveis e devem ser removidos dos dados passados para poder enxergar o comportamento comum das vendas. Um varejista do Reino Unido descobriu que o melhor previsor de suas vendas dirias era a quantidade de neve que caa. Um resultado real, mas pouco til! Nesse mtodo, o volume de vendas, Vt, no perodo t calculado a partir dos seguintes elementos: vendas passadas do produto, Vt-1, tendncias, Tt, fatores cclicos, Ct, e fatores sazonais, St. Vt = Vt-1 x Tt x Ct x St Aps vender 12 mil aplices de seguro de vida em um dado ano (Vt-1= 12.000), uma empresa de seguros de vida quer prever as vendas de dezembro do ano seguinte. A tendncia de longo prazo mostra um ndice de crescimento nas vendas de 5% ao ano (Tt= 1,05). Isso sugere que as vendas do ano seguinte sero de $12.000 x 1,05 = $12.600. No entanto, prevista uma recesso para o prximo ano, o que, provavelmente, far com que as vendas totais atinjam somente 90% das vendas esperadas ajustadas pela tendncia (Ct= 0,90). Portanto, mais provvel que as vendas para o ano seguinte sejam de $12.000 x 1,05 x 0,90 = $11.340. Se as vendas fossem iguais em todos os meses, as vendas mensais seriam de $11.340/12= $945. No entanto, dezembro um ms acima da mdia para vendas de aplices de seguro, apresentando um ndice de sazonalidade, S12, de 1,30. Portanto, as vendas de dezembro podem at chegar a $945 x 1,3 = $1.228. A questo crucial na anlise de sries temporais est em estimar os componentes sazonais e cclicos e as tendncias. Dentro das previses baseadas na demanda passada, interessante ressaltar o uso de anlise de tendncias baseadas nos ajustes das curvas de tendncias, em curvas S, na incluso da varivel  difuso de inovaes e da varivel  substituio de tecnologias , na anlise de tendncias tecnolgicas. importante lembrar, tambm, os indicadores de tendncias e a anlise estatstica multidimensional, que envolve a anlise estatstica da demanda e a anlise multivariada e previso de vendas. comum encontrarmos nas empresas estruturadas uma rea de anlise estatstica responsvel por conduzir todas essas anlises que daro suporte ao processo decisrio da organizao. 3.4.3 PREVISO POR MEIO DE EXPERIMENTAO Quando os compradores no planejam suas compras, ou quando os especialistas no esto disponveis ou no so confiveis, a empresa poder querer conduzir um teste de mercado. Isso especialmente til na previso das vendas de novos produtos ou das vendas de produtos atuais colocados em um novo canal de distribuio ou territrio de vendas. Mtodos de previso para novos produtos vo de testes de conceitos rpidos e baratos, os quais testam os produtos antes de eles existirem, a testes de mercados muito caros que testem todo o composto de marketing em uma determinada regio geogrfica. Testes de conceitos: testam conceitos de um novo produto junto com um grupo de consumidores alvo. Os conceitos podem ser apresentados aos consumidores de maneira simblica ou fsica. Pr-testes: as empresas tambm podem testar novos produtos em um ambiente de compras simulado. A prpria empresa ou agncia de pesquisa apresenta a uma amostra de consumidores os comerciais e as promoes de diversos produtos, incluindo o novo produto que est sendo testado. Ela d aos consumidores uma pequena quantia de dinheiro e os convida para ir a uma loja (real ou especialmente montada para o teste) onde eles podero escolher entre ficar com o dinheiro ou comprar alguns produtos. Os pesquisadores observam quantos consumidores compram o novo produto e quantos compram as marcas concorrentes. Essa simulao proporciona uma medida experimental sobre a eficcia da propaganda da empresa em relao propaganda dos concorrentes. Depois os pesquisadores perguntam aos consumidores sobre os motivos de suas compras e da ausncia de compras. Algumas semanas depois, eles entrevistam o consumidor pelo telefone para determinar atitudes, utilizao, satisfao e intenes de recompra quanto ao produto. Com o uso de softwares sofisticados, os pesquisadores podero projetar as vendas nacionais com base nos resultados do teste simulado de mercado. Minimercados de teste: vrias empresas de pesquisa mantm painis de controlados de lojas que concordam em estocar novos produtos em troca de pagamento. A empresa que tem um novo produto especifica quantas e quais lojas ela quer. A agncia de pesquisa entrega o produto s lojas participantes e controla sua localizao e disposio na prateleiras, os displays e as promoes no ponto de compras, alm da colocao dos preos de acordo com os planos. Os resultados das vendas so monitorados para determinar o impacto desses fatores sobre a demanda. Testes de mercado padro: os testes de mercado padro testam o novo produto de consumo em situaes similares quelas que o produto enfrentar no lanamento em grande escala. A empresa seleciona um pequeno nmero de cidades-teste representativas onde a equipe de vendas da empresa tenta persuadir os varejistas a estocar o produto e a lhe dar um bom espao na prateleira e suporte promocional. A empresa faz uma campanha completa de propaganda e promoo de vendas nesses mercados e usa auditorias de lojas, pesquisa com consumidores e distribuidores, e outras medidas para avaliar o desempenho do produto. Ela, ento, usa os resultados para prever as vendas e os lucros em nvel nacional, para descobrir os problemas em potencial do produto e para fazer a  sintonia fina do programa de marketing. Testes de mercado para bens industriais: profissionais de marketing industrial usam diferentes mtodos para testar o mercado de seus novos produtos, incluindo testes de uso do produto; feiras; showrooms de distribuidores/revendedores; e testes de mercado padro ou controlado. 3.4.4 PREVISO POR MEIO DAS INTENES DOS COMPRADORES E DAS OPINIES DE PERITOS Intenes dos compradores: uma maneira de prever o que os compradores faro perguntar diretamente para eles. Isso sugere que o responsvel pela previso deveria fazer uma pesquisa com os compradores. As pesquisas so especialmente valiosas se os compradores tiverem intenes claramente formadas, se as levarem a cabo e se puderem descrev-las aos entrevistadores. Opinies da equipe de vendas: quando entrevistar o comprador no for possvel, a empresa pode basear suas previses de venda nas informaes fornecidas pela equipe de vendas. A empresa pede ao seu pessoal de vendas para estimar as vendas por produto para seus territrios individuais. Depois soma essas estimativas individuais para chegar a uma previso total das vendas. Opinies de concessionrias: empresas fabricantes de veculos pesquisam suas concessionrias periodicamente para fazer suas previses sobre a demanda no curto prazo. Opinies de peritos: as empresas podem obter previses ao procurar peritos: distribuidores, fornecedores, consultores de marketing e associaes comerciais. O mtodo Delphi: ocasionalmente, as empresas convidaro um grupo especial de peritos para preparar uma previso. Eles trocam opinies e surgem com uma estimativa do grupo (com o uso do mtodo de discusso em grupo). Ou ento, podem fornecer sua estimativa individualmente, com o analista da empresa juntando todas elas e formando uma nica estimativa (o agrupamento das estimativas individuais). Ou ainda, podem fornecer estimativas e pressupostos individuais que sero examinados por um analista da empresa, depois revisados, e da seguem-se algumas rodadas adicionais de estimativas usando o mtodo Delphi (uso de 5 a 20 peritos que vo, sistematicamente, analisando as opinies e consolidando-as em previses). O mtodo bootstrapping: busca converter opinies em medidas objetivas. Uma maneira de fazer isso por meio da obteno de protocolos dos peritos: descries do processo que o perito usa para fazer as previses. Esse processo , assim, convertido em um conjunto de regras usadas para fazer as previses. Tendncias futuras: uso do planejamento de cenrios para gerar uma srie de  futuros possveis diante dos quais os planos estratgicos podem ser testados. Anlise cruzada: usada para examinar a interao em potencial entre as previses. Na sua forma mais simples, a anlise cruzada envolve a tabulao cruzada de eventos possveis em uma matriz que permite a interao entre todos os pares de eventos que devem ser analisados. Previso Perodo de tempoCurto At um anoMdio 1 a 3 anosLongo Acima de 3 anosVendas da empresaOpinio da equipe de vendas Anlise de sries temporaisIntenes dos compradores ndices de cadeia Testes de conceito Fatores de mercado Anlise multivariada Testes de mercadoDemandaAnlise de sries temporaisAjuste de curvas Opinies de peritos Formao de mercados Anlise estatstica da demandaDifuso de inovao Indicadores de tendnciasTecnologiaDifuso de inovao Opinio de peritos Curva SBootstrapping Delphi Substituio Anlise de tendnciasFuturoAnlise cruzada Tendncias futurasFigura 18 Mtodos de previso, caractersticas e abrangncia Fonte: Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 193). Algumas diretrizes podem ser sugeridas para escolher os mtodos de previso: Use mtodos simples que voc compreenda, em vez de mtodos complexos que poucas pessoas compreendem. Muitas vezes, os mtodos simples so to bons quanto os mtodos complicados. No escolha um mtodo de previso baseado na sua preciso passada de previso, mas, sim, na sua adequao ao trabalho atual. Use mtodos diferentes e combine-os. Caro no significa necessariamente bom. Antes de tomar decises baseadas em previses, esteja ciente da maneira pela qual foram produzidas e das limitaes e dos riscos envolvidos. Quando estiver fazendo previses, til lembrar que, para mercados existentes, onde no h grandes mudanas, difcil pensar em algo melhor do que um modelo simplista, que supe que amanh ser como hoje. Ns tambm devemos nos lembrar de que o passado provavelmente conter as informaes que preveem grandes mudanas, portanto, precisamos pesquisar o ambiente para encontr-las. Finalmente, se o ambiente for incerto, a flexibilidade, e no a previso, a chave para o sucesso de um negcio. 3.5 PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE ESTRATGIAS DE MARKETING O planejamento fundamental quando se fala em qualquer rea funcional da organizao. funo da administrao de marketing desenvolver o processo de planejamento e de definio das estratgias de marketing, sempre em sintonia com as demais reas organizacionais. Na sequencia, aborda-se um modelo de planejamento para, posteriormente, aprofundar-se as questes referentes administrao mercadolgica e definio de estratgias de marketing. 3.5.1 UM MODELO DE PLANEJAMENTO O planejamento fundamental quando se fala em estratgia de marketing pois permite antecipar e articular todas as decises relativas gesto de uma determinada marca, produto ou empresa, diminuindo assim os eventuais erros na execuo. Muitas empresas optam por reagir ao mercado, tomando decises segundo uma tica de curto prazo que prejudicam invariavelmente a imagem e a eficcia de suas marcas no mercado. A formalizao desse processo de planejamento  que se traduz na criao do plano de marketing  tem como principal vantagem a responsabilizao de toda a organizao perante o cumprimento de objetivos claros e precisos. A elaborao de um plano de marketing deve seguir os oito passos da figura 19. Sumrio executivo Numa grande empresa, todos os projetos devem ser submetidos aprovao da sua administrao. O sumrio executivo consiste em um breve resumo do plano proposto, com as principais metas e recomendaes, direcionado administrao da empresa com o propsito de uma rpida avaliao, de modo que haja um conhecimento prvio do objetivo preestabelecido, das metas a serem seguidas e da forma mais vivel para uma realizao objetiva. O sumrio executivo deve conter de forma clara os dados concernentes situao da empresa, produto e todos os pontos que sero a base de trabalho para o objetivo esperado, tais como: para cada meta de lucro de tal valor, seria necessrio uma meta de vendas em relao ao ano anterior e por consequente uma maior participao no mercado respectivo. Sendo que para essa finalidade sero necessrias determinadas melhorias como preo, propaganda e distribuio; levando em considerao o oramento de marketing exigido e qual margem de aumento ou conteno em relao ao plano anterior. Passo 1  efetue um diagnstico da situao A fase preliminar do diagnstico da situao, que deve levar em conta quer as variveis externas quer as internas empresa, permite avaliar as tendncias de evoluo do mercado e a posio atual e potencial da marca dentro desse contexto. O diagnstico deve ser feito em trs nveis: mercado, concorrncia e empresa.  Figura 19 Passos para elaborao de um plano de marketing. Fonte: Adaptado de Cobra (1991). Anlise do mercado A empresa deve determinar no apenas quais necessidades servir mas tambm as necessidades de quem servir. A maior parte dos mercados grande demais para que uma empresa possa fornecer todos os produtos e servios necessrios a todos os compradores naquele mercado. Precisa-se de alguma delimitao de recursos, sendo assim, precisa-se selecionar mercados-alvo. Os mercados variam no seu grau de heterogeneidade. Num extremo, h mercados compostos de compradores que so muito semelhantes quanto aos seus desejos, exigncias e reaes s influncias de marketing. No outro extremo encontram-se os mercados compostos de compradores que procuram qualidades e/ou quantidades substanciais de produtos diferentes. Ao querer entrar no mercado a empresa deve tomar algumas decises, tais como: Determinar quais atributos por meio dos quais identificar a possvel existncia de segmentos de mercado distintos, ou seja, um processo de identificar grupos de compradores com diferentes desejos ou necessidades de compra; Determinar o tamanho e o valor dos vrios segmentos de mercado; Determinar como esto posicionadas no mercado as marcas existentes, mercados que seriam identificados e descritos em termos de tamanho, metas, participao, qualidade dos produtos, estratgias de marketing e outras caractersticas necessrias para compreender intenes e comportamentos; Observar os segmentos de mercado que no esto servidos ou que esto servidos inadequadamente pelas marcas existentes, apresentando dados sobre a dimenso e a importncia de cada canal de distribuio; Determinar as caractersticas que definem segmentos atraentes, tais como: Caractersticas geogrficas: define critrios geogrficos, tais como naes, estados, municpios e outros, reconhecendo os potenciais de mercado e os custos pertinentes a cada regio, determinando mercados que poderiam servir melhor. Caractersticas demogrficas: define variveis demogrficas tais como sexo, idade, renda, profisso, etc. uma das mais populares varivel de bases de dados, com as quais se procura distinguir os agrupamentos mais significativos de mercado. Uma das razes seriam as necessidades dos consumidores ou taxas de uso que geralmente so muito associadas com estas variveis. Outra razo que so mais fceis de medir do que os outros tipos de variveis. Caractersticas psicogrficas: as variaes psicogrficas referem-se ao indivduo e aos seus aspectos tais como estilo de vida, personalidade, motivos de compra, conhecimento e utilizao do produto, devido ao fato de os indivduos dentro de um mesmo grupo exibirem traos amplamente diferentes. O objetivo dessa fase do plano perceber como funciona o mercado e quais os cenrios de desenvolvimento mais provveis. Para satisfazer essa fase, preciso dar resposta aos pontos seguintes: Meio envolvente: o meio envolvente de uma empresa pode ser visto em dois nveis: Envolvente transacional, que constitudo por todos os agentes que interagem diretamente com a empresa, ou seja: clientes, fornecedores, concorrentes e comunidade em que a empresa se insere; Envolvente contextual, que inclui os condicionalismos externos atividade da empresa, em nvel macroeconmico, tecnolgico, poltico-legal, sociocultural e tecnolgico. Dimenso: h que determinar com clareza a dimenso atual e potencial da empresa, bem como a sua evoluo histrica. Segmentao de mercado: responda s seguintes questes: qual a parcela do mercado a sua empresa visa atingir? Com base em que critrios feita essa diviso do mercado potencial? Como que esses segmentos so quantificados? Comportamento de consumo - defina: quem so os consumidores? Onde, quando e quanto consomem? Quais as suas motivaes de compra? Qual o valor psicolgico que eles atribuem ao seu produto? Comportamento de compra: Quem, onde e quando que os seus clientes potenciais compram? Quem so os verdadeiros influenciadores de compra? Distribuio: quantos e quais so os canais de distribuio que a empresa utiliza? Qual a importncia para as vendas de cada canal de distribuio? Que condies  em termos de prazos, quantidades, preos, etc.  so praticadas em cada canal? Anlise da concorrncia Ganhar um conhecimento profundo das aes da concorrncia obviamente indispensvel para qualquer empresa, sendo til para prever alguns aspectos do seu comportamento futuro. A anlise da concorrncia dever centrar-se sobre os pontos seguintes: Identificao dos principais concorrentes: analise o mercado e os seus concorrentes diretos, que tm como alvos os mesmos segmentos de mercado da sua empresa. Quotas de mercados atuais e respectiva evoluo: trata-se de definir a percentagem de mercado que a sua empresa controla. Uma quota de mercado pode ser definida em quantidade  dividindo o nmero total de unidades que a sua empresa vendeu pelo total de unidades vendidas na indstria em que a sua empresa atua -, ou em valor  dividindo o valor total de vendas da sua empresa pelo montante total de vendas da indstria. Notoriedade de cada uma das marcas concorrentes: o ideal fazer um estudo de mercado para verificar at que ponto que cada uma das marcas no mercado reconhecida pelos consumidores. H empresas especializadas nesses estudos, como a Nielsen. Posicionamento estratgico da empresa e da concorrncia: em geral, uma empresa opta por quatro tipos de posicionamentos, que dependem da dimenso das necessidades satisfeitas dos consumidores e da anlise da dimenso temporal da empresa: Penetrao: consiste na conquista de quota de mercado concorrncia, num mercado cuja dimenso atual limitada e as necessidades satisfeitas so restritas e especficas; Diversificao: trata-se de alargar os negcios da empresa a novas categorias de produtos e servios que satisfazem as mesmas necessidades dos clientes (produtos substitutos) e de criar extenses das marcas atuais da empresa. um tipo de posicionamento frequente nos mercados atuais amplos; Especializao: o posicionamento tpico das empresas cujo mercado futuro em que atuam limitado. Centram-se nos produtos que vendem e tentam melhor-los, bem como os canais e formas de distribuio; Expanso: sempre que uma empresa prev que o mercado em que atua tem ainda fortes probabilidades de crescimento futuro, pode optar pela diversificao dos produtos existentes e pela expanso para novos mercados com novos produtos. Poltica de marketing mix: consiste em identificar as polticas praticadas pelos concorrentes em relao aos designados  4P s do marketing: produto, promoo, praa (distribuio) e preo. Anlise da empresa Este o ltimo ponto do diagnstico de marketing. Trata-se de, na prtica, aplicar e desenvolver mais profundamente os conceitos utilizados para anlise da concorrncia. Assim, a empresa deve realizar uma anlise exaustiva sobre os seguintes pontos: Volume de vendas e respectiva evoluo histrica; Quota de mercado e respectiva evoluo histrica; Posicionamento transmitido ao consumidor; Polticas de marketing mix; Notoriedade e imagem da marca; Anlise de custos versus rentabilidade de cada produto; Recursos humanos e tcnicos disponveis. Passo 2  faa a anlise SWOT Aps o diagnstico da situao extremamente importante sintetizar a informao para facilitar a compreenso e a utilizao da mesma. Com esse intuito, surge a anlise SWOT (Strenghts, Weeknesses, Oportunities and Threats) ou seja: pontos fortes, pontos fracos (relativos empresa), oportunidades e ameaas (relativos ao meio envolvente empresa). O objetivo desta anlise relacionar os pontos fortes e fracos internos da empresa com as oportunidades e ameaas externas do mercado e da concorrncia. Anlise das oportunidades A oportunidade de marketing da empresa uma rea de importante ao mercadolgica em que a mesma desfruta de uma vantagem diferencial. A chave da oportunidade de marketing da empresa repousa sobre a questo de se ela pode fazer mais por essa oportunidade ambiental do que os seus concorrentes. Considere as seguintes hipteses: Toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos para o sucesso; A empresa tem caractersticas especiais, isto , coisas que pode fazer especialmente bem; A empresa provavelmente aproveitar uma vantagem diferencial na rea de uma oportunidade ambiental se as suas caractersticas particulares satisfizerem os requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de uma forma mais eficaz que a sua concorrncia potencial. Obs.: oportunidades ambientais  h inmeras oportunidades ambientais disponveis em qualquer economia, desde que haja necessidades insatisfeitas. A empresa deve analisar as vrias oportunidades que o ambiente oferece, tendo cuidado com as ameaas que podem interferir nos seus projetos, por exemplo: Oportunidades: O mercado mostra interesse num determinado tipo de produto que a empresa ainda no produz mas que tem capacidade para o seu desenvolvimento com qualidade e preo; Existem parceiros no mercado dispostos a lanar e distribuir o produto; Existe um cliente disposto a comprar uma grande quantidade do produto, podendo ser aumentada em caso de desconto. Ameaas: A concorrncia est para lanar um produto similar com a mesma qualidade e preo mais baixo; Os consumidores esto comprando em lojas onde a empresa tem pouca participao; A concorrncia antecipou-se com forte campanha promocional. Anlise de foras/fraquezas. Aqui a empresa precisa conhecer os seus pontos fortes e fracos. Exemplo: Foras (Pontos Fortes): A empresa possui uma marca forte e imagem de qualidade; Revendedores bem preparados e treinados para vendas; Excelente assistncia tcnica. Fraquezas (Pontos Fracos): O produto da concorrncia tem qualidade ligeiramente superior ao da empresa; A concorrncia est investindo o dobro em promoes; O produto da empresa no est bem situado no mercado comparado com os demais. Anlise de assuntos. Aqui, deve-se usar a experincia anterior para definir os principais assuntos tratados no plano. Deve ficar no negcio? Pode competir eficientemente? Deve desacelerar ou abandonar esta linha de produtos? Se ficar deve continuar com seus produtos, canais de distribuio, polticas de preo e de promoo atuais? Deve mudar para segmentos de alto crescimento e manter ainda a lealdade dos seus canais atuais? Deve alimentar as suas despesas de propaganda e promoo para acompanhar os concorrentes? Deve investir em pesquisa e desenvolvimento para criar caractersticas, sem estilos avanados? Passo 3  estabelea objetivos de marketing O estabelecimento de objetivos nesta fase de primordial importncia, na medida em que inicia o processo de definio da estratgia e determina sua direo. importante que os objetivos sejam definidos de forma correta e, para tal, devero ser: Objetivos: evite qualquer tipo de ambiguidade na definio dos objetivos, quantifique-os e assegure-se de que as pessoas que iro contribuir para o seu cumprimento os compreendam. Comparveis com o desempenho real de forma a possibilitar o controle futuro: importante que uma empresa estabelea controles e pontos de comparao de performance para avaliar o seu desempenho. Os objetivos devero ser claros, reais e realistas para poderem ser comparados no futuro com os resultados efetivamente alcanados. Expressos em valor ou em quotas de mercado: os objetivos devem ser quantificveis. Num plano de marketing voc pode, por exemplo, estabelecer objetivos quanto ao volume de vendas a alcanar, quanto ao ndice de satisfao dos clientes e quanto quota de mercado, entre outros. Ambiciosos, mas alcanveis: importante ser ambicioso, desde que seja realista. No vale a pena definir objetivos que sabe que no ir conseguir cumprir; neste caso, s aumentar a insatisfao e a frustrao dos seus colaboradores. Crie metas que exijam empenho e esforo mas que possam ser alcanadas. Resumindo Estes objetivos devem ser especficos, mensurveis, alcanveis, realistas e indicar um especfico espao de tempo. Significa que devem ser... Um exemplo de objetivo :  entre as 20h e as 21:30h de hoje ler o captulo 3 do livro  Administrao de Marketing (2000), de Kotler. Apontar os principais pontos do captulo e escrever qualquer dvida que possa surgir . Especficos Isto significa que todo e qualquer objetivo que seja construdo deve mencionar exatamente o que vai ser feito. No exemplo de cima, os elementos  especficos do objetivo so: O nmero do captulo O ttulo do livro O espao de tempo A atividade associada  anotar os principais pontos e dvidas. Mensurveis Significa que se pode determinar quando estar terminada a tarefa. No objetivo referido, se se completarem as tarefas exigidas (ler, anotar pontos importantes e anotar dvidas), dentro do tempo requerido, a tarefa ser cumprida em 100%. Alcanveis Significa que se pode estimar a concluso da tarefa, embora as condicionantes impeditivas para tal. No exemplo acima, se a tarefa no for cumprida em tempo til, ser importante questionar o porqu, quando rever todo o processo. Realistas Significa que com base nos dados correntes, ser natural que se consiga atingir o objetivo. Por exemplo, se souber que um amigo vai me telefonar para me visitar hoje noite e com isso reduzir meu tempo disponvel para completar a tarefa, ento ou altero a minha programao em termos de estudo ou adio a referida visita. Espao de tempo Significa que o objetivo necessita de ser relacionar adequadamente a outras tarefas. Por exemplo, se necessrio completar a leitura antes de comear o trabalho de anotao dos pontos importantes, ento o tempo para a leitura est dependente de outras eventuais tarefas que estejam relacionadas com a anotao dos pontos importantes. No basta, todavia, definir objetivos e fixar metas se as polticas da empresa no so convenientemente traadas; pois atravs das polticas que se canalizam as decises para os objetivos. Passo 4  elabore uma estratgia de marketing neste passo que todas as decises de carter estratgico so tomadas. Aqui, define-se o rumo geral que se pretende imprimir estratgia de marketing da empresa. Para elaborar uma estratgia eficaz, deve-se definir trs pontos: Clientes-alvo Ao definir os alvos da estratgia de marketing, o plano deve especificar quem so e qual o seu papel. Por exemplo, a estratgia de marketing pode estar direcionada para os decisores ou para os influenciadores no processo de compra. Fontes de mercado Partindo do princpio de que o consumidor tem de renunciar a outros produtos para adquirir a marca da empresa, importante definir que tipos de produtos sero esses. Por outras palavras, a quem ir conquistar a marca da empresa. Existem trs hipteses: Produtos vendidos pela prpria empresa: se os consumidores tm que renunciar a alguns produtos de uma empresa para adquirir outros produtos da mesma empresa, esta situao designa-se  canibalizao . uma estratgia a que as empresas recorrem para garantirem suas posies no mercado e uma maior quota, distribuda por diversos produtos. Produtos vendidos pelas empresas concorrentes: a guerra pela conquista de quota de mercado e garantida da fidelizao dos clientes. Os produtos da sua empresa e das empresas concorrentes satisfazem praticamente as mesmas necessidades e os clientes renunciaro a uns deles para adquirir os de determinada empresa. Produtos de outras categorias: normalmente so produtos substitutos aos que sua empresa coloca no mercado. Posicionamento O posicionamento de uma marca a juno entre a sua identidade e a sua diferenciao. diferente do posicionamento estratgico definido anteriormente. Por outras palavras, o posicionamento indica o que a marca representa e a forma como se distingue da concorrncia  pela qualidade, pelo preo, etc. muito importante que este posicionamento se mantenha coerente, uma vez que representa a imagem que a empresa deseja que o consumidor tenha da sua marca. Passo 5  formule o marketing mix Neste passo, o objetivo transformar os princpios bsicos da estratgia em aes concretas e empreender em relao ao produto, preo, distribuio e promoo. As hipteses so imensas, variando de caso para caso. O importante fazer uso do trabalho anterior, de forma a que todas as aes sejam coerentes com a estratgia adaptada. Lembre-se: todas as aes da empresa, e no s a sua publicidade, comunicam com o cliente. O marketing mix (de acordo com a escola clssica) constitudo por quatro elementos, tambm designados os quatro  P s do marketing: Produto: inclui a definio dos produtos a fabricar e/ou vender e dos servios a prestar. Distribuio (praa): define a poltica de distribuio dos produtos, nomeadamente o tipo de canais a utilizar e o nmero e tipo de intermedirios (distribuidores, atacadistas, etc.), entre outros. Promoo: a poltica de promoo uma das variveis mais importantes do marketing mix. Inclui as estratgias de publicidade, relaes pblicas, promoes, entre outras, que visam aumentar a notoriedade dos produtos e das marcas. Preo: a poltica de preo ajuda a posicionar os produtos. aqui que a empresa define as suas margens de lucro. Passo 6  estabelea oramentos Este passo fundamental para uma utilizao eficaz do plano de marketing. Quantificar todas as aes planejadas permite no s obter uma ideia bastante definida de quais sero os gastos de marketing, como tambm um controle eficaz da execuo no dia-a-dia. Passo 7  controle os resultados O controle das atividades de marketing um imperativo para impedir que estas se tornem ineficazes. Foi nesse sentido que tem se falado dos vrios instrumentos de controle ao longo destes passos. Exercer esse controle a nica forma de verificar que a estratgia elaborada implementada corretamente e de perceber quais os aspectos a melhorar. Esta seo do plano delineia os controles para monitorar o desenvolvimento do plano. O acompanhamento feito periodicamente (pode ser ms a ms, a cada trimestre...), assim a empresa pode analisar o andamento do projeto, monitorando os fatos positivos e negativos e fazendo ajustes no percurso quando necessrio. importante existirem planos de contingncia prontos para servirem como antdotos em acontecimentos imprevistos como greves, guerra de preos, lanamentos de novos produtos pela concorrncia, estando assim a empresa e a sua equipe prontas para enfrentar possveis dificuldades. O controle de marketing a sequencia natural do planejamento de marketing. A empresa precisa exercer pelo menos trs tipos de controle: Controle estratgico, por meio de um instrumento conhecido como auditoria de marketing; Controle do plano anual, tarefa de administrar os esforos e resultados atuais de marketing, a fim de identificar se as vendas anuais e os objetivos de lucros so alcanados; Controle de lucratividade, que a tarefa de determinar a lucratividade real das diferentes entidades de marketing, tais como o produto da empresa, as zonas, os segmentos de mercado e os canais de comercializao. Passo 8  atualize o plano Um plano de marketing no um documento sagrado, que, quando concludo, deve ficar inalterado. Com a velocidade a que o mercado muda atualmente, importante introduzir ajustamentos frequentes, de forma a que o plano continue a ser um documento til. O plano de marketing um instrumento de trabalho e no algo imutvel. Se a empresa chegar concluso que ter que introduzir alteraes, dever regressar ao passo 5, de formulao do marketing mix. 4 SEGMENTAO DE MERCADO Segmentao de mercado o processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais que tenham semelhantes necessidades e desejos, percepo de valores ou comportamentos de compra. Os indivduos ou organizaes em cada grupo  ou segmento  do mercado podem responder de maneira semelhante a uma determinada estratgia de marketing. O segmento especfico de mercado que uma organizao seleciona para servir chamado de mercado-alvo. 4.1 NVEIS DE SEGMENTAO DE MERCADO O ponto de partida de qualquer discusso sobre segmentao o marketing de massa. No marketing de massa, o vendedor se dedica produo, distribuio e promoo em massa de um produto para todos os compradores Henry Ford sintetizou essa estratgia de marketing quando lanou o Ford T  em qualquer cor, desde que preto . A Coca-Cola tambm utilizou o marketing de massa quando vendia apenas um tipo do refrigerante em garrafas de 200 ml. O argumento do marketing de massa que ele cria um maior mercado potencial, o que gera custos mais baixos  que por sua vez levam a preos mais baixo ou a margens mais altas. No entanto, muitas pessoas ressaltam que est havendo uma fragmentao crescente no mercado, que torna o marketing de massa mais difcil. De acordo com Regis McKenna: Os consumidores dispem de vrios meios para comprar: em shoppings centers imensos, em lojas especializadas, em lojas de departamentos, por meio de catlogos por correio, de redes de compras em domiclio e de lojas virtuais na Internet. E eles so bombardeados com mensagens divulgadas por um nmero crescente de meios: canais de televiso abertos ou fechados, rdio, redes de computadores on-line, Internet, servios por telefone como fax e telemarketing, revistas segmentadas e outros meios impressos. A proliferao de meios e canais de distribuio est tornando difcil a prtica do marketing  tamanho nico . Alguns afirmam que o marketing de massa est com os dias contados. No e surpresa que muitas empresas estejam se voltando para o micromarketing em um dos quatro nveis: segmento, nicho, local (ou diferenciado) e individual. Marketing de segmento: os clientes, com freqncia exigem produtos adaptados a suas necessidades e desejos especficos. As organizaes que servem s necessidades de grupos especficos fazem uso de marketing por segmentos  elas adaptam o composto de marketing a um nico mercado alvo ou usam compostos de marketing separados para atender s necessidades de diferentes mercados-alvo. Comparado ao marketing de massa, o marketing de segmento oferece vrios benefcios a mais. A empresa pode criar um produto ou servio mais adequado e oferec-lo a um preo apropriado ao pblico-alvo. A escolha de canais de distribuio e de comunicao torna-se mais fcil. A empresa tambm enfrenta menos concorrentes em um segmento especfico. Marketing de nicho: um nicho um grupo definido mais estritamente, um mercado pequeno cujas necessidades no esto sendo totalmente satisfeitas. Em geral, os profissionais de marketing identificam nichos subdividindo um segmento ou definindo um grupo que procura por um mix de benefcios distinto. A concessionria Projeto da rede Fiat em So Paulo implantou o servio leva e traz dos carros, bem como o atendimento da oficina nos finais de semana, visando atingir os clientes, especialmente os executivos de maior poder aquisitivo, que no tm tempo ou no querem ir oficina. Como atrai um grupo diferente (ou diferenciado) de compradores, essa empresa permanece relativamente livre da concorrncia tradicional. As empresas que praticam o marketing de nicho entendem to bem as necessidades de seus clientes que eles concordam em pagar um preo premium. A Ferrari cobra um preo alto pelos seus carros porque os clientes fiis acham que nenhum outro automvel capaz de oferecer tantos benefcios de produto, servio e mercado. Um nicho atraente tem as seguintes caractersticas: os clientes tm um conjunto de necessidades distintas; os clientes concordam em pagar um preo mais alto empresa que melhor suprir essas necessidades; o nicho no costuma atrair outros concorrentes; e o nicho gera receitas por meio da especializao e tem potencial para crescer e gerar lucros maiores. Marketing local (ou diferenciado): o marketing direcionado est levando a programas de marketing idealizados de acordo com os desejos e as necessidades de grupos de clientes locais (reas comerciais, bairros e at mesmo lojas). O Citibank fornece diferentes mix de servios bancrios nas suas agncias, de acordo com as caractersticas demogrficas do bairro. Na Europa, a Electrolux varia seus eletrodomsticos de acordo com os gostos e costumes nacionais. Ela oferece 120 designes bsicos de refrigeradores com 1.500 variantes. Ao satisfazer as necessidades e desejos de vrios segmentos, uma estratgia diferenciada pode produzir vendas maiores. Porm, servir uma variedade de mercados-alvo mais difcil e caro do que produzir um nico produto destinado a todos. Quando os profissionais de marketing pensam em usar uma estratgia diferenciada, eles precisam trabalhar em ampla cooperao com a produo e outras reas funcionais para assegurar-se de que a estratgia ser lucrativa. Marketing individual: a adaptao do composto de marketing a clientes individuais, tambm conhecido como  marketing de um e  marketing customizado . Os profissionais de marketing personalizam elementos do composto de marketing  com freqncia recursos de produtos  para criar valor para cada indivduo. Durante sculos, os clientes foram atendidos individualmente. O alfaiate fazia ternos e o sapateiro desenhava modelos de sapato para cada cliente. Muito do marketing empresa para empresa hoje customizado: o fabricante customiza as condies de oferta, de logstica, de comunicao e financeiras para cada grande conta. Novas tecnologias  computador, banco de dados, produo robotizada, e-mail e fax  permitiram s empresas retornarem ao marketing customizado ou ao que chamam de  customizao de massa , que a habilidade de preparar produtos de massa de acordo com as exigncias de cada cliente. Embora o marketing individual nem sempre seja til, os contnuos avanos na tecnologia o esto tornando atraente e mais situaes. Ressalte-se que alguns produtos e servios so adaptados a consumidores individuais sem muitas mudanas nos elementos do composto de marketing. A Subway, por exemplo, oferece sugestes de lanches, mas tambm permite que os clientes montem seus prprios sanduches com os ingredientes expostos. Hoje em dia, os clientes esto tomando mais iniciativas para determinar o que e como comprar. Eles navegam pela Internet, procuram informaes e avaliaes dos produtos ou servios oferecidos, conversam com fornecedores e usurios e decidem quanto melhor oferta. Os profissionais de marketing continuaro a influenciar o processo, mas de outras maneiras. Eles precisaro instalar nmeros de telefone gratuitos e endereos de e-mail, para que os compradores possam entrar em contato para tirar dvidas, dar sugestes e fazer reclamaes. Eles devero tambm envolver mais os clientes no processo de especificao do produto e manter uma home page na Internet para fornecer todas as informaes sobre produtos, garantia e localidades da empresa. 4.2 PADRES DE SEGMENTAO DE MERCADO Segmentos de mercado podem ser identificados de diversas maneiras. Uma delas a partir de segmentos por preferncias. Suponha que perguntassem aos compradores de sorvetes quanto valor eles do doura e cremosidade do produto. Trs modelos diferentes, ilustrados na figura 20, podem surgir. Preferncias homogneas: todos os consumidores tm praticamente a mesma preferncia. O mercado no mostra nenhum segmento natural. Podemos predizer que as marcas existentes sejam similares e tenham todos um nvel mdio de doura e cremosidade. Preferncias difusas: no outro extremo, a preferncia dos consumidores pode ser dispersa por todo o espao, indicando que eles tm preferncias variadas. Normalmente, a primeira marca a entrar no mercado se posiciona no centro para a maioria das pessoas. Uma marca central minimiza a soma da insatisfao total dos clientes. O segundo concorrente pode se colocar prximo da primeira marca e brigar pela participao de mercado, ou pode se colocar em uma extremidade e atrair um grupo de clientes que no esto satisfeitos com a marca central. Se houver muitas marcas no mercado, elas se posicionaro por todo o espao e mostraro diferenas reais para atender s diferentes preferncias dos consumidores. Preferncias conglomeradas: o mercado pode revelar um banco de preferncias distintas chamadas segmentos de mercados naturais. A primeira empresa nesse mercado tem trs opes: ela pode se posicionar no centro e torcer para agradar a todos os grupos. Pode se posicionar no segmento maior do mercado (marketing concentrado). E pode desenvolver vrias marcas, cada uma posicionada em um segmento diferente. Se a empresa desenvolver apenas uma marca, os concorrentes podero entrar e introduzir marcas nos outros segmentos.  Figura 20 Padres de preferncias dos consumidores. 4.3 PROCEDIMENTOS DE SEGMENTAO DE MERCADO Passo um - estgio de levantamento: o pesquisador conduz entrevistas e grupos foco para Ter uma perspectiva das motivaes, das atitudes e comportamentos dos consumidores. Depois, prepara um questionrio e coleta dados sobre atributos e suas classificaes de importncia; percepo da marca; padro de marca; padro de utilizao de produto; atitudes em torno da categoria de produtos; e caractersticas demogrficas, geogrficas, psicogrficas e de preferncia de mdia dos pesquisados. Passo dois  estgio de anlise: o pesquisador aplica a anlise de fatores aos dados, para remover as variveis correlacionadas, e depois aplica a anlise por conglomerados, para determinar um nmero especfico de segmentos com diferenciao. Passo trs  estgio de determinao do perfil: cada conglomerado tem o seu perfil em termos de atitudes, comportamento, caractersticas demogrficas, psicogrficas e modelos de mdia distintos. A cada segmento dado um nome com sua caracterstica dominante. Por exemplo, em um estudo do mercado de entretenimento, foram encontrados seis segmentos: pessoas caseiras-passivas, entusiastas praticantes de esportes, autossuficientes introspectivos, patronos da cultura, caseiros ativos e socialmente ativos. Foi descoberto, assim, que as organizaes artsticas poderiam vender mais ingressos se voltassem suas atenes para os patronos da cultura e os socialmente ativos. A segmentao de mercado deve ser revista periodicamente, pois os segmentos de mercado esto sempre mudando. Um modo de descobrir novos segmentos investigar a hierarquia dos atributos que os clientes procuram antes de escolher uma marca. Esse procedimento chamado de fracionamento de mercado. Anos atrs, a maioria das pessoas que compravam carros escolhia primeiro o fabricante e depois o modelo do carro. Hoje muitos compradores decidem primeiro a nacionalidade do carro que querem comprar. As empresas devem monitorar as mudanas potenciais na hierarquia de atributos dos clientes e ajustar-se a essas novas prioridades. A hierarquia dos atributos pode revelar um novo segmento de clientes. H aqueles que decidem pelo preo e aqueles que decidem pela tipo de carro (esportivo, de passeio, camionetes). Podemos considerar que os que decidem primeiro pelo tipo, depois pelo preo e por ltimo pela marca constituem um segmento; os que decidem primeiro pela qualidade, depois pelo servio e finalmente pela marca constituem outro segmento. Cada segmento pode ter caractersticas demogrficas, psicogrficas e preferncias de mdia distintas. 4.4 BASES PARA A SEGMENTAO DO MERCADO CONSUMIDOR Dois grupos gerais de variveis so utilizados para segmentar mercados consumidores. Alguns pesquisadores tentam formar segmentos observando as caractersticas dos consumidores: geogrficas, demogrficas e psicogrficas. Depois, examinam se esses segmentos de clientes possuem diferentes necessidades ou respostas em relao ao produto. Por exemplo, eles examinam as diferentes atitudes de profissionais liberais, operrios e outros grupos em relao a um benefcio do carro, como por exemplo,  segurana . Outros pesquisadores tentam identificar segmentos observando as respostas dos consumidores aos benefcios procurados, ocasies de uso ou marcas. Uma vez identificados os segmentos, os pesquisadores verificam se as diferentes caractersticas esto associadas s respostas do consumidor. Por exemplo, eles examinam se as pessoas que querem  qualidade versus  preo baixo na compra de um carro diferem nas suas caractersticas geogrficas, demogrficas e psicogrficas. Segmentao geogrfica: requer a diviso do mercado em diferentes unidades geogrficas, como naes, estados, regies, cidades ou bairros. A empresa pode atuar em uma, em algumas ou em todas as reas geogrficas, prestando ateno nas variaes locais. RegiesN, NE, SD, S, C, metropolitanas, interior/litorneaEstadosRS, SC, PR, SP, etc.MunicpiosOs 5.500 municpios com maior potencial de compra relativo, tamanho, localizao, etc.Densidade% urbana, suburbana, ruralCidadesAcima de 5 mil habitantes, entre 3 e 5 mil, etc.Climandice de precipitao Segmentao demogrfica: o mercado dividido em grupos de variveis bsicas, como idade, sexo e raa. As variveis demogrficas so as bases mais usadas para distinguir grupos de clientes. Uma das razes para isso que as necessidades, os desejos e os ndices de utilizao dos consumidores esto frequentemente associados a variveis demogrficas. Outra razo, que elas so fceis de serem medidas. Mesmo quando o mercado no descrito em termos demogrficos (como o tipo de personalidade), necessrio voltar para as caractersticas demogrficas para que se possa estimar o tamanho do mercado-alvo e o meio de comunicao que dever ser usado para atingi-lo de modo eficiente. Tamanho da populaoAbaixo (e acima) de idades limitesSexoMasculino, feminino, unissexStatus familiarSem vnculo, casado, solteiro, separado, vivoCiclo de vida da famliaJovem solteiro, jovem casado sem filhos, jovem casado filho mais novo com menos de 6 anos, adulto, etc.Nmero de dependentesFilhos e outros dependentesClasse socialDe A a EValores sociaisGrau de dependncia, tica, religio, associao poltica, teatro, cinema, vdeo, etc.GeraoBaby-boomers, Gerao XRaaBranco, negro, mulato, ndioReligioCatlica, evanglica, protestante, judaica, hindu, etc.NacionalidadeNorte-americana, sul-americana, alem, japonesa, francesa,etc.Ocupao/profissoEngenheiro, executivo, secretria, professor, operrio, etc.Nvel de instruoSem instruo at instruo superior Segmentao psicogrfica: os compradores so divididos em diferentes grupos, com base em seu estilo de vida, sua personalidade e seus valores. Pessoas de um mesmo grupo demogrfico podem ter perfis psicogrficos diferentes. PsicogrficasPersonalidadeIntrovertido, extrovertido, autoconfiana, motivao e ambio, crenas, valores, atitudes, etc.ComportamentoEscolha entre alternativas, compra/no compra, lealdade marca, quantidade de compras, etc.Intensidade de compraNunca comprou, usou e abandonou, comprador espordico, irregular, frequente, viciado, etc.Objetivos de compraSatisfazer necessidades, autoestima, status social, autorrealizao, famlia, segurana, etc.Estilos de vidaAtividadesTrabalho, turismo, ficar em casa, TV, msica, clube, esportes, igreja, shopping, ajudar, etc.OpiniesAssuntos pessoais, sociais, comunitrios, polticos, econmicos, financeiros, educao, empresa, produtos, cultura, futuro, etc.InteressesFamlia, casa, emprego, comunidade, hobby, drogas, comida, recreao + divertimento, literatura, etc. Segmentao comportamental: os compradores so divididos em grupos com base em seus conhecimentos de um produto, em sua atitude com relao a ele, no uso dele ou na resposta a ele. Muitos profissionais de marketing acreditam que as variveis comportamentais so os melhores pontos de partida para se construir segmentos de mercado. OcasiesComum, especialBenefciosQualidade, servio, economia, velocidade.Status do usurioNo usurio, ex-usurio, usurio potencial, usurio iniciante e usurio regularndice de utilizaoLight-user, medium-user e heavy-userStatus de fidelidadeNenhuma, mdia, forte e absolutaEstgio de prontidoDesconhece, consciente, informado, interessado, desejoso e pretende comprarAtitude em relao ao produtoEntusiasta, positiva, indiferente, negativa, hostil. Segmentao de multiatributos - anlise geodemogrfica: os profissionais de marketing no falam mais do consumidor mdio nem limitam suas anlises a poucos segmentos de mercado. Eles combinam diversas variveis para tentar identificar grupos-alvo pequenos e mais definidos. Assim, um banco no identifica apenas um grupo de abastados adultos aposentados, mas tambm identifica, dentro desse grupo, vrios segmentos, dependendo dos rendimentos atuais, dos bens, da poupana e das preferncias de risco. Um dos desenvolvimentos mais promissores na segmentao de vrios atributos a anlise geodemogrfica (geoclustering). Essas divises rendem descries mais detalhadas dos consumidores e da rea geogrfica do que os estudos demogrficos tradicionais. A Claritas Inc. desenvolveu uma abordagem de anlise geodemogrfica chamada PRIZM (Potential Rating Index by Zip Markets) que um ndice de classificao de potencial por mercados divididos por cdigo postal que classifica mais de meio milho de bairros residenciais nos Estados Unidos em 62 grupos distintos de estilos de vida  chamados agrupamentos PRIZM. Por exemplo, a descrio de cidades com campi universitrios, onde h uma mistura equilibrada entre moradores e estudantes universitrios, mostra uma regio bastante especial pois conta com grande quantidade de jovens de 18 a 24 anos sem dinheiro e profissionais de alto nvel de escolaridade, todos com gosto por produtos de prestgio que esto alm de seus recursos aparentes. Caractersticas predominantes: Classificao demogrfica: solteiros de cidade universitria Diversidade tnica: predominantemente brancos, com grande quantidade de asiticos Tipo de famlias: solteiros Instruo: nvel superior Nvel de emprego: nvel gerencial/servios Tipo de moradias: aluguel/ repblicas Densidade populacional: 58 (1 = esparso, 99 = denso). Hbitos provveis: Estilo de VidaProdutos e serviosVo a competies universitriasPais emprestam dinheiroGostam de fazer churrascosUsam carto de bancoPraticam esportesGostam da Coca-Cola tradicionalJogam trucoCompram mais de trs calas jeans por anoUsam nibusComem bastante macarro (comidas de fcil preparo)Escutam rockLeem a seo de quadrinhos do jornal A ideia por trs desse sistema o velho adgio  dize-me com quem andas que te direi quem s , ou seja, pessoas que vivem nas mesmas vizinhanas provavelmente faro usos semelhantes dos produtos. Se uma empresa souber quem so seus melhores clientes e onde vivem, pode descobrir os perfis demogrficos e de estilo de vida da regio em que eles moram. A empresa pode descobrir, ainda, onde esto localizadas outras regies como aquelas de seus melhores clientes e voltar-se para elas por meio de mala direta ou outros tipos de promoo. Foco em vrios segmentos: muitas vezes as empresas iniciam seu marketing voltadas para um nico segmento e depois expandem para outros. Muitos clientes no podem ser includos em um segmento por apresentar perfis mltiplos, comprando, por exemplo, uma Mercedes e ao mesmo tempo fazendo compras em lojas de descontos, como a Wal-Mart. perigoso interpretar um membro do segmento observando apenas uma nica compra. A segmentao ignora o perfil geral do cliente, que s se torna claro com a determinao de seu perfil individual. 4.5 BASES PARA A SEGMENTAO DO MERCADO EMPRESARIAL Os mercados empresariais podem ser segmentados usando algumas variveis empregadas na segmentao do mercado consumidor, como as variveis geogrficas, os benefcios procurados e o ndice de utilizao. Os mercados empresariais podem ainda utilizar vrias outras variveis, como est demonstrado a seguir. Demogrficas1. Setor: que setores devemos atender?2. Porte da empresa: devemos atender a empresas de que porte?3. Localizao: a que reas geogrficas devemos atender?Operacionais:4. Tecnologia: quais as tecnologias de clientes que devemos focalizar?5. Status de usurios e no usurios: devemos servir aos heavy users, os medium-users, os light-users ou os no usurios?6. Recursos dos clientes: devemos atender a clientes que necessitam de muitos ou de poucos servios?Abordagens de compras7. Organizao em relao a compras: devemos atender a empresas com organizaes de compras altamente centralizadas ou descentralizadas?8. Estrutura de poder: devemos atender a empresas em que predomina a engenharia, a rea financeira e assim por diante?9. Natureza dos relacionamentos existentes: devemos atender s empresas com as quais temos um relacionamento forte ou ir atrs das que mais nos interessam?10. Polticas gerais de compras: devemos atender a empresas que preferem leasing? Contratos de servio? Compras de sistemas? Propostas lacradas?11. Critrios de compras: devemos atender a empresas que buscam qualidade? Servio? Preo?Fatores situacionais12. Urgncia: devemos atender empresas que necessitam de entregas ou servios rpidos e repentinos? 13. Aplicao especfica: devemos focalizar determinadas aplicaes de nosso produto em vez de todas as aplicaes?14. Tamanho do pedido: devemos focalizar pedidos grandes ou pequenos?Caractersticas pessoais15. Similaridade comprador/vendedor: devemos atender a empresas em que os funcionrios e os valores sejam similares aos nossos?16. Atitudes em relao ao risco: devemos atender aos clientes que assumem riscos ou aos que os evitam?17. Fidelidade: devemos atender a empresas que demonstram alto grau de fidelidade a seus fornecedores?Fonte: adaptado de Thomas V. Bonoma e Benson P. Shapiro. 4.6 SELEO DO MERCADO-ALVO Uma vez que a empresa tenha identificado suas oportunidades de segmento de mercado, deve decidir quantos e quais segmentos quer atingir. Avaliao dos segmentos de mercado: ao avaliar diferentes segmentos de mercado, a empresa deve examinar dois fatores: a atratividade global do segmento e os objetivos e recursos da empresa. Primeiramente, ela deve perguntar se o segmento potencial possui caractersticas que o tornam atrativo, como tamanho, crescimento, aproveitamento, economias de escala e baixo risco. Em segundo lugar, a empresa deve considerar que o investimento em um segmento deve estar de acordo com seus objetivos e recursos. Alguns segmentos atraentes podem ser rejeitados se no estiverem de acordo com os objetivos de longo prazo da empresa ou se ela no tiver uma ou mais competncias necessrias para oferecer um produto de valor superior. Seleo dos segmentos de mercado: tendo avaliado diferentes segmentos, a empresa deve considerar cinco modelos de seleo de mercado-alvo: Concentrao em um nico segmento: a empresa pode escolher um nico segmento. Empregando o marketing concentrado, a empresa ganha um conhecimento profundo das necessidades do segmento e consegue uma forte presena no mercado. Alm disso, a empresa desfruta de economias operacionais devido especializao de sua produo, distribuio e promoo. Se alcanar a liderana no segmento, a empresa pode ter um alto retorno sobre o investimento. Entretanto, o marketing concentrado envolve um risco maior que o normal. Um segmento pode desaparecer, ou ento um concorrente pode entrar no segmento. Por essas razes, muitas empresas preferem atuar em mais de um segmento. Especializao seletiva: a empresa seleciona um nmero de segmentos que sejam atraentes e apropriados e apresenta razes objetivas para sua seleo. No indispensvel haver sinergia entre eles, mas todos devem ser potencialmente rentveis. Essa cobertura estratgica multissegmentanda tem a vantagem de diversificar o risco da empresa. Especializao por produto: as empresas se especializam em um produto que possa ser vendido em vrios segmentos. Um exemplo seria um fabricante de microscpios que vende para laboratrios de universidades, do governo e industriais. A empresa fabrica diferentes micros89cpios para diferentes consumidores, mas no fabrica outros instrumentos que os laboratrios possam usar. Usando uma estratgia de especializao por produto, a empresa constri uma reputao slida na sua rea. O risco que o produto seja substitudo por uma tecnologia totalmente nova. Especializao por mercado: a empresa, nesse caso, concentra-se em atender vrias necessidades de um grupo particular de clientes. Um exemplo seria uma empresa que vende uma gama de produtos apenas para laboratrios de universidades, incluindo microscpios, osciloscpios, bicos de Bunsen e frascos para produtos qumicos. A empresa ganha forte reputao atendendo a esse grupo de clientes e torna-se um canal para promover produtos que o grupo possa utilizar. O risco os clientes terem cortes nos seus oramentos. Cobertura total de mercado: uma empresa que usa esse tipo de abordagem tenta atender todos os grupos de consumidores com todos os produtos que eles possam precisar. Apenas empresas muito grandes podem adotar uma estratgia de cobertura total de mercado. Como exemplo, temos a IBM (mercado de computadores), a General Motors (mercado de veculos) e a Coca-Cola (mercado de bebidas). As grandes empresas podem cobrir todo o mercado de dois modos: por meio do marketing indiferenciado e do marketing diferenciado. No marketing indiferenciado, a empresa ignora as diferenas dos mercados segmentados e vai atrs de todo o mercado com apenas uma oferta. Ele mais focalizado em uma necessidade bsica de compra do que nas diferenas entre clientes. O marketing indiferenciado equivalente padronizao e produo em massa na fabricao. No marketing diferenciado, as empresas atuam em vrios segmentos de mercado e utilizam diferentes programas para cada segmento. o que a General Motors faz, quando diz que produz carros para todos  os bolsos, objetivos e personalidades . A IBM oferece vrios pacotes de hardware e software para diferentes segmentos no mercado de computadores. O marketing diferenciado normalmente gera maiores vendas do que o marketing indiferenciado. Porm, aumenta os custos do negcio (custos de modificao do produto, de fabricao, administrativos, de estoque e de promoo). Consideraes adicionais para avaliao e seleo dos segmentos: quatro outras consideraes devem ser levadas em conta na avaliao e seleo dos segmentos: Escolha tica dos mercados-alvo: os mercados-alvo algumas vezes geram debates. As pessoas se preocupam quando as empresas tiram vantagens de grupos vulnerveis (como crianas) ou desfavorecidos (como pessoas pobres) e promovem produtos potencialmente prejudiciais. No estabelecimento de mercados-alvo, a questo no somente quem o alvo, mas sim como e para qu. O marketing socialmente responsvel pede uma segmentao que sirva no apenas aos interesses da empresa, mas tambm aos do mercado-alvo. Inter-relacionamento dos segmentos e supersegmentos: ao selecionar mais de um segmento para atender, a empresa precisa prestar muita ateno aos inter-relacionamentos do segmento em termos de custo, desempenho e tecnologia. Uma empresa tem seus custos fixos (fora de vendas, lojas) e pode adicionar produtos para que absorvam e repartam alguns custos. As empresas devem tentar atuar em supersegmentos, em vez de segmentos isolados. Um supersegmento um conjunto de segmentos com algumas similaridades que podem ser exploradas. Por exemplo, muitas orquestras sinfnicas tm como alvo pessoas com interesses culturais amplos, e no apenas aquelas que costumam assistir concertos. Planos de invaso de segmento a segmento: uma empresa deve entrar em um segmento por vez, sem revelar seus planos de expanso. Cooperao entre segmentos: o melhor modo de gerenciar segmentos nomeando gerentes de segmentos com autoridade e responsabilidade suficientes para desenvolver um negcio segmentado. Ao mesmo tempo, os gerentes de segmentos no devem se concentrar tanto nos seus objetivos, a ponto de se recusarem a cooperar com outros funcionrios da empresa. 5 ANLISE DOS MERCADOS CONSUMIDORES E ORGANIZACIONAIS Primeiramente, trataremos, aqui, da definio de mercados para, na sequncia, fazermos uma abordagem introdutria da pesquisa de mercado. 5.1 MERCADOS Fazer marketing atender necessidades de clientes. Mais detalhadamente, vimos que a orientao para o mercado preconiza a coordenao de todos os esforos da empresa para atender necessidades de clientes. Para isso, de fundamental importncia que a empresa conhea os mercados em que atua de forma muito completa. 5.1.1 O QUE UM MERCADO? O conceito de mercado provavelmente um dos mais difusos em marketing. Algumas tentativas foram feitas para definir mercado usando elasticidades cruzadas de demanda, mas essas tentativas tiveram pouco sucesso (ROCHA & CHRISTENSEN, 1999). Do ponto de vista de marketing, o termo mercado pode ser visto de vrias formas: mercado potencial e mercado existente; mercado sob o ponto de vista estratgico e sob o ponto de vista ttico. Mercado em Potencial e Mercado Existente O mercado deve ser definido com base na existncia de uma necessidade. Onde no h necessidade, no h mercado. essa a condio bsica para que haja oportunidade, atual ou futura, para a empresa. No entanto, para que se concretize de fato a oportunidade, no basta a existncia de uma necessidade: preciso que a necessidade seja percebida pelo consumidor e que o consumidor tenha condies de adquirir o produto que a atende. Dessa forma, podemos definir as trs condies bsicas para que exista um mercado: _ Que o consumidor perceba a existncia de uma necessidade; _ Que exista pelo menos um produto para satisfaz-la; _ Que exista capacidade de compra. Podemos definir ento mercado existente como aquele em que existem produtos ou servios que atendem a uma necessidade percebida por consumidores que dispem de recursos para adquiri-los. O mercado em potencial aquele em que uma dessas condies no ocorre. Mercado: o conjunto de todos os compradores, efetivos e potenciais, de uma oferta ao mercado (KOTLER, 2000) Definies amplas versus restritas de mercado A definio de mercado no deve ser considerada, de forma alguma, um problema trivial. Na verdade, uma nica definio de mercado no se aplica a qualquer deciso, dependendo da adequao do prazo que se contempla e do nvel da deciso. Definies de mercado mais estritas so mais adequadas a decises tticas de curto prazo; decises estratgicas de longo prazo supem, em geral, definio mais ampla do mercado. Podemos utilizar dois critrios para definir operacionalmente um mercado. Um deles refere-se necessidade especfica do consumidor, e o outro, ao grau de substitutibilidade entre as diferentes ofertas existentes no mercado. Do ponto de vista estratgico, mais amplo, pode-se definir o mercado de uma empresa para determinado produto, ou grupo de produtos, obedecendo aos seguintes critrios: Deve incluir aqueles produtos que atendem mesma necessidade especfica do consumidor, ou seja, que o consumidor consideraria como alternativos ou substitutos se sua deciso de compra no fosse afetada por: capacidade aquisitiva  preos  , conhecimento do produto  propaganda  , facilidade de compra  canais; Deve incluir no somente os produtos similares aos que a empresa vende como tambm aqueles que sejam produzidos com tecnologias diferentes, desde que possam ser considerados como substitutos pelo consumidor. Consideram-se como substitutos para o consumidor todos os produtos que: Ao comprar um ou mais produtos determinados, o consumidor deixaria de comprar os demais, at que houvesse decorrido o tempo normal de reposio  ou seja, at que se manifestasse novamente aquela necessidade; Ao chegar o momento da reposio, possam suceder-se na preferncia do consumidor. Assim, se uma empresa deseja lanar um novo produto ou servio, a definio de mercado deveria se adequar aos requisitos descritos e ser mais ampla, permitindo uma viso mais genrica dos concorrentes, dos possveis novos substitutos para a linha atual de produtos e servios, e de novas matizes nas necessidades do consumidor. Nas decises tticas, porm, tais como decises relativas ao uso de determinados tipos de promoo, geralmente prefervel uma definio mais restrita do mercado, mais adequada aos efeitos da deciso especfica. Uma deciso mais restrita do mercado geralmente leva em conta apenas o produto fsico que a empresa oferece, e no a necessidade a que o produto serve. importante ainda observar, para poder melhor estimar, o fator demanda de mercado, que no apenas um nmero fixo, mas uma funo de condies determinadas. Mercado potencial: conjunto de consumidores que demonstram um nvel de interesse suficiente por uma oferta ao mercado. Mercado disponvel: o conjunto de consumidores que possuem renda, interesse e acesso a uma determinada oferta. 5.1.2 O AMBIENTE DE MARKETING A definio de ambiente de marketing consiste em atores e foras externas ao marketing que afetam a capacidade de a administrao de marketing desenvolver e manter relacionamentos bem-sucedidos com seus clientes-alvo. O ambiente de marketing oferece tanto oportunidades quanto ameaas, e as empresas de sucesso sabem da importncia constante da observao e adaptao das mudanas ocorridas no ambiente. A anlise de ambiente A anlise de ambiente geralmente feita em dois nveis distintos: o do ambiente interno  microambiente  e o do ambiente externo  macroambiente. A realizao da anlise de ambiente nos dois nveis de fundamental importncia para o planejamento de marketing, uma vez que, por meio dessas anlises, possvel conhecer melhor as condies gerais do mercado onde a empresa opera e conhecer as capacidades da empresa para enfrentar os desafios impostos pelo macroambiente. O contedo da anlise ambiental pode ser fundamentalmente caracterizado como a busca por oportunidades e ameaas organizao. As tendncias, o caminho do mundo, merecem ateno por parte dos profissionais de marketing, pois um produto ou servio ter mais chance de ser bem aceito no mercado se estiver de acordo com elas. No entanto, importante deixar claro que a descoberta de novas oportunidades no garante o sucesso do produto ou servio. Demanda de mercado para um produto: o volume total que seria comprado por um grupo de clientes definido, em uma rea geogrfica definida, em um perodo definido, em um ambiente de marketing definido e sob um programa de marketing definido (KOTLER, 2000). Mercado e indstria: O conceito de mercado no deve ser confundido com o de indstria. Enquanto o mercado definido do ponto de vista da demanda, envolvendo os consumidores e suas necessidades, a indstria definida do ponto de vista da oferta, levando em conta os fornecedores e seus produtos. Assim, uma indstria constituda por um conjunto de empresas que oferecem produtos semelhantes. Embora a indstria e o mercado possam coincidir, nem sempre isso ocorre. A anlise do ambiente externo importante tambm para entender as foras no controlveis que influenciam o comportamento do consumidor. Um setor importante, para o qual muitos autores consideram a anlise de ambiente essencial para a sobrevivncia, o de telecomunicaes. um setor extremamente dinmico, central na vida de organizaes e cidados, e fortemente afetado por regulao. O microambiente de negcios consiste em foras prximas s empresas que afetam a capacidade de atender as necessidades dos clientes. So eles: empresa, fornecedores, clientes, canal de distribuio, concorrentes. So jogadores no mercado que interferem diretamente nas atividades de cada um e precisam conhecer essas formas de interao para definir planos de atuao. No macroambiente de negcios, encontramos seis variveis que chamaremos de incontrolveis, assim chamadas porque no podem ser diretamente controladas pelas empresas no microambiente. So elas a demografia, cultura, economia, poltica, tecnologia, e natureza. Observemos agora, mais um pouco sobre o micro e o macroambiente de negcios. Anlise de ambiente na prtica Quais as vantagens de conhecer o ambiente econmico? Com a anlise do ambiente, possvel verificar a economia  cenrio de recesso ou prosperidade  , o nvel de empregabilidade e se os consumidores esto comprando mais ou menos os bens oferecidos para as empresas. Microambiente de negcios: o sistema de marketing a. Indstria O termo indstria frequentemente usado como sinnimo de  fbrica : empresa que transforma matria-prima em produto finalizado. Conceituado dessa forma, no podemos us-lo para falar de servios. No entanto, extremamente frequente falarmos da indstria hoteleira, indstria cultural, indstria de sade& Adotaremos, portanto, a definio de Porter (1980)1:  o grupo de empresas que produzem produtos que so substitutos prximos entre si (p.5). Assim, em uma indstria, temos a empresa que analisamos e todos os seus concorrentes diretos. A Volkswagen, por exemplo, uma empresa da indstria de automveis e tem entre seus concorrentes diretos a GM, a FIAT, a Peugeot, a Citron, dentre outros. b. Fornecedores Os fornecedores exercem papel importante no desempenho das empresas ao entregar valor e bens aos consumidores. Os profissionais de marketing devem manter um bom nvel de controle sobre os fornecedores, pois um pequeno desvio de fornecimento pode impedir a empresa de atingir a meta de entregar ao cliente final um bem ou servio satisfatrio. Entre os fornecedores, particularmente interessante notarmos a importncia dos fabricantes de componentes originais  no ingls, chamados de  original equipment manufacturer ou OEM. Esses componentes, muitas vezes, fazem parte da cadeia de valor do produto que compe. Cadeia de valor: designa a srie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e venda at fase da distribuio para o consumidor final. Cada um dos elos dessa cadeia de atividade est interligado. c. Intermedirios Intermedirios compem o sistema de distribuio dos produtos da empresa. Entre os intermedirios, temos atacadistas, agentes de vendas, representantes e varejistas. So indstrias extremamente fortes e tm uma posio estratgica muito importante para produtos como alimentos e bebidas. Frequentemente, os intermedirios acumulam um poder de barganha maior que o de seus fornecedores. Isso tem efeitos bastante claros nos mercados, por exemplo, a guerra de preos entre varejistas. Para vender com preos baixos, os varejistas precisam comprar com extrema eficcia. d. Clientes Estes so os clientes finais da empresa. Note que esses clientes podem ser servidos no apenas pelos intermedirios mas tambm diretamente pelas empresas produtoras. Cada empresa deve estudar os seus clientes profundamente. Muitas empresas chamam os clientes finais de  consumidores e os intermedirios de  clientes . Apesar de s confundir a nossa nomenclatura, essa diferenciao muito interessante. Ao fazer essa distino, a empresa simplesmente separa clientes  transacionais de clientes  relacionais . Os primeiros so os consumidores, no caso da Inbev, por exemplo, ns mesmos, eu e vocs, que compramos refrigerantes e cervejas para uso pessoal, em transaes pontuais e repetidas. Voc no recebe na sua casa o seu vendedor de cerveja, no tem um gerente de relacionamento... tudo porque Inbev (e tambm a voc, acredite!) interessa manter um nvel transacional de contato. e. Concorrentes Alm dos concorrentes diretos, devemos dar ateno aos concorrentes indiretos, que Porter (1980) chama de  substitutos . So produtos que satisfazem s mesmas necessidades que o que a empresa analisada fabrica, mas no so classificados na mesma categoria de produto. H um curioso exemplo sobre cinema que ilustra bem o papel dos concorrentes indiretos, ou substitutos. Analisando a crise na indstria de cinema no final dos anos 50, Batz (1963) concluiu que no s o crescimento da televiso como a popularizao do automvel estavam relacionados reduo de pblico nos cinemas norte-americanos no final dos anos 50. Cinema lazer, e a indstria de cinema no percebeu isso no tempo. Voltando um pouco atrs, temos um bom exemplo de orientao para o produto. f. Pblicos diversos Alm dos clientes finais e intermedirios, as empresas tm relaes com pblicos diversos que no so diretamente interessados nos produtos da empresa, mas que tm outros interesses nela  como acionistas, governo, mdia  ou so diretamente afetados pelas operaes da empresa  como comunidades locais. Esses pblicos devem ser alvos de aes de marketing bastante direcionadas. Iremos cham-los daqui para frente de  grupos de interesse (GI`s). O macroambiente de negcios: as variveis incontrolveis Como j mencionamos anteriormente, as variveis macroambientais so aquelas sobre as quais a empresa no tem nenhum tipo de controle direto, e que, por isso mesmo, so chamadas de variveis incontrolveis. A cuidadosa anlise de cada uma delas fundamental para que a empresa conhea o ambiente em que atua e assim possa planejar atividades. Essas variveis so seis: poltica, economia, demografia, cultura, tecnologia e natureza. Em muitas empresas, a anlise de macroambiente chamada de anlise PEST: Poltica, Economia, Sociedade, Tecnologia. Se voc est em uma empresa que usa esse termo, saiba que, na racionalidade PEST, a anlise da sociedade constituda pelas anlises de demografia e cultura, detalhadas a seguir. Da mesma forma, a anlise de tecnologia engloba a anlise da natureza. a. Economia O custo do dinheiro determinante para as decises de investimento da empresa, principalmente no Brasil. O custo do dinheiro aquilo que voc paga para t-lo emprestado no momento em que precisa. a taxa de juros praticada pelo pas  a taxa base, ou SELIC  e pelos bancos. Graas taxa de juros, possvel para os pases controlar o volume de dinheiro circulando na economia. Quanto mais alta ela for, mais as pessoas iro querer emprestar seu dinheiro, isto , aplicar. Afinal, ele est caro! Por outro lado, se a taxa de juros baixa, o dinheiro fica barato e deixa de ser interessante emprest-lo, ou melhor, aplic-lo. Nessa situao, as pessoas provavelmente iro gastar em bens e servios, aquecendo a economia. O profissional de marketing deve estar sempre muito atento a esses movimentos, pois eles causam uma enorme variedade de coisas: crescimento da economia, taxa de juros, inflao, valor da moeda  cmbio  e padres de emprstimos que influenciam diretamente os padres de consumo dos indivduos. Um bom exemplo disso seria a crise econmica nos Estados Unidos, que se iniciou em 2008. No incio da dcada de 1980, a economia americana entrou em sua fase de mais longa paz. Houve um aumento da renda, uma reduo de impostos federais, um rpido crescimento imobilirio e um aumento de emprstimos. Os indivduos compravam cada vez mais. Agora, em torno de duas dcadas mais tarde, com a economia americana em recesso  com reflexos assustadores na bolsa asitica, europeia e de todo o mundo  , o comportamento de consumo dos americanos mudou drasticamente. Hoje os americanos desfrutam de um cenrio de consumo de recesso e, se depender do cenrio econmico, tendem a se tornarem consumidores mais conscientes. b. Poltica e leis Governos legislam e, muitas vezes, fazem cumprir a lei no apenas porque devem zelar pelo bem estar e interesses dos cidados, mas tambm porque sabem que, muitas vezes, os interesses desses cidados e, porque no dizer, do prprio governo so incongruentes com os interesses das empresas. Assim sendo, leis limitam ou regulamentam a ao de empresas, assim como limitam ou regulamentam a ao dos cidados. Uma empresa no atua no mercado sozinha, tendo como atitude prticas de acordo com o seu prprio conjunto de regras. Essas regras so impostas e legitimadas pelo governo federal, estadual e municipal, as quais devem ser estritamente atendidas pela organizao. Portanto, a empresa no detm o livre-arbtrio de tomar decises. Os profissionais de marketing devem ficar atentos ao ambiente poltico no qual estejam inseridos. As leis, por exemplo, podem tentar proteger os consumidores. Organizaes como o PROCON tm o papel de facilitar a aplicao de leis de defesa do consumidor. Como lembra Kotler (2000), na Noruega, por exemplo, foi implementada uma lei que probe alguns tipos de promoes de venda, como cupons e concursos, por consider-los desleais para a promoo de produtos. O setor tabagista tem enfrentado diversas influncias vindas da poltica. As leis formam uma srie de barreiras operacionais para as empresas. Os impostos so importantes para limitar o desenvolvimento da demanda por produtos de fumo, como cigarros. c. Demografia Na Inglaterra, a atividade de marketing muito procurada por formados em geografia. Isso absolutamente natural, pois o marketing trata com pessoas que compram produtos e tm caractersticas que podem determinar suas escolhas. Assim, h um enorme nmero de variveis que so de carter demogrfico e que devem ser cuidadosamente analisadas para tomada de deciso de investimentos. Uma populao crescente, por exemplo, significa crescentes necessidades a serem atingidas e novas oportunidades de mercado. Exemplos de mudana no ambiente demogrfico so: mudana na estrutura etria da populao, distribuio entre classes sociais, aumento do nmero de operrios especializados, mudanas na distribuio da posse de bens de consumo. d. Cultura Cultura refere-se aos hbitos e s tradies de um povo. Como a cultura est relacionada forma como atribumos significados a todas as coisas que nos cercam, ela determina o modo como vemos o mundo. Assim sendo, a cultura tem enorme influncia sobre todas as experincias relacionadas a consumo, por mais simples que sejam. Imagine uma fotografia de uma famlia almoando reunida. A cultura determina aspectos materiais e imediatamente observveis  como a roupa que essa famlia est vestindo, o que est comendo, que instrumentos usa para comer, o que bebe para acompanhar a refeio. A cultura tambm permite fazer inferncias sobre coisas no imediatamente observveis na foto, assim como por qual razo esto reunidos, qual o dia da semana em que esse evento ocorre, sobre o que conversam, quais as respostas emotivas de cada membro. A cultura tambm inspira questes mais distantes do dia-a-dia das pessoas comuns, mas importantes para um antroplogo, como, por exemplo o que define uma famlia e quais as relaes de parentesco que existem naquela cultura. As mudanas culturais podem gerar novas oportunidades e ameaas para as empresas. e. Tecnologia A cincia se preocupa com o porqu das coisas serem como so  ou como no so e por que no so assim. A tecnologia, por sua vez, relaciona-se forma como resolvemos problemas. A tecnologia est naturalmente relacionada cincia e tira dela as suas solues. Desenvolvimento tecnolgico e desenvolvimento cientfico andam juntos. Por isso, mesmo muitas empresas comprometidas com inovao tecnolgica investem pesadamente em pesquisa & desenvolvimento. Esses investimentos permitem o desenvolvimento de novos produtos que representem vantagem para uma empresa em um determinado momento. Marketing na prtica: TV Digital Um grande avano da tecnologia e que podemos citar como exemplo o caso da TV Digital. Recentemente, foi institudo o sinal digital de telecomunicaes, uma televiso interativa, com acesso internet, na qual o telespectador poder assistir a seu programa predileto na hora que julgar mais apropriada. Vale ressaltar que essa apenas uma das diversas outras funes da TV digital. Isso tambm significa que todos os sujeitos possuidores de televisores tero de mudar os seus aparelhos. H poucos anos, tudo isso era apenas uma especulao. Porm, uma vez fechado o acordo, os fabricantes desses produtos tero de estabelecer novas prticas no seu processo produtivo, visto necessidade de todos os televisores serem compatveis com o sinal digital. Fonte: Disponvel em: http://padraoeditorial.locaweb.com.br. f. Natureza Alguns produtos simplesmente dependem de condies naturais para existirem como so. Pode-se fazer vinho em qualquer lugar onde nasa uma uva. No entanto, para fazer bom vinho a preos competitivos, necessrio um ambiente natural favorvel: solo com acidez correta, chuva e sol na medida certa. Na ausncia das condies naturais favorveis, investimentos em tecnologia podem resolver alguns problemas, mas no todos. Um exemplo disso o plantio de uvas para vinho na bacia do So Francisco. Essas uvas so excelentes e do origem a um bom vinho, mas com caractersticas peculiares, diferentes daquelas dos vinhos produzidos em reas naturalmente boas para vitivinicultura  como Frana, Itlia, Portugal, noroeste da Argentina, por exemplo. Empresas devem continuar os seus processos de produo preocupados em manter o ambiente natural. Seus esforos devem estar de acordo com a no destruio da camada de oznio, com o no aquecimento global  tema bastante recente. Pode surgir ento, por parte das empresas, investimentos em novos equipamentos para diminuir o nvel de poluio, como a indstria automobilstica. Portanto, os profissionais de marketing devem ficar atentos ao ambiente para implementao das estratgias. 5.1.3 O CONSUMIDOR INDIVIDUAL Os supostos efeitos do fumo sobre a sade so conhecidos por uma enorme quantidade de indivduos, especialmente pelos fumantes. Cabe aqui perguntar: se os fumantes sabem que o fumo prejudicial sade, por que, ento, continuam a fumar? O esforo para parar de fumar pode ser considervel, mas ser que os benefcios no compensariam? Talvez os fumantes simplesmente no acreditem que fumar faz mal, o que poderia ser descrito como um  filtro perceptivo . Podem atribuir peso maior ao prazer de fumar do que aos benefcios de uma vida sem fumo. Podem fumar para responder favoravelmente a uma norma social, o que transformaria o fumar em um ato simblico. Essas perguntas e respostas so evidentemente importantes para a indstria de fumo, de esportes, de varejo de alimentos, de papel, de caf, de eventos culturais e muitas outras no mencionadas aqui, mas direta ou indiretamente relacionadas indstria de fumo. Opinies do consumidor, o efeito dessas opinies no seu comportamento, a forma de escolha de produtos, o valor simblico de produtos so temas investigados na rea de comportamento do consumidor. 5.2 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO EM MARKETING: NECESSIDADE OU ESTRATGIA A American Marketing Association (AMA) define pesquisa de marketing como  a funo que liga o consumidor, o cliente e o pblico ao profissional de marketing por meio de informaes  estas usadas para identificar e definir oportunidades e problemas de marketing; gerar, refinar e avaliar aes de marketing; monitorar o desempenho do marketing; e melhorar o entendimento do marketing como um processo . Em outras palavras, para que os profissionais de marketing antecipem ou respondam s necessidades do clientes, eles precisam de informaes sobre os clientes atuais e potenciais e sobre o sucesso de suas prprias prticas. Boa parte dessas informaes obtida por meio de pesquisa de marketing. 5.2.1 INFORMAES PARA UM MARKETING EFICIENTE Os profissionais de marketing precisam de informaes sobre seu ambiente, em especial informaes sobre clientes e concorrentes. Precisam saber como os mercados-alvo respondem a um composto de marketing atual e como reagiriam a mudanas nele. Precisam saber como os concorrentes esto se saindo e prever o que eles planejam fazer no futuro. Por isso, eles se voltam para a pesquisa de marketing a fim de obter informaes sobre todas as reas do marketing, em especial a sua prpria participao de mercado e a dos concorrentes, o potencial de mercado para produtos atuais e potenciais ou caractersticas dos consumidores e das organizaes existentes em seus mercados. A figura 21 apresenta algumas questes bsicas que os profissionais de marketing devem responder para melhor planejar suas atividades de marketing. Informaes versus dados Os profissionais de marketing precisam de informaes, no apenas de dados, que so simplesmente fatos e estatsticas. Exemplos de meros dados so o nmero de pessoas que vivem em Lages, o preo mdio de um novo carro de luxo ou o nmero de solicitaes recebidas por dia pelo departamento de referncias de uma biblioteca pblica. Questes sobre mercados compradoresdemandaCanaisQue tipos de pessoas compram nossos produtos?A demanda por nossos produtos est aumentando ou diminuindo?Os canais de distribuio de nossos produtos precisam ser alterados?Onde elas moram?Quanto elas ganham?H novos mercados promissores que ainda no atingimos? provvel que surjam novos tipos de instituies de marketing?Quantas elas so? Questes sobre o composto de marketingProdutoPreoDistribuioPromooQue projeto de produto tem maior probabilidade de sucesso?Que preo devemos cobrar por nossos novos produtos?Onde e por quem nossos produtos devem ser vendidos?Quanto devemos investir em promoo?Que tipo de embalagem devemos usar?O preo dos produtos existentes deve ser alterado?Que tipo de incentivos devemos oferecer ao comrcio para impulsionar nossos produtos?Como nosso oramento deve ser distribudo entre produtos e reas geogrficas?Que combinao de mdia  jornais, rdio, televiso, revistas  devemos usar? Questes sobre desempenhoParticipao de mercadoSatisfao dos clientesReputaoQual nossa participao no mercado total?Os clientes esto satisfeitos com nossos produtos?Como o pblico percebe nossa organizao?Qual nossa participao em cada rea geogrfica?Como nosso registro de servios?Qual nossa reputao com os membros do canal?Qual nossa participao por tipo de cliente?H muitas devolues de produtos?Figura 21 Questes que a pesquisa de marketing pode ajudar a responder. Em contraste, informao refere-se a dados apresentados de maneira que sejam teis para a tomada de decises. Em geral, isso significa que os dados so apresentados para mostrar a presena ou ausncia de alguma tendncia, relao ou padro. O computador de uma loja, por exemplo, poderia fornecer dados sobre quantas unidades de cada item foram vendidas a cada dia, semana e ms. J o pesquisador poderia avaliar esses dados para procurar relaes, como o efeito de cupons de desconto sobre a demanda de vrios produtos. Ele poderia produzir grficos das vendas de determinadas categorias de produtos ms a ms e procurar mudanas sazonais. Nesses casos, o pesquisador est convertendo os dados em informaes. 5.2.2 SISTEMAS DE INFORMAO DE MARKETING - SIM Um Sistema de Informaes de Marketing (SIM) constitudo de pessoas, equipamentos e procedimentos para a coleta, classificao, anlise, avaliao e distribuio de informaes necessrias de maneira precisa e oportuna para os que tomam decises de marketing. Toda empresa deve organizar um rico fluxo de informaes para seus gerentes de marketing. Empresas competitivas estudam as necessidades de informaes de seus gerentes e projetam seus SIM de modo a satisfazer a essas necessidades. O papel do SIM avaliar as necessidades de informao da gerncia, obter as informaes necessrias e distribuir essas informaes de maneira oportuna. As informaes so desenvolvidas usando registros internos da empresa, atividades de inteligncia de marketing, pesquisa de marketing e anlise de suporte deciso em marketing. Fontes de informao Internas: contbeis, estoques, vendas; Externas: publicaes, servios de pesquisas, grupos de profissionais (OAB, CRA), pesquisas com clientes, relatrios do governo (IBGE), bancos de dados digitalizados. Dados primrios So os dados coletados especificamente para o propsito da investigao pretendida. Dados secundrios Dados que no foram reunidos para a investigao pretendida, mas para algum outro propsito. Como fontes de dados secundrios temos o IBGE, revistas, jornais, sindicatos, associaes, livros, empresas de pesquisa, entre outros. 5.2.3 O PROCESSO DE PESQUISA DE MARKETING A realizao de uma pesquisa de marketing envolve vrias etapas. Primeiro, os profissionais e pesquisadores de marketing formulam um problema a ser resolvido. Depois, os pesquisadores desenham um projeto de pesquisa apropriado para solucionar o problema. Usando as ferramentas especificadas no projeto de pesquisa, os pesquisadores coletam dados. Em seguida, eles analisam e interpretam os dados e comunicam os resultados preparando e apresentando um relatrio de pesquisa. A figura 22 resume esse processo.  Figura 22 Etapas do processo de pesquisa de marketing. Planejamento do projeto de pesquisa O pesquisador precisa definir a metodologia que ir aplicar na pesquisa nessa etapa. As pesquisas podem ser exploratrias, descritivas ou causais (experimentos e teste de marketing). Restries ao projeto de pesquisa precisam ser observadas: a pesquisa deve ser importante, original e vivel. Para a coleta de dados necessria a definio da forma: observao ou levantamentos, estes ltimos podendo ser executados por correio, telefone e pessoalmente, de forma individual ou em grupos. Para a anlise e interpretao dos dados preciso considerar a codificao das questes, a tabulao, a anlise estatstica e a interpretao em si. A preparao do relatrio de pesquisa requer uma forma, normalmente composta pela introduo, metodologia, dados secundrios (quando houver), resultados, concluses, recomendaes e limitaes da pesquisa. Aplicando novas tecnologias Assim como a informtica est possibilitando que os profissionais de marketing ajustem melhor suas ofertas para criar valor para os clientes, ela tambm torna possvel para os pesquisadores de marketing atender s necessidades especficas de usurios individuais dentro da organizao. O usurio de um computador pessoal numa rede pode recuperar dados relevantes para um determinado problema e manipular os dados de forma a obter uma variedade de tipos de informao. Assim, um usurio poderia acessar ao banco de dados para determinar quando repor o estoque, outro poderia procurar dados para informar preos ou datas de entrega para um cliente potencial e, ainda, um terceiro usurio poderia identificar as regies em que as vendas de um novo produto esto sendo melhores. Uma ferramenta til que est ajudando estes profissionais a identificar e se informar sobre clientes potenciais o mapeamento por computador. Os programas de mapeamento, que em sua forma mais sofisticada chamam-se Sistemas de Informaes Geogrficas (SIG), combinam vrios tipos de dados demogrficos com informaes geogrficas em mapas. Outra capacidade dos computadores que est sendo aplicada pesquisa de marketing a realidade virtual. Essa tecnologia possibilita que usurios usando culos e luvas especiais vejam e manipulem objetos em trs dimenses, como se os objetos estivessem realmente l. A realidade virtual permite que os profissionais de marketing exibam novos produtos potenciais ou mostrurios de produtos sem incorrer em custos de constru-los fisicamente. Uma aplicao importante da realidade virtual pesquisa de marketing conhecida como pesquisa tcnica de mercado. Esse tipo de pesquisa incorpora os clientes no processo de projeto do produto, demonstrando produtos numa tela de computador e solicitando que os clientes os avaliem. A Internet outra ferramenta de pesquisa com um impacto extremamente amplo. Os profissionais de marketing podem usar a rede global de computadores para acessar informaes sobre qualquer tpico, como fornecedores, concorrentes, clientes, grupos de consumidores, entre outros. Consideraes ticas em pesquisas de marketing A informao to importante para ganhar vantagem competitiva que, para obt-la, os profissionais de marketing podem-se sentir tentados a ultrapassar limites ticos. Apesar da tentao de comporta-se de maneira antitica, os profissionais de marketing devem considerar as consequncias de suas aes para as partes envolvidas. Em muitos casos, no h padres seguros para decidir se uma determinada prtica tica ou no. Porm, algumas perguntas podem ajudar os profissionais de marketing a tomar decises ticas: A ao arbitrria ou extravagante? Ela discrimina de maneira injusta um indivduo ou grupo? A ao viola os direitos morais ou legais de algum indivduo ou grupo? A ao conforma-se a padres morais aceitos? H cursos de ao alternativos que tenham menos probabilidade de causar danos reais ou potenciais? Quando as respostas a essas questes sugerirem que um curso de ao no tico, a pesquisa deve ser revista para evitar esses problemas. Os problemas mais comuns so: Trapaas e fraudes; Invaso de privacidade. As reas de preocupao tica em pesquisa de marketing so: Preservar o anonimato do participante; Expor os participantes a tenso mental; Fazer aos participantes perguntas contra seus prprios interesses; Usar equipamentos e tcnicas especiais; Envolver os participantes em pesquisa sem o seu conhecimento; Trapacear; Usar coero; Privar os participantes de seu direito autodeterminao. 5.2.4 PESQUISA DE MARKETING GLOBAL As diferenas entre pases tornam a pesquisa de marketing especialmente importante quando se pretende atuar no mercado internacional. Cientes disso, os profissionais de marketing global muitas vezes seguem a estratgia de pesquisa de comear com dados secundrios e prosseguir com uma pesquisa primria, se necessrio. Eles usam as fontes secundrias disponveis para estudar as leis, a demografia e a cultura de um pas, alm as necessidades e desejos da populao. Algumas fontes de dados secundrios normalmente utilizadas so: Ministrio das Relaes Exteriores / Itamaraty APEX (Agncia de Promoo das Exportaes) Principal International Business, da Sun & Bradstreet (nomes, endereos, nmero de empregados, produtos produzidos e presidentes, classificaes SIC (quatro dgitos) para cada organizao; mais de 144.000 unidades comerciais) Moodys International Manual (histrico de empresas, descrio de negcios, estatsticas financeiras, pessoal administrativo) Overseas Business Reports (relatrios mensais que fornecem informaes sobre marketing em pases especficos) SEBRAE (respostas as perguntas de pequenas empresas interessadas em exportar, kits e dados gratuitos). Os princpios bsicos para conduzir uma pesquisa primria so os mesmos tanto para mercados estrangeiros como para mercados domsticos. No entanto, os pesquisadores precisam estar atentos para as diferenas culturais que sejam relevantes para o projeto de pesquisa, como, por exemplo, a limitao do uso do telefone como forma de pesquisa e a ilegalidade de pesquisas porta a porta em certos pases. As diferenas culturais nos estilos de comunicao tambm so um aspecto a ser observado: os espanhis, italianos e latino-americanos parecem efusivos e exagerados; os alemes e ingleses disfaram seu entusiasmo e os asiticos dizem o que acham que o pesquisador quer ouvir. Alm disso, preciso estar atento aos costumes. Por exemplo, os russos guardam o sabo no banheiro e, assim, os fabricantes destes produtos devem desenvolver embalagens resistentes umidade; os russos e os mexicanos preferem produtos com rtulos em ingls por associarem a isso qualidade superior. 6 O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR Entender as variveis demogrficas no suficiente para prever o comportamento do consumidor em relao ao que ele ir comprar e porque ir comprar. preciso buscar suporte nas cincias do comportamento, como na economia, psicologia e sociologia entre outras disciplinas. Estudar o comportamento do consumidor significa buscar um entendimento sobre as atividades diretamente envolvidas em obter, consumir e dispor de produtos e servios, incluindo os processos decisrios que antecedem e sucedem essas aes. O comportamento do consumidor varia em relao a diferentes produtos e diferentes mercados-alvo, sendo muito marcado pela cultura. Mas, alegam os pesquisadores, existem princpios comportamentais gerais, denominados de estruturas, que os profissionais de marketing podem aplicar para entender mais sobre mercados-alvo especficos. Com o fenmeno da globalizao, os pressupostos estruturalistas esto em alta. Sua assertiva principal que, por trs da variedade, encontra-se o bsico imutvel. Em outras palavras, apesar da enorme variedade do comportamento humano, parece existir uma base comum e finita de objetivos e necessidades, que transparecem em uma infinidade de modos de satisfaz-las [...] por trs da variedade de consumo, da busca da moda, das viagens, do novo, do inusitado, do prazer do corpo, encontra-se a mesma luta pela diferenciao que caracterizava as sociedades guerreiras medievais e que caracteriza as sociedades econmicas modernas. (GIGLIO, 2005, p. 28). Estudaremos, agora, esses princpios. 6.1 FATORES ECONMICOS Um dos principais fatores que afetam o processo de deciso de compra o econmico. Mas o fator econmico no est relacionado somente ao uso do dinheiro; possui uma relao direta tambm, com o uso do tempo. Em funo disso, a expresso  convenincia to popular nos dias atuais, onde o  tempo dinheiro e as pessoas muitas vezes aceitam pagar mais por um produto em funo da convenincia  em adquiri-lo, us-lo e at na convenincia existente no momento do descarte. Dinheiro / tempo / qualidade = equao de valor para o consumidor, ou seja, o consumidor contrape estes fatores para chegar a um valor para o produto. Os fatores econmicos, de acordo com Perreault Jr. e McCarthy (2002, p. 101), so: economia da compra ou de uso; convenincia; eficincia operacional ou uso; confiana no uso; melhorias nos ganhos. O uso da teoria econmica para prever o comportamento do consumidor parte da viso de que o consumo ditado por escolhas racionais, considerando os aspectos afetivos das pessoas como secundrios, capazes de controlar apenas pessoas com problemas, pontua Giglio (2005). Os defensores das escolhas humanas apenas como racionais utilizam, tambm, o conceito de risco para explicar o comportamento do consumidor. Assim, a deciso de compra estaria fundamentada na anlise de risco por ele realizada, ou seja, sua possibilidade de alcanar determinado resultado considerando-se os esforos financeiros e psquicos (GIGLIO, 2005). No estudo dos fatores econmicos, os profissionais de marketing estudam a renda dos consumidores, desde a renda mdia de um pas, normalmente medida pela renda per capita (diviso do PIB ou PNB pelo nmero de habitantes), analisando tambm a sua distribuio e onde ela est. Engel, Blackwell e Miniard (2000) relatam que os profissionais de marketing do grande nfase em saber quem tem poder de compra e como estes gastam seu dinheiro. Muitas empresas focam o chamado mercado superior, composto pelo grupo de pessoas com alto poder aquisitivo. Todavia, apesar de atraente, este mercado tende a ser restrito em nmero de consumidores potenciais, o que tem levado muitas empresas a rever posies e a definir estratgias de atuao no mercado inferior, de baixo poder aquisitivo, mas, numericamente substancial. Entretanto, apesar de relevantes, consideramos que os fatores econmicos e a anlise dos riscos envolvidos no processo de deciso de compra no so os nicos a determinar o comportamento do consumidor. Muitas dimenses comportamentais tambm o influenciam, entre elas as influncias psicolgicas  motivao, percepo, aprendizagem, atitude, personalidade, valores e estilo de vida - e as influncias sociais  famlia, classe social, grupos de referncia e cultura. DICA: Para o empresrio, o valor percebido pelo consumidor mais importante do que o preo em si, pois a disposio de pagar mais ou menos depende desta atitude; O valor percebido pode ser definido como a diferena entre  os benefcios percebidos menos o preo percebido pelo consumidor . Este valor o que realmente importa, pois, o consumidor compra um produto no pelo que vale em termos contbeis, mas, por aquilo que ele acha que vale. E o que ele acha subjetivo, tem pouco ou nada a ver com os custos ou o valor tecnolgico intrnseco ao produto. 6.2 INFLUNCIAS PSICOLGICAS Vamos analisar, ento, as influncias psicolgicas, ou seja, a motivao, a percepo, a aprendizagem, a atitude, os valores e o estilo de vida. 6.2.1 MOTIVAO A motivao o que move as pessoas (motivo + ao). Ela o impulso interior para atender as necessidades e os desejos. De acordo com Engel, Blackwell e Miniard (2000), as necessidades sentidas, como ilustra a figura 23, podem ser classificadas em duas categorias amplas quando tomamos como base os benefcios esperados da compra e do uso: 1) as necessidades utilitrias, que levam em considerao os atributos ou benefcios objetivos, funcionais do produto; e 2) as necessidades hedonistas/vivenciais, que abrangem respostas, prazeres, fantasias e consideraes estticas subjetivas. Mas, caro acadmico, voc deve se estar perguntando: qual a diferena entre necessidades e desejos? Ou: existe diferena entre uma necessidade e um desejo? Afirmamos que ambas so fatores motivadores do comportamento do consumidor, e, assim, vo influenciar o processo de deciso de compra. Segundo Perreault Jr. e McCarthy (2002), as necessidades so foras bsicas que motivam as pessoas a fazer algo e envolvem desde o bem-estar fsico de uma pessoa, passando pela viso que a mesma tem de si e culminando com sua relao com outros.  SHAPE  Figura 23 O processo da motivao. FONTE: Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 267). As necessidades so mais bsicas que os desejos sendo estes  necessidades que so adquiridas pela pessoa durante a sua vida. Podemos dizer, tambm, que os desejos so as necessidades moldadas pela cultura. Por exemplo, pessoas de diferentes pases pensaro em alimentos diferentes para comer (desejo) quando sentem fome (necessidade). Quando uma necessidade no satisfeita, ela pode levar a um impulso. A necessidade de lquido, por exemplo, leva ao impulso da sede. Impulso um estmulo forte que incentiva a ao para reduzir uma necessidade. Os impulsos so internos  so as razes por trs de certos padres de comportamentos. Em marketing, a compra de um produto resulta de um impulso para satisfazer alguma necessidade. (PERREAULT JR. e MCCARTHY, 2002, p. 102). Diante do exposto, outra pergunta pode surgir: possvel criar necessidades nos consumidores? Engel, Blackwell e Miniard (2000) so enfticos ao afirmar que no. O mximo que os profissionais de marketing e as empresas podem fazer despertar, no consumidor, uma necessidade adormecida. Desta forma, eles podem levar o consumidor ao desejo de satisfazer uma necessidade que no estava sendo racionalizada. PARA PENSAR: Ao comprar um telefone celular, o indivduo est satisfazendo que tipo de necessidade? As pessoas nascem com a necessidade de se comunicar. Assim, a possibilidade de se comunicar a qualquer hora e de qualquer lugar com qualquer pessoa (desde que se tenha acesso ao nmero) est fazendo com que o indivduo satisfaa a sua necessidade de comunicao. Mas hoje, um telefone celular somente isso? Ou tambm um objeto de desejo? As teorias da motivao sustentam que o comportamento do consumidor pode ser entendido no jogo das emoes e dos afetos que fluem dos sujeitos deixando o racional em segundo plano. No marketing, comenta Giglio (2005), as mais utilizadas so a teoria de Freud e a teoria de Maslow. Para Freud, o comportamento de consumo uma das maneiras que as pessoas encontram para satisfazer os desejos inconscientes. Isso est fundamentado no conceito mais importante desenvolvido por ele: o inconsciente e o mecanismo de represso, segundo o qual, reprimimos da conscincia as ideias prejudiciais sade e segurana, tornando-as inconscientes, mas, essas continuam com uma carga energtica, fazendo presso para surgir na conscincia e manifestando-se por meio de sonhos, atos falhos e outros caminhos tortuosos, sendo o consumo um deles. Um exemplo clssico desse tipo de comportamento a compra de um carro na expectativa de obter-se sucesso afetivo. Giglio (2005) explica como funciona a triangulao, necessria nesse processo: a pessoa que tem o desejo de ser atraente projeta no carro a atrao que tem vontade de ter e, ao adquirir o carro, retm para si a atrao que o mesmo proporciona. J Maslow, interessado em criar uma teoria geral sobre a motivao, desenvolveu o argumento de que as pessoas criam cinco planos bsicos na vida, conhecido como hierarquia dos cinco nveis de necessidade: satisfazer necessidades fisiolgicas, de segurana, de afeto, de relacionamento e de autorrealizao. A figura 24 ilustra a ideia, agrupando as necessidades de afeto com as de relacionamento. interessante observar o comentrio de Giglio (2000, p. 41) sobre o engano que comumente se comete ao se pensar que os nveis constituem uma escada que o sujeito sobe conforme a vida passa.  Os nveis so independentes uns dos outros, e a predominncia de um ou outro dada por uma valorao da pessoa. Isso foi constatado por Kremer et alli (2002) em pesquisa scio-econmica num bairro carente, onde as pessoas com visveis necessidades bsicas e de segurana no atendidas, tinham em suas residncias objetos de consumo relacionados s necessidades sociais, principalmente de status. 4.2.2 PERCEPO Outra das influncias psicolgicas a percepo, ou seja, como coletamos e interpretamos informaes do mundo que nos cerca. Kotler e Keller (2006, p. 184) afirmam que  No marketing, as percepes so mais importantes do que a realidade, visto que a percepo que de fato influencia o comportamento de compra do consumidor. Os trs processos que fazem com que as pessoas possam ter diferentes percepes do mesmo objeto so a ateno seletiva (nosso olhos e mentes procuram e notam apenas as informaes que nos interessam), a distoro seletiva (selecionamos ou modificamos ideias, mensagens e informaes que conflitam com atitudes e crenas adquiridas previamente) e a reteno seletiva (lembramos somente o que desejamos lembrar). De acordo com Perreault Jr. e McCarthy (2002), os profissionais de marketing esto interessados nesses processos seletivos porque eles afetam a maneira como os consumidores-alvo recebem e retm as informaes. E isso desemboca no seu interesse em saber como os consumidores aprendem.     Figura 24 Hierarquia das necessidades. FONTE: Perreault Jr. e McCarthy (2002, p. 103). 6.2.3 APRENDIZAGEM A aprendizagem, dentro das influncias psicolgicas, est relacionada com as mudanas no comportamento de uma pessoa decorrentes da experincia, considerando-se que a maior parte do comportamento humano aprendida. Assim, quase todo o comportamento do consumidor aprendido. Os tericos da aprendizagem, de acordo com Kotler e Keller (2006), acreditam que ela nasce da interao entre impulsos, estmulos, sinais, respostas e reforos, como ilustra a figura 25.  SHAPE  Figura 25 Processo de aprendizagem. FONTE: adaptado de Perreault Jr. e McCarthy (2002, p. 104). A percepo e o aprendizado esto diretamente relacionados com a teoria do condicionamento de Skinner. Giglio (2005, p. 45) salienta que h uma confuso no uso do conceito de condicionamento quando se apresenta os estmulos eliciadores (que so apresentados antes da compra) com os estmulos reforadores (os que so apresentados depois da compra). Na interpretao do autor sobre a teoria, ele afirma que um comportamento pode ser incrementado se for sucedido de uma recompensa importante para o sujeito.  Dizer que o estmulo reforador significa que existe a probabilidade e ocorrer o mesmo comportamento ou aumentar sua freqncia se for provado que esse mesmo estmulo estar presente e importante para a pessoa. Logo, os estmulos reforadores so condicionantes enquanto os estmulos eliciadores no o so. SAIBA MAIS: No livro Walden II, Skinner (1978) mostra como as regras da sociedade so, no fundo, um conjunto de estmulos operantes positivos ou negativos e que o ser humano repete os mesmos comportamentos dos animais de laboratrio. D-lhe um presente e ele incrementa um comportamento; d-lhe um castigo e o comportamento ser extinto. tudo muito simples, mas ao mesmo tempo complexo, pois os estmulos condicionantes mudam para os seres humanos. Todas as promessas de prmios, presentes e brindes seguem a estrutura do estmulo eliciador e do estmulo reforador. A promessa elicia o consumidor a comprar e a qualidade do prmio, presente ou brinde faz com que as pessoas retornem a comprar ou aumentem a sua freqncia de compra. Em alguns casos excepcionais, os presentes podem se tornar o principal argumento de compra e consumo, como ocorrido nas lanchonetes McDonald`s, atuando como elementos eliciadores e reforadores ao mesmo tempo. Esses processos formam a denominada teoria behaviorista que, de acordo com Giglio (2005, p. 48), encontrou um campo frtil no marketing porque vrios ramos de negcios necessitam de uma alta freqncia de recompra, entre eles, o de produtos de higiene, limpeza e alimentos.  [...] os psiclogos behavioristas conseguiram reduzir a um modelo simples os complexos agrupamentos humanos e suas regras de comportamento. 6.2.4 ATITUDE Ainda dentro das influncias psicolgicas, precisamos falar sobre as atitudes, personalidade e estilo de vida. As atitudes, como retratam Churchill e Peter (2000), dizem respeito a como os consumidores avaliam, de maneira geral, um objeto, comportamento ou conceito. Resumidamente, o grau em que os consumidores gostam ou no de alguma coisa. As atitudes desempenham um papel importante na moldagem do comportamento do consumidor, no momento em que os mesmos esto decidindo que marca comprar ou em que loja faz-lo. Normalmente, a escolha recai sobre a marca ou loja que avaliada de maneira mais favorvel. De acordo com Engel, Blackwell e Miniard (2000), elas apresentam trs componentes: 1) o cognitivo, que diz respeito ao conhecimento e crenas de uma pessoa sobre algum objeto; 2) o afetivo, que representa os sentimentos de uma pessoa em relao ao objeto da atitude; e 3) o conativo, relacionado s tendncias da ao ou comportamentais em relao ao objeto da atitude (intenes comportamentais). 6.2.5 PERSONALIDADE A personalidade representa os traos psicolgicos distintos que tornam o indivduo nico e diferente de todos os outros. Ela proporciona uma consistncia de respostas baseada em caractersticas internas e duradouras, como pontuam Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 283). Muitas vezes,  [...] a personalidade est relacionada ao autoconceito ou ao eu ideal que os indivduos gostariam de ser, incluindo a teoria das hierarquias de Maslow, segundo a qual as pessoas buscam alcanar seu potencial total de autorrealizao. A utilidade da personalidade como uma varivel para analisar as escolhas do consumidor parte da ideia de que as marcas tambm possuem uma personalidade prpria e que os consumidores tendem a escolher aquelas cuja personalidade combina com a sua, pontuam Kotler e Keller (2006, p. 181), que definem a  [...] personalidade de marca como a combinao especfica de caractersticas humanas que podem se atribudas a uma marca em particular. 6.2.6 VALORES Os valores representam as crenas das pessoas sobre a vida e o comportamento aceitvel. Assim, as decises de compra so afetadas por eles, que embasam as atitudes e o comportamento do consumidor. Os valores expressam as metas que motivam as pessoas e as maneiras apropriadas de atingir estas metas. A natureza duradoura dos valores e o seu papel central na estrutura da personalidade os fazem ser aplicados para a compreenso de muitas situaes de consumo, incluindo escolha do produto, escolha de marca e segmentao de mercado. Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 289) enfatizam que os valores podem ser pessoais ou sociais.  Valores sociais definem o comportamento  normal para uma sociedade ou grupo, enquanto os valores pessoais definem o comportamento  normal para um indivduo. Os autores lembram que os valores dos grupos aos quais os indivduos pertencem  valores sociais  , exercem uma importante influncia sobre os valores pessoais. Os valores descrevem metas e maneiras de realiz-las e muitas delas so derivadas da sociedade na qual se nasce. Para Kotler e Keller (2006), os valores centrais dos consumidores - aqueles que ficam depositados num nvel mais profundo que o comportamento ou a atitude - determinam fundamentalmente as escolhas e os desejos no longo prazo. Assim, os profissionais de marketing que utilizam os valores para atrair consumidores, acreditam que, apelando para o subconsciente das pessoas, possvel influenciar o consciente, ou seja, seu comportamento de compra. 6.2.7 ESTILO DE VIDA Para finalizarmos as anlises dos fatores psicolgicos, vamos avaliar o estilo de vida. Este um conceito muito popular para compreender o comportamento do consumidor talvez por ser mais contemporneo do que a personalidade e mais abrangente do que os valores, como explicam Engel, Blackwell e Miniard (2000).  Um estilo de vida o padro de vida de uma pessoa expresso por atividades, interesses e opinies. O estilo de vida representa  a pessoa por inteiro , interagindo com seu ambiente. (KOTLER e KELLER, 2006, p. 181). Um estilo de vida moldado, em parte, pelas restries monetrias e de tempo dos consumidores. Ele reflete atividades, interesses e opinies das pessoas (AIO). Eles mudam mais rapidamente que os valores. Muitos profissionais de marketing acompanham as tendncias dos estilos de vida nos mercados-chave e refletem estes estilos na forma como se comunicam com eles, ou seja, procuram estabelecer ligaes entre os seus produtos e os grupos de estilo de vida. Agora que j estudamos os principais fatores psicolgicos que so considerados no entendimento do comportamento do consumidor, vamos estudar as influncias sociais. 6.3 INFLUNCIAS SOCIAIS As influncias sociais esto baseadas na ideia retratada pelo adgio popular:  Diga-me com quem andas e te direi quem tu s . Giglio (2005, p.51) faz uma adaptao escrevendo  Diga-me com quem andas e te direi o que consomes. Parte-se, assim, da premissa de que o fundamento do comportamento do consumidor no est nele e sim, fora dele, nas regras dos grupos aos quais pertence ou aos quais almeja pertencer. As principais influncias sociais no comportamento de consumo so: famlia, classe social, grupos de referncia e cultura. Analisaremos cada uma delas separadamente. Vamos l? 6.3.1 FAMLIA Para Kotler e Keller (2006), a famlia uma das mais importantes organizaes de compra na sociedade, bem como seus membros constituem o grupo de referncia primrio mais influente. Existem, entretanto, duas famlias na vida de um comprador: a famlia de orientao, formada pelos pais e irmos e a famlia de procriao, constituda pelo cnjuge e os filhos. Embora o comprador deixe de interagir com a sua famlia de orientao, sua influncia pode continuar significativa, mas, certamente, a influncia mais direta est na famlia de procriao. Vrias variveis de famlia afetam o comportamento de compra do consumidor. Entre as variveis estruturais, pontuam Engel, Blackwell e Miniard (2000), esto a idade do chefe da famlia, seu estado civil, a presena de filhos e o status de emprego. J as variveis sociolgicas incluem a coeso (ligao emocional entre os membros da famlia), a adaptabilidade (mede a capacidade de uma famlia mudar sua estrutura de poder, relacionamentos de papel e regras de relacionamento em relao ao estresse situacional ou de desenvolvimento) e a comunicao (dimenso facilitadora, crucial para o movimento nas outra duas dimenses, que pode ser positiva ou negativa). Alm da influncia exercida pela famlia no processo de deciso de compra individual, existem compras que so decididas em conjunto pela famlia. As decises de compra de uma famlia, de acordo com Engel, Blackwell e Miniard (2000), envolvem pelo menos cinco papis definveis, que podem ser assumidos pelo marido, pela mulher, pelos filhos ou por outros membros de um domiclio. A figura 14 apresenta um resumo destes papis.  SHAPE  Figura 14 Papis individuais nas compras da famlia. FONTE: Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 479). PARA PENSAR: Quem toma as decises de compra em sua famlia? Uma informao importante para os profissionais de marketing saber quem toma as decises de compra  rotineira, limitadas e extensivas  em famlias. Pense em sua prpria famlia. Quem toma a maior parte das decises de compra em cada categoria? Sempre foi a mesma pessoa (ou pessoas) ou a autoridade de tomada de deciso mudou conforme a famlia foi passando por diferentes fases de crescimento? Se mudou, o que causou a mudana? Outra considerao importante sobre a famlia diz respeito s transformaes que elas sofrem ao longo da sua existncia. O ciclo de vida da famlia o conjunto de estgios pelos quais as famlias passam e que influenciam suas necessidades e as capacidade de satisfaz-las. Uma viso tradicional do ciclo de vida da famlia, descrita por Churchill e Peter (2000, p. 162), inclui os seguintes estgios: - solteiro (pessoas jovens e solteiras morando longe dos pais); - casais recm casados sem filhos; - jovens casais cujo filho mais novo tem menos de seis meses; - jovens casais cujo filho mais novo tem mais de seis meses; - casais maduros com filhos dependentes; - casais maduros ainda no mercado de trabalho, mas com filhos vivendo independentemente; - casais aposentados com filhos vivendo independentemente; - sobrevivente do casal ainda no mercado de trabalho; e - sobrevivente do casal aposentado. Apesar das limitaes  nem todas as famlias ou pessoas passam por todos esses estgios  o ciclo de vida familiar um ponto de partida til para identificar de que maneira as necessidades mudam medida que a famlia amadurece. Algumas tendncias podem ser visualizadas, como: um nmero maior de solteiros e de pessoas que retardam o casamento; domiclios menores; divrcios; recasamentos e redivrcios; coabitao de solteiros; casais gays; mudanas nos papis das mulheres; mudanas nos papis masculinos; novos comportamentos dos consumidores aposentados; entre outros. Outro fator social, que afeta as metas familiares e pessoais, a classe social. Vamos entend-lo? 6.3.2 CLASSE SOCIAL A classe social estratifica os indivduos e grupos em termos de valor e prestgio, com base em sua riqueza, habilidades e poder. Uma classe social, segundo Perreault Jr. e McCarthy (2002), um grupo de pessoas que possui posio aproximadamente igual vista por outros na sociedade. Os autores relatam que em quase todas as sociedades existe uma estrutura de classe social e na maioria dos pases, a classe social est diretamente relacionada com a profisso de uma pessoa, podendo tambm ser influenciada pela educao, participao na comunidade onde a pessoa vive, renda, posses, habilidades sociais e outros fatores  incluindo em que famlia ela nasceu. Assim, pessoas em classes sociais diferentes tendem a ter crenas e sentimentos tambm diferentes. Na figura 26, a lista de variveis mais relevantes na determinao da classe social, que variam em importncia quando estudamos o comportamento do consumidor. Variveis econmicasVariveis de interaoVariveis polticasOcupao Prestgio pessoalPoderRenda Associao Conscincia de classeRiquezaSocializao Mobilidade Figura 26 Variveis mais importantes na determinao da classe social. FONTE: Gilbert e Kahl apud Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 439). Na maioria dos pases, incluindo o Brasil, existe uma relao estabelecida entre o nvel de renda e a classe social. Na Unidade 1, citamos o Critrio Padro de Classificao Econmica Brasil, da ABEP (Associao Brasileira de Empresas de Pesquisa), utilizado pelos profissionais de marketing, que estratifica as classes sociais em A1, A2, B1, B2, C, D e E. Porm, preciso ressaltar que o nvel de renda das pessoas dentro de uma mesma classe social pode variar bastante, bem como pessoas com o mesmo nvel de renda podem pertencer a classes sociais diferentes, podendo gastar, economizar e tomar dinheiro emprestado de diversas maneiras.  Por exemplo, o gasto com vesturio, moradia, mveis e atividades de lazer, assim como as escolhas de onde e como comprar, frequentemente variam com a classe social. (PERREAULT JR. e MCCARTHY, 2002, p. 108). Alm de compartilhar valores familiares e da classe social, as pessoas tambm levam em conta ou consultam vrios grupos quando tomam decises de compra. Vamos analisar, ento, a influncia dos grupos de referncia. 6.3.3 GRUPOS DE REFERNCIA  Grupos de referncia so grupos de pessoas que influenciam os pensamentos, sentimentos e comportamentos de um consumidor. Esta definio apresentada por Churchill e Peter (2000, p. 160). O exemplo clssico o dos adolescentes que costumam usar amigos como grupos de referncia para decidir que roupas querem usar e que lugares so interessantes de serem frequentados. A influncia exercida pelo grupo de referncia nas atitudes ou nos comportamentos de uma pessoa pode ser direta ou indireta, de acordo com Kotler e Keller (2006). Os grupos que exercem influncia direta so os de afinidade como amigos, vizinhos, colegas de trabalho e famlia (primrios), e grupos religiosos e profissionais ou associaes de classe (secundrios). J os grupos de influncia indireta so os grupos de aspirao (aqueles aos quais se espera pertencer) e os grupos de dissociao (aqueles cujos valores ou comportamentos so rejeitados). As pessoas so influenciadas pelos seus grupos de referncia de pelo menos trs maneiras distintas: pela exposio a novos comportamentos e estilos de vida; nas atitudes e na autoimagem; e nas escolhas reais de produtos e marcas. A figura 27 ilustra os mtodos usados por grupos de referncia para influenciar o comportamento dos consumidores. MtodosDefiniesExemplosConversaFalar sobre preferncias e comportamentos Todos ns bebemos Skol. RecomendaesSugerir comportamentos apropriados Voc deveria comprar um Ford kA. ConvitesSolicitar participao em eventos Voc quer ir ao show do Chico Buarque com a gente? SolicitaesPedir determinado comportamento Voc poderia ir at a esquina me comprar a revista Veja? Sugestes Sugerir comportamentos desejados Seria timo se algum nos comprasse uma pizza! OrdensDizer a algum o que fazer Pegue um leno de papel para mim, depressa! PromessasOferecer uma recompensa por um determinado comportamento Se voc for ao Shopping Iguatemi comigo, depois eu levo voc para almoar. CoeroAmeaar punir por comportamento inadequado Se voc no ficar quieto, vai ficar de castigo. CrticaDizer algo negativo sobre um comportamento Pare de perturbar o vendedor. Voc est fazendo ele de bobo. ElogiosDizer algo positivo sobre um comportamento Voc sabe mesmo fazer compras. Aposto que comprou tudo em promoo. ProvocaoComentrios bem-humorados sobre comportamento ou aparncia Puxa, esse penteado faz voc ficar parecendo o Boz! Figura 27 Mtodos usados por grupos de referncia para influenciar o comportamento do consumidor. FONTE: Churchill e Peter (2000, p. 161). A probabilidade de um grupo de influncia exercer poder maior para produtos com os quais os consumidores no esto familiarizados e tambm para itens que so vistos por outras pessoas, como roupas e carros. Para finalizar o estudo das variveis sociais, vamos falar sobre a cultura que o conjunto total de crenas, atitudes e maneiras de fazer as coisas de um conjunto relativamente homogneo de pessoas. 6.3.4 CULTURA As pessoas dentro dos agrupamentos culturais tendem a ser mais semelhantes em seus pontos de vista e comportamentos. Churchill e Peter (2000, p. 154) definem a cultura como  [...] o complexo de valores e comportamentos aprendidos que so compartilhados por uma sociedade e destinam-se a aumentar sua probabilidade de sobrevivncia. A cultura expressa pelas pessoas quando elas afirmam que valorizam determinadas coisas e, indiretamente, em costumes e prticas que reflitam esses valores. A cultura brasileira, por exemplo, valoriza a cordialidade, os sentimentos, a simpatia alm de outros comportamentos no muito nobres, como o famoso  jeitinho brasileiro . J a cultura americana valoriza a realizao, o progresso, o individualismo e a liberdade. preciso entender, tambm, que dentro das culturas existem as subculturas que fornecem identificao e socializao mais especficas aos seus membros, como o caso das nacionalidades, das religies, dos grupos raciais e das regies geogrficas, como lembram Kotler e Keller (2006). Quando as subculturas agrupam um grande nmero de pessoas e se tornam influentes, as empresas costumam elaborar programas de marketing especficos para atend-las. Entretanto, as pessoas dentro de uma subcultura no se comportam de maneira idntica assim como uma mesma pessoa pode pertencer a mais de uma subcultura. Ao profissional de marketing importante compreender que o marketing feito num ambiente de diversidade multicultural e isso exige uma compreenso da cultura e dos valores desses mercados. A cultura afeta os produtos especficos que as pessoas compram, assim como a estrutura de consumo, a tomada de deciso individual e a comunicao numa sociedade. A encerrarmos essa seo, reflitamos sobre o comportamento do consumidor e o varejo.   SHAPE  6.4 O PROCESSO DE DECISO DE COMPRA Vrios processos decisrios moldam o comportamento de compra e de consumo e, usualmente, eles so de natureza complexa, como j pudemos observar no estudo de todas as variveis econmicas, psicolgicas e sociais que influenciam o comportamento do consumidor. A figura 28 mostra as etapas de um processo de compra.  SHAPE  Figura 28 Etapas do processo de compra FONTE: Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 88). O processo de deciso de compra, de acordo com Engel, Blackwell e Miniard (2000), envolve muitas decises inter-relacionadas que so tomadas muitas vezes durante cada dia, relacionadas as opes de compra (comprar ou economizar; quando comprar; o que comprar, tanto a categoria de produto como a marca; onde comprar; como pagar), as opes de consumo (consumir ou no, quando consumir, como consumir) e as opes de despojamento (descarte sumrio, reciclagem, remarketing  revenda de itens usados). Para entendermos o processo, vamos analisar, individualmente, suas etapas. 6.4.1 RECONHECIMENTO DA NECESSIDADE As experincias vivenciadas pelas pessoas so quem fornecem o pano de fundo para a emergncia das necessidades, como aponta Giglio (2005). Essas experincias esto relacionadas com as variveis j estudadas na primeira etapa desta unidade, ou seja, com o corpo, as ideias, as relaes sociais, a natureza, os objetos e a passagem do tempo. interessante ressaltar que as necessidades relacionadas ao consumo so muito fortes na sociedade contempornea, por muitos denominada de  sociedade de consumo , onde as pessoas no mais consomem para viver mas, antes, vivem para consumir, como destaca Bauman (1999).  A sociedade de consumo a sociedade do mercado. Todos estamos dentro e no mercado, ao mesmo tempo clientes e mercadorias. (BAUMAN, 2005, p.98). Sahlins (1978) escreve que, quando a cultura atinge o pice do seu desenvolvimento material, caminha rumo ao inatingvel, ou seja, as necessidades infinitas. E neste cenrio que os consumidores vivem. Mas, como se d o reconhecimento de uma necessidade propriamente dita? A necessidade desperta quando a pessoa percebe uma diferena entre o que ele entende ser uma situao ideal comparada com a situao real num dado momento.  Em outras palavras, um estado de desejo que inicia um processo decisrio que por sua vez ocorre atravs da interao de diferenas individuais como valores e necessidades e influncias ambientais, particularmente a interao social. (ENGEL, BLACKWELL e MINIARD, 2000, p.96). A figura 29 mostra vrios exemplos de necessidades que motivam as pessoas a alguma ao. Tipos de necessidadesExemplos especficosNecessidades fisiolgicasFome Sexo Descanso Sede Eliminaes do corpoAtividade Autopreservao Sono Aquecimento / refrigeraoNecessidades psicolgicasAgresso Preservao da famlia Nutrio Brincar-relaxar Auto-identificaoCuriosidade Imitao Ordem Poder Ternura Responsabilidade Independncia Realizao pessoal Orgulho Dominao Amor Brincar-competio Auto-expressoDesejo de...Aceitao Afiliao Conforto Estima Conhecimento Respeito StatusRealizao Apreciao Diverso Fama Prestgio Retaliao Simpatia Aquisio Beleza Distncia  espao Felicidade Prazer Autossatisfao Variedade Afeio Companheirismo Distino Identificao Reconhecimento Sociabilidade Liberdade de...Medo Dor Dano Depresso Imitao RidicularizaoDesconforto Perda Tristeza Ansiedade Doena Presso Figura 29 Necessidades possveis que motivam uma pessoa a alguma ao. FONTE: Perreault Jr. E McCarthy (2002, p.102). Para os profissionais de marketing interessante pensar sobre os possveis benefcios que o consumidor pode estar buscando para desenvolver o seu composto de marketing.  Quando um gerente de marketing define um mercado-produto, as necessidades podem ser bastante especficas. Por exemplo, a necessidade de alimento pode ser to especfica quanto desejar uma pizza de pimento de massa grossa  entregue em sua porta, quentinha e pronta para comer. (PERREAULT JR. E MCCARTHY, 2002, p.103). Uma das formas pelas quais os profissionais de marketing identificam as circunstncias que desencadeiam determinada necessidade nos consumidores atravs das pesquisas, onde so coletados os dados que lhes permitem desenvolver estratgias de marketing que provoquem o seu interesse. Para Kotler e Keller (2006, p.189), as pesquisas e o desenvolvimento de estratgias so especialmente importantes para compras arbitrrias, como de artigos de luxo, pacotes de viagem e opes de entretenimento.  preciso motivar o consumidor para que uma compra potencial receba uma sria considerao. PARA PENSAR: Aqui se estabelece a relao entre a pesquisa de mercado, vista nas duas unidades iniciais, com o comportamento do consumidor, ou seja, as empresas precisam recorrer s tcnicas de pesquisa para responder a sete questes bsicas sobre os consumidores: o que, por que, quando, onde, quem, como e quanto. Essas perguntas, alis, se aplicam em vrias circunstncias no processo de gesto do marketing e da empresa e esto baseadas na tcnica conhecida como 5W2H (do ingls: what, why, when, where, who, how, how much). Giglio (2005, p.119) salienta que, mais importante do que os desejos e necessidades  que remetem histria passada da pessoa  so as expectativas, que a remetem ao futuro.  As expectativas revelam, em certa medida, as experincias por que o sujeito passou, mas so fundamentalmente os sinais do tipo de vida que ele espera no futuro. Elas esto relacionadas, basicamente, ao redor de quatro horizontes: 1) expectativas em relao ao corpo; 2) expectativas em relao ao psiquismo (ideias, afetos, valores); 3) expectativas em relao s outras pessoas; e 4)expectativas em relao natureza e aos objetos. Um mesmo consumo pode estar associado a vrias expectativas, bem como pode abrigar expectativas aparentemente excludentes. No caso de um carro novo, por exemplo, podemos encontrar as expectativas de impressionar o vizinho (portanto, referente superao das relaes sociais) ou de no ter problemas mecnicos em viagens (portanto, est ligada ordem na relao com os objetos), ou, ainda, de poder correr em alta velocidade (est relacionada superao da rotina com emoo e perigo). [...] A expectativa de fazer um curso de especializao pode estar centrada na garantia do emprego (na ordenao das relaes sociais profissionais) ou na mudana de emprego (na superao das relaes sociais profissionais) ou, ainda, na atualizao, independentemente do emprego (na superao das ideias atuais). (GIGLIO, 2005, p.120). Da a importncia de conhecermos as experincias e expectativas que levaram busca e compra de determinado produto para que possamos adaptar os produtos e/ou incrementar a satisfao do consumidor. Agora que j possumos uma compreenso sobre como os consumidores reconhecem suas necessidades de compra, vamos analisar a segunda etapa, a busca de alternativas. 6.4.2 BUSCA DE ALTERNATIVAS O processo de busca de alternativas envolve a procura por informaes sobre as opes disponveis para permitir que uma escolha seja feita. Essa pesquisa relaciona-se com a quantidade de experincia do consumidor em satisfazer determinado tipo de necessidade e pode ocorrer, de acordo com Churchill e Peter (2000), em cinco fontes bsicas: 1. fontes internas (memria); 2. fontes de grupos (amigos, familiares, entre outros); 3. fontes de marketing (embalagens, vendedores, propaganda, mostrurios, entre outros); 4. fontes pblicas (Instituto de Defesa do Consumidor, por exemplo); 5. fontes de experimentao (manuseando, cheirando, provando ou testando os produtos). Aps a busca nessas fontes, os consumidores formam um  conjunto considerado , que corresponde ao conjunto de marcas que eles identificam e levam em considerao para a compra. A figura 30 ilustra a formao desse conjunto.  SHAPE  Figura 30 Formao de um conjunto considerado FONTE: adaptado de Peter e Olson apud Churchill e Peter (2000, p.149). As estratgias empresariais devem, alm de fazer com que a empresa entre no conjunto considerado de opes de marcas, posicion-la de maneira a ser uma forte possibilidade de escolha pelo mesmo. Por exemplo, empresas alimentcias podem reforar suas estratgias de merchandising e promoo de vendas nos supermercados buscando uma exposio diferenciada para os seus produtos nas gndolas. Ressaltam Kotler e Keller (2006) que cabe a empresa, ainda, identificar as outras marcas no conjunto de escolha do consumidor para que possa planejar seus apelos competitivos. 6.4.3 AVALIAO DE ALTERNATIVA PR-COMPRA Identificadas as alternativas, chega o momento de proceder a avaliao. Essa avaliao realizada tomando-se como base os padres e as especificaes que os consumidores usam para comparar diferentes produtos e marcas. De acordo com Kotler e Keller (2006), os atributos que interessam aos consumidores variam de acordo com o produto e estes prestaro mais ateno nos atributos que fornecem os benefcios buscados. Por exemplo: Cmeras. Definio de imagem, velocidades, tamanho, preo. Hotis. Localizao, higiene, ambiente, preo. Antissptico bucal. Cor, eficcia, capacidade de matar germes, preo, sabor. Pneus. Segurana, vida til, desempenho, preo. (KOTLER E KELLER, 2006, p.191). Os autores salientam que as avaliaes refletem as crenas e atitudes que predispem as pessoas a gostar ou no de um determinado objeto (para rever o conceito de atitude, consulte o item 3.2.4). Quando os consumidores avaliam produtos e servios combinando suas crenas de marca  positivas e negativas  com a importncia que do aos atributos, surge o modelo conhecido como modelo de expectativa em relao ao valor. Para entender melhor como esse modelo se aplica, vamos analisar os dados apresentados na Figura 31, onde h a ponderao de atributos em relao a marcas de computador. ComputadorAtributoCapacidade de memriaResoluo grficaTamanho/pesoPreoA10864B8983C68105D4378Nota: a cada atributo dada uma nota de 0 a 10, sendo que 10 representa o nvel mais alto em cada um deles. O preo, contudo, classificado de maneira inversa, com o 10 representando preo mais baixo. Isso porque o consumidor prefere o preo mais baixo.Figura 31 Crenas de um consumidor em relao a marcas de computador. FONTE: Kotler e Keller (2006, p.193). Alm das notas dadas a cada atributo, preciso saber o peso que cada atributo representa na escolha de um dado consumidor. Para o exemplo apresentado, vamos supor que o consumidor d 40% de importncia capacidade de memria do computador; 30% de importncia sua resoluo grfica; 20% ao seu tamanho e peso; e 10% ao seu preo. Fazendo o clculo, teremos os seguintes valores percebidos: Computador A: 0,4(10) + 0,3(8) + 0,2(6) + 0,1(4) = 8,0 Computador B: 0,4(8) + 0,3(9) + 0,2(8) + 0,1(3) = 7,8 Computador C: 0,4(6) + 0,3(8) + 0,2(10) + 0,1(5) = 7,3 Computador D: 0,4(4) + 0,3(3) + 0,2(7) + 0,1(8) = 4,7 Se o consumidor seguir, ento, o modelo de expectativa em relao ao valor, deve optar pelo computador A, por apresentar o mais alto valor percebido. Mas, quais as atitudes que um fabricante de computadores poderia, ento, tomar para estimular o interesse por sua marca? Kotler e Keller (2006, p.192) sugerem as seguintes: - reprojetar o computador, tcnica conhecida como posicionamento real; - alterar as crenas sobre a marca, ou reposicionamento psicolgico; - alterar as crenas sobre as marcas da concorrncia, ou reposicionamento competitivo; - alterar a importncia dos atributos, ou persuadir os compradores a aferir maior valor aos atributos em que a marca est mais bem posicionada; - chamar a ateno para atributos negligenciados; - mudar o ideal do computador, ou persuadir o comprador a mudar seu nvel de exigncia para um ou mais atributos. Os gerentes de marketing que conduzem uma anlise de valor para o cliente com o objetivo de descobrir as foras e as fraquezas da empresa em relao aos concorrentes seguem, normalmente, as seguintes etapas, conforme sugerido pelos autores supracitados: identificar os principais atributos de valor para o cliente; avaliar a importncia quantitativa dos diferentes atributos; avaliar o desempenho da empresa e dos concorrentes quanto aos diferentes valores para os clientes em relao sua escala de importncia; examinar como os clientes de um segmento especfico classificam o desempenho da empresa em relao a um importante concorrente, atributo por atributo; monitorar os valores para o cliente ao longo do tempo. importante ressaltar que o comportamento do consumidor no segue, em todos os momentos, o formato sugerido pelo modelo da anlise de valor para o cliente. A adoo de um modelo baseado em critrios racionais se aplica apenas em determinados momentos e para compras especficas. Como j dizia Pareto (1984), a conduta dos homens motivada mais pelo seu estado psquico e por seus sentimentos do que pelas razes que invocam. Como estado psquico e sentimentos so de entendimento complexo, pode-se concluir que entender totalmente o comportamento do consumidor uma tarefa impraticvel. At porque,  O homem no um animal lgico, particularmente no o em suas atividades econmicas (VEBLEN, 1965, p. 12). SAIBA MAIS: preciso ressaltar que hoje existe toda uma discusso sobre a viabilidade de separar o racional do emocional, pois, cada vez mais, os estudos tm demonstrado que os dois esto intrinsecamente associados. Ver: CURY, A. J. Inteligncia multifocal: anlise da construo dos pensamentos e da formao de pensadores. 8. Ed. So Paulo: Cultrix, 2006; DAMSIO, A. R. O erro de Descartes: emoo, razo e crebro humano. Traduo de: Dora Vicente e Georgina Segurado. So Paulo: Companhia das Letras, 1996. 6.4.4 COMPRA Nos ltimos anos, as empresas tm se preocupado em facilitar e simplificar ao mximo o processo de compra. Isso facilmente perceptvel, pois, a toda hora nos deparamos com lojas de convenincia, bancos 24 horas (e at 30 horas!), possibilidades de adquirir produtos pela Internet e por telefone, atendimento domiciliar (venda direta), entre outros. Giglio (2005, p.143) reporta esse fenmeno competitividade, que tornou obrigatrio um diferencial no atendimento que tem como seu ponto alto, ou  momento da verdade , a ocasio da compra.  Mais do que colocar servios/produtos no mercado, a ordem encantar o consumidor e dar-lhe todas as vantagens, no s para que ele se torne fiel, mas tambm um influenciador. DICA: Voc sabe o que significa a campanha UNIBANCO 30 horas? So seis horas nas agncias mais 24 horas pela Internet ou telefone. Muitas vezes, no momento da compra, o consumidor pode tomar a deciso de adi-la. Como apontam Kotler e Keller (2006), a deciso do consumidor de modificar, adiar ou rejeitar uma compra sofre grande influncia do risco percebido, entre os quais: risco funcional: o produto no corresponde s expectativas; risco fsico: o produto impe uma ameaa ao bem-estar fsico ou sade do usurio ou de outras pessoas; risco financeiro: o produto no vale o preo pago; risco social: o produto resulta em um constrangimento causado por outros; risco de tempo: a ineficincia do produto resulta em um custo de oportunidade para encontrar um substituto satisfatrio. O grau do risco usualmente est relacionado com o montante de dinheiro envolvido, o nvel de incerteza quanto aos atributos e o nvel de autoconfiana do consumidor. Como os consumidores, para minimizar esses riscos, adiam as decises, buscam informaes com os amigos ou do preferncia a marcas bem conhecidas e garantias, cabe aos gestores de marketing trabalhar de forma a possibilitar a reduo desses riscos para os produtos/empresas. Se o consumidor decide comprar determinado produto, ele pensa no onde, quando e como pagar. Produtos em liquidao, por exemplo, podem levar o consumidor a agir rapidamente. Engel, Blackwell e Miniard (2000) lembram que, quando se pede aos consumidores que exprimam suas intenes de compra, possvel que elas caiam em trs categorias: - compra totalmente planejada: tanto o produto quanto a marca so escolhidos com antecedncia; - compra parcialmente planejada: h uma inteno de comprar um dado produto, mas a escolha da marca adiada at a compra ser completada; - compra no planejada: tanto o produto quanto a marca so escolhidos no ponto de venda. Observem que, nas duas ltimas situaes, os apelos comerciais no ponto de venda adquirem grande importncia. Assim, profissionais de marketing que identificam para as categorias de produtos como as quais trabalham um grande nmero de consumidores potenciais com essas caractersticas, devem priorizar estratgias de merchandising e promoo de vendas em detrimento da tradicional propaganda em mdia. Afinal, algumas pesquisas apontam que mais de 50% das compras so decididas no ponto de venda e, grande parte delas, por impulso. Existem muitos estudos sobre o momento de compra e, de acordo com Giglio (2005), alguns classificam os consumidores de acordo com a sua compra: se racional ou impulsiva, rpida ou demorada, com detalhamento ou sem detalhamento e outras variveis presentes na negociao. Um dos modelos mais conhecidos apresentado na Figura 32. Alto envolvimentoBaixo envolvimentoDiferenas significativas entre marcasComportamento complexo de compra, possibilidade de forte dissonncia cognitiva. Por exemplo: carros importadosComportamento de compra procura de variedade. Por exemplo: roupa de uso cotidianoPoucas diferenas entre marcasComportamento de compra com dissonncia reduzida. Por exemplo: imvelComportamento habitual de compra. Por exemplo: artigos de higieneFigura 32 Modelo de Assael sobre comportamento de compra. FONTE: Giglio (2005, p.145). Existe outro modelo, desenvolvido por Cohen, que apresenta uma organizao mais completa das variveis que estariam em jogo no momento da compra, quando so efetivadas as negociaes. O modelo de Cohen, como sustenta Giglio (2005), baseado em trs fatores que estruturam o momento do encontro: o uso do poder, o uso da informao e o uso do tempo. Na figura 33, a ilustrao do modelo.  SHAPE  Figura 33 Momento da compra segundo o modelo de negociao de Cohen. FONTE: Giglio (2005, p.147). SAIBA MAIS: Para ver como funcionam as interferncias das variveis do modelo de Cohen, acesse ao seguinte endereo eletrnico:  HYPERLINK "http://books.google.com.br/books?id=4HwAZjY8fekC&pg=PA146&lpg=PA146&dq=modelo+de+negociaao+de+cohen&source=web&ots=8fZik2cnTt&sig=g0zkdbkoVfNKDuRnpTwmYyzlAG8&hl=pt-BR&sa=X&oi=book_result&resnum=1&ct=result" \l "PPA147,M"http://books.google.com.br/books?id=4HwAZjY8fekC&pg=PA146&lpg=PA146&dq=modelo+de+negocia%C3%A7ao+de+cohen&source=web&ots=8fZik2cnTt&sig=g0zkdbkoVfNKDuRnpTwmYyzlAG8&hl=pt-BR&sa=X&oi=book_result&resnum=1&ct=result#PPA147,M. Mas, o que acontece aps a compra? Vamos entender isso analisando o consumo e a avaliao ps-consumo, abordados na sequncia. 6.4.5 CONSUMO O consumo est relacionado ao uso do produto e, para isso, precisamos levar em conta as situaes de uso, a complexidade de uso e o treinamento de uso. Compreender essas situaes importante para o profissional de marketing porque, de acordo com Giglio (2005), de um lado, isso pode mostrar oportunidades a serem exploradas e, de outro, mostrar que o produto est sendo mal utilizado, o que pode resultar em insatisfao. Mas, o que determina a satisfao ps-compra do produto? Como pontuam Kotler e Keller (2006, p.196), a satisfao deriva da proximidade entre as expectativas e o desempenho percebido do produto.  Se o desempenho no alcana totalmente as expectativas, o cliente fica desapontado; se alcana as expectativas, ele fica satisfeito; e, se excede as expectativas, ele fica encantado. Assim, podemos deduzir que, um cliente encantado seria o ideal a ser alcanado pelas empresas e isso pode ser mais facilmente conseguido pela reduo das expectativas ou pela ampliao do desempenho. 6.4.6 AVALIAO PS-CONSUMO Um problema comum que acontece com o consumidor aps a compra do produto a conhecida dissonncia cognitiva, que, de acordo com Churchill e Peter (2000), so as dvidas que assolam os consumidores aps a compra quanto a ter escolhido ou no a alternativa correta, tambm conhecida como  remorso do comprador . Esse fenmeno ocorre mais facilmente em compras de maior valor. Uma forma de ao dos profissionais de marketing para abrandar a dissonncia cognitiva tranquilizar o comprador aps a venda concluda, enviando, por exemplo, uma carta que reafirme os benefcios do produto escolhido. Atualmente imprescindvel s empresas instigar nos consumidores boas experincias no ps-consumo e, entre as razes para isso, Engel, Blackwell e Miniard (2000) destacam as seguintes: 1. surgimento da reteno do cliente como um objetivo dominante de marketing na viso das despesas e dificuldades formidveis de atrair novos clientes potenciais; 2. o fato indiscutvel de que a satisfao do cliente chave para a reteno do cliente; 3. os papis competitivos centrais da qualidade do produto e do servio para formar a resposta de satisfao ou insatisfao do consumidor. Diante das novas demandas ambientais, outra questo torna-se relevante para o consumidor e as empresas: o descarte dos produtos. Assim, os profissionais de marketing tambm devem monitorar como os compradores usam e descartam os produtos. O descarte pode acontecer de trs maneiras: descarte direto, reciclagem ou remarketing, que a revenda de produtos usados. No caso de descarte direto, preciso observar as consequncias que ele pode trazer para o meio ambiente e tambm a existncia de legislaes que obriguem a empresa a adotar medidas para o recolhimento dos produtos no mercado  denominada logstica reversa  como o caso, no Brasil, de pilhas, baterias e embalagens de defensivos agrcolas.  A conscientizao cada vez maior do pblico em relao reciclagem e aspectos ecolgicos, assim como as reclamaes de consumidores sobre ter de jogar fora lindos frascos, levou a Rochas, fabricante de perfumes francesa, a considerar o lanamento de uma linha em frascos com refil. (KOTLER E KELLER, 2006, p.197). A figura 34 ilustra, de maneira resumida, as etapas estudadas nesta unidade.  SHAPE  Figura 34 O processo de deciso de compra. FONTE: Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 102). Para identificar o processo de deciso de compra dos consumidores em relao aos seus produtos, os profissionais de marketing podem seguir alguns caminhos, apontam Kotler e Keller (2006). Eles podem imaginar como agiriam (mtodo introspectivo); podem entrevistar um grupo de consumidores e pedir que recordem os fatos que os levaram compra (mtodo retrospectivo); podem identificar consumidores que planejam comprar o produto e solicitar que relatem como seria passar pelo processo de compra (mtodo prospectivo); ou podem pedir que os potenciais compradores descrevam a maneira ideal de comprar o produto (mtodo prescritivo). O que os profissionais de marketing e as empresas no podem deixar de fazer , ao menos, tentar entender como os compradores e potenciais compradores se comportam em relao aos produtos oferecidos pelos mesmos ao mercado. 7 MARKETING DIRETO, E-MARKETING E MARKETING DIGITAL Depois do computador, da expanso dos servios de telecomunicao e da Internet, as empresas comearam a repensar suas estratgias de distribuio j que, ficou muito mais fcil vender seus produtos e servios aos clientes finais sem intermedirios. s mdias que j vinham sendo utilizadas para tal fim  impressa, rdio, televiso, catlogos, mala direta e telemarketing  foram adicionadas outras, que tm se revelado muito poderosas: o computador e o telefone celular. Atravs delas e com o uso da Internet e servios on-line, as empresas podem identificar clientes potenciais e fazer ofertas diretamente aos seus clientes. E isso acessvel a qualquer tipo e porte de empresa, esteja ela nos Estados Unidos ou em Angola. Alm de permitir s empresas um direcionamento de suas ofertas, as aes de marketing direto permitem medir seus resultados com mais preciso.  O marketing direto um sistema de marketing interativo que usa um ou mais meios de propaganda para obter uma resposta mensurvel e/ou uma transao em qualquer local. (DMA apud KOTLER, 2000, p. 668). A definio enfatiza uma resposta mensurvel, em geral um pedido de cliente. Assim, o marketing direto algumas vezes chamado de marketing de pedido direto. Hoje em dia, muitos profissionais de marketing direto acham que ele tem um papel mais amplo: o de construir um relacionamento duradouro com o cliente (marketing direto de relacionamento). Os profissionais de marketing direto ocasionalmente enviam cartes de aniversrio, informaes importantes e pequenos brindes para clientes selecionados. Linhas areas, hotis e outros tipos de negcios constroem fortes relacionamentos com o cliente por meio de programas de ofertas e descontos ligados freqncia de uso. Neste tpico veremos o crescimento do marketing direto e de negcios eletrnicos, as vantagens do marketing direto, a relao entre bancos de dados de clientes e marketing direto, o marketing no sculo XXI definido pelo e-commerce, o marketing digital e, finalmente, os problemas ticos e legais decorrentes do uso do marketing direto. Bom estudo! 7.1 CRESCIMENTO DO MARKETING DIRETO E DE NEGCIOS ELETRNICOS Kotler (2000) enfatiza que as vendas geradas por meio de canais de marketing direto tradicionais (catlogos, mala direta e telemarketing) tm crescido rapidamente. O extraordinrio crescimento do marketing direto resultado de muitos fatores. A  desmassificao do mercado resultou num nmero crescente de nichos de mercado com preferncias distintas. Os altos custos de transporte, os congestionamentos, problemas de estacionamento, falta de tempo, escassez e atendimento inadequado na venda a varejo, alm de filas nos caixas, incentivam a compra feita em casa. Os consumidores, prossegue o autor, gostam de linhas eletrnicas gratuitas disponveis 24 horas por dia, sete dias por semana, e acesso a marketing direto, bem como compromisso de servio ao cliente. O aumento das entregas expressas tornou a distribuio rpida e fcil. O maior acesso aos computadores e aos bancos de dados de clientes permitiu aos profissionais de marketing direto selecionarem os melhores clientes potenciais para qualquer produto que queiram vender. As empresas mais cuidadosas fazem uso do conceito de marketing de permisso, s enviando mensagens promocionais aos clientes que autorizaram o recebimento. No livro Marketing de Permisso: transformando desconhecidos em amigos e amigos em clientes, Seth Godin apresenta o conceito de marketing de permisso, que abre aos profissionais de marketing a perspectiva de criar mensagens de modo que os prprios consumidores queiram receb-las. Empresas que atuam no mercado empresarial esto cada vez mais se voltando para a mala direta e o telemarketing devido aos altos e crescentes custos para se atingir os mercados empresariais por meio de uma equipe de vendas. O mercado aponta para novos rumos, tais como: - Os mercados eletrnicos permitem maior agilidade na fixao de preos. Hotis e linhas areas podem mudar seus preos diariamente em funo da demanda e da oferta, prtica conhecida como determinao de preo da administrao do rendimento. - Os mercados eletrnicos diminuem o nmero de intermedirios entre fabricantes e consumidores, conhecido como varejo sem intermediao. - Os compradores tm acesso instantneo s comunidades eletrnicas que trocam informaes sobre o produto. Vemos, assim, que esto instaladas as condies para o crescimento do marketing direto, que proporciona muita convenincia para o cliente e vantagens para as empresas, fatores que impulsionam o seu crescimento. Atentemos, agora, para as vantagens do marketing direto. 7.2 VANTANGENS DO MARKETING DIRETO O marketing direto traz muitas vantagens aos clientes, segundo Kotler (2000). A compra em casa divertida, conveniente e prtica. Economiza tempo e apresenta aos clientes uma variedade maior de produtos. Os clientes podem fazer comparaes entre os produtos, analisando catlogos eletrnicos e procurando os servios de compra on-line. Podem ainda comprar bens para si e para os outros. Os clientes empresariais tambm se beneficiam conhecendo produtos e servios disponveis sem gastar tempo com visitas de vendedores. As empresas vendedoras tambm tm vantagens. Podem comprar uma lista de mala direta contendo os nomes de praticamente qualquer grupo  clientes canhotos, pessoas obesas, milionrios -, o que lhes permite customizar suas mensagens. Os profissionais de marketing direto podem construir um relacionamento contnuo com cada cliente. Os pais de recm-nascidos podem receber correspondncia peridica descrevendo novas roupas, brinquedos e outros itens medida que a criana cresce. A diviso de alimentos infantis Nestl atualiza continuamente um banco de dados das novas mes e envia seis pacotes personalizados de presentes e orientaes durante as principais fases da vida do beb. O marketing direto, de acordo com Kotler (2000) pode ser sincronizado para atingir os clientes potenciais no momento certo, o que ocasiona uma maior eficincia porque o material enviado para clientes potenciais mais interessados. O marketing direto, permite testar meios e mensagens alternativos em busca da abordagem de custo mais eficaz. Ele tambm torna a estratgia dos profissionais de marketing direto menos visvel concorrncia. Por fim, os profissionais de marketing direto podem medir as respostas a suas campanhas para identificar as mais rentveis. Entretanto, para executar de maneira apropriada os programas de marketing direto, as empresas precisam de uma base de dados organizada. Vamos ver como isso funciona? 7.3 BANCO DE DADOS DE CLIENTES E MARKETING DIRETO Banco de dados, segundo Kotler (2000), o conjunto organizado de dados abrangentes sobre clientes atuais e potenciais, atualizados, acessveis e acionveis para propsitos de marketing como gerao e qualificao de interessados, venda de um produto ou servio ou manuteno de relacionamento. Tambm o processo de desenvolver, manter e usar bancos de dados de clientes (produtos, fornecedores, revendedores). Muitas empresas o confundem com mailing list de clientes, que simplesmente um conjunto de nomes, endereos e nmeros de telefones. Em marketing de consumo, o banco de dados de consumidores contm dados demogrficos (idade, renda, etc.), dados psicogrficos (atividades, interesses, etc.), ltimas compras e outras informaes relevantes. As empresas usam seus bancos de dados de quatro maneiras: identificao de clientes potenciais; deciso sobre que clientes devem receber uma oferta especfica; aprofundamento da lealdade do cliente; reativao as compras dos clientes. O sistema de banco de dados deve ser amigvel e estar disponvel a vrios grupos de marketing, como administrao de marcas e produtos, desenvolvimento de novos produtos, propaganda e promoo, mala direta, telemarketing, vendas de campo, atendimento de pedidos e servios ao cliente. Seis erros so apontados por Kotler (2000), como cometidos pelos profissionais de bancos de dados: Pensar que vai usar o marketing de banco de dados (database marketing) apenas uma vez; No obter total comprometimento da alta administrao; No estar 100% certo de que todas as pessoas envolvidas com o programa o conhecem e o dominam; Esperar resultados imediatos de seu programa de marketing de banco de dados; No reconhecer a importncia de definir padres de mensurao antes do incio do programa; Definir o momento, conseguir o dinheiro necessrio, alocar pessoas e recursos materiais, e depois abandonar o banco de dados. A forma original e mais antiga do marketing direto, escreve Kotler (2000), a visita de vendas. Alm deste, muitas empresas de bens de consumo usam uma fora de vendas direta (corretores de seguros, de aes, etc.). O marketing de mala direta envolve oferta, anncio, sugesto ou outro item a uma pessoa em determinado endereo. As empresas de mala direta enviam milhes de peas anualmente: cartas, folhetos, catlogos e outros. A mala direta um meio popular porque permite alta seletividade do mercado-alvo, pode ser personalizada, flexvel e permite teste e mensurao da resposta. O marketing de catlogo ocorre quando as empresas enviam um ou mais catlogos de produtos a clientes potenciais selecionados que possuem alta probabilidade de fazer pedidos. O sucesso desse tipo de venda depende muito da habilidade da empresa em administrar suas listas de clientes, evitando duplicao de nomes e eliminando os maus pagadores, controlar seu estoque, oferecer produtos de qualidade para manter as devolues em nvel baixo e projetar uma imagem de benefcio exclusivo. O telemarketing vem tornando-se importante ferramenta de marketing direto. Alguns sistemas utilizados so totalmente automatizados e esto sendo usados tanto em marketing de bens de consumo, quanto em marketing de bens industriais. A eficcia depende da escolha da empresa certa (geralmente um servio terceirizado), do treinamento recebido pelos funcionrios e dos incentivos decorrentes de seu desempenho. Os operadores e operadoras devem ter voz agradvel e demonstrar entusiasmo e conhecimento do produto. Outros meios de marketing direto: as empresas usam todos os principais meios para fazer ofertas diretas a compradores potenciais. Jornais e revistas trazem abundantes anncios impressos oferecendo livros, artigos de vesturio, eletrodomsticos, viagens e outros bens e servios que os indivduos podem pedir por um nmero de discagem gratuita. Anncios em rdio apresentam ofertas aos ouvintes 24 horas por dia. A televiso usada pelos profissionais de marketing direto de trs maneiras, para promover vendas diretas: propaganda de resposta direta; canais de vendas em domiclio; videotexto e TV interativa. Mas, no sculo XXI, certamente a forma mais utilizada de marketing direto ser mesmo o e-commerce. Vamos conhec-lo um pouco mais? 7.4 MARKETING NO SCULO XXI: E-COMMERCE As formas mais recentes para o marketing direto so os canais eletrnicos, como pontua Kotler (2000). O termo e-commerce descreve uma ampla variedade de transaes eletrnicas, como o envio de pedidos de compra para fornecedores via EDI (troca eletrnica de dados); o uso de fax e e-mail para conduzir as transaes; o uso de caixas eletrnicos e cartes magnticos para facilitar o pagamento e obter dinheiro digital, assim como o uso da Internet e de servios on-line. Tudo isso envolve fazer negcios no  espao de mercado , em vez de no mercado fsico. Por trs dos negcios eletrnicos existem dois fenmenos: digitalizao e conectividade. A digitalizao consiste em converter texto, dados, som e imagem em fluxo de bits que podem ser enviados a uma velocidade incrvel de um local para outro. A conectividade envolve a construo de redes e expressa o fato de que grande parte dos negcios feitos no mundo conduzida em redes que conectam pessoas e empresas. Essas redes so chamadas intranets quando conectam as pessoas de uma empresa; extranets quando conectam uma empresa com seus fornecedores e clientes, e Internet quanto conectam os usurios de uma gigantesca  superestrada da informao . Entre as vantagens no uso do e-commerce para os compradores potenciais esto a convenincia, a informao e a maior comodidade. Para os profissionais de marketing, os benefcios so: (1) ajustes rpidos s condies de mercado; (2) custos mais baixos; (3) construo de relacionamento; (4) clculo do nmero de visitantes. Est claro que os profissionais de marketing esto entrando no e-marketing para encontrar, atingir, comunicar e vender. O e-marketing tem pelo menos cinco grandes vantagens: a primeira delas que tanto as grandes empresas quanto as pequenas podem pagar. Alm disso, no h limite real do espao publicitrio, comparado aos meios impresso e a radiotransmisso. Outra vantagem a rapidez de acesso s informaes em comparao com o correio e o fax. O site pode, ainda, ser visitado por qualquer um, em qualquer lugar do mundo e a qualquer hora. Por fim, a compra pode ser feita com rapidez e privacidade. Contudo, o e-marketing no para qualquer empresa e nem para qualquer produto. A Internet til para produtos e servios em que o comprador busca mais convenincia ao fazer o pedido (por exemplo, livros e CDs) ou o custo mais baixo (compra e venda de aes ou leitura de notcias). A Internet menos til quando os compradores precisam de informaes sobre produtos que precisam ser tocados ou examinados. 7.5 MARKETING DIGITAL O marketing digital pode ser definido como aes de comunicao que as empresas podem utilizar por meio da internet, da telefonia celular e de outros meios digitais para divulgar e comercializar seus produtos, conquistar novos clientes e melhorar sua rede de relacionamentos. (Wikipedia, 2010). Resumindo, o marketing digital uma nova maneira de: fazer negcios; buscar informaes; aumentar faturamento e lucratividade; trabalhar em colaborao; apresentar informao relevante; inovao contnua; no fazer propaganda abusiva e interruptiva; crescimento e entendimento do consumidor; timing para o lanamento de produtos; permitir que os consumidores de informao ajudem a construir sua empresa; comunicao viral sem gasto excessivo de verba publicitria; entre outros. Para a consecuo do marketing digital, a internet precisa ser vista como uma rede de pessoas, no de computadores. Isso representa um grande desafio para as empresas j que, dentro desse contexto, ela se apresenta mais como um ambiente (como o ponto de venda, por exemplo) do que como uma mdia (TV, rdio, jornal, revistas), como comumente vista e utilizada pelas empresas. Os blogs e microblogs so importantes ferramentas de referncia para as empresas e seus produtos.O estudo Nielsen Global Online Consumer Survey, de 2009, mostra que o grau de confiana em publicidade de 90% quando vem de pessoas conhecidas. Opinies postadas on-line a partir de outros consumidores tem grau de confiana de 70%.  A melhor maneira de encontrar o seu cliente ser encontrado por ele. (VAZ, 2010, p. 26). Isso representa uma revoluo interativa social, tendo em vista que as empresas esto muito mais acostumadas e adaptadas a ir at o cliente. Os empreendedores e executivos precisam buscar um papel transformacional, o que significa novas maneiras de pensar o negcio e de surpreender o mercado. As novas regras do mercado, dentro da perspectiva digital, se configuram como: nica certeza: a mudana. Era da informao e da  verdade . Desenvolver sites versus estimular o dilogo com o consumidor. Na internet, a propaganda d lugar publicidade. Marketing de relacionamento e marketing de permisso. Web 2.0  redes sociais. Expanso do escopo de atuao das empresas: de fbricas de softwares para agncias interativas; de distribuidoras de energia para banda larga de web; de livrarias para download de filmes para a internet; Pensamento sistmico (entendimento do todo): cada vez mais importante. O territrio natural da web o marketing de nicho, o que proporciona uma vantagem adicional para a microempresa, pequena e mdia empresa. Alm disso, muda tambm a perspectiva da comunicao, onde a interatividade do locutor, interlocutor e meio substituem os tradicionais emissor, receptor e canal. A comunicao da empresa necessita ser vista e pensada de forma holstica (no todo). Novos conceitos como buzz marketing e marketing viral (veja figura 35) comeam a ser disseminados.  FIGURA 35  Representao do marketing viral FONTE: Web Contexto (2011). Marketing viralou HYPERLINK "http://pt.wikipedia.org/wiki/Publicidade"publicidadeviralreferem-se a tcnicas de marketing que tentam explorar redes sociais pr-existentes para produzir aumentos exponenciais em conhecimento de marca, com processos similares extenso de uma epidemia. Buzz marketing so ideias que se espalham pelos segmentos de interesse da empresa, espontaneamente ou de forma planejada por um agente externo (WIKIPEDIA, 2010). Um caso interessante de uma empresa que soube aproveitar a conversa individual e informal com o consumidor que a internet possibilita relatado por Vaz (2010). A Camiseteria.com gerou um valorizado ativo de relacionamento com o mercado quando se props a vender camisetas com estampas enviadas pelos prprios usurios, remunerando-os caso suas estampas sejam escolhidas pelos demais consumidores. Consulte o site  HYPERLINK "http://www.camiseteria.com/"www.camiseteria.com para saber mais sobre o funcionamento da empresa. A Camiseteria.com incorpora um conceito h muitos anos utilizado pela Dell Computadores e que sustentou o seu crescimento, o de  vender para produzir . Num setor onde os avanos tecnolgicos fazem estoques se transformarem em ativos desvalorizados do dia para a noite, esse modelo apresenta-se como uma vantagem competitiva muito interessante. Outro ponto de reflexo interessante e pertinente dentro do contexto da mdia digital que vivemos a economia do excesso. Os neurnios que os seres humanos dispem parecem insuficientes para armazenar a quantidade de informaes que recebemos diariamente. E, diante dessa situao, tendemos a ignorar a maioria delas, o que se apresenta como um grande desafio para as empresas que querem e precisam nos alcanar com as suas mensagens comerciais. O marketing digital procura, assim, trabalhar com o grau de atividade do consumidor na comunicao com a empresa, levando em conta as consequncias do novo comportamento do consumidor. Surgem os quatro pilares do marketing digital, definidos por Vaz (2010) e que se apoiam no grau de atividade do consumidor para gerar transaes comercias lucrativas. So eles: encontrabilidade; usabilidade; credibilidade; vendabilidade. A encontrabilidade pressupe que para reter o consumidor e vender para ele, preciso que ele chegue at a empresa. A figura 36 mostra uma pgina do site de buscas Google, uma das formas que as empresas podem utilizar para ampliar a sua encontrabilidade.  FIGURA 36  Exemplo de encontrabilidade: site de buscas. FONTE:  HYPERLINK "http://www.google.com.br/"www.google.com.br Para utilizar essa ferramenta de marketing digital necessrio conhecer o seu mecanismo de funcionamento e, para tanto, j existem obras disponibilizadas no mercado, bem como agncias de propaganda e publicidade especializadas em mdia digital. A usabilidade refere-se ao grau de interatividade favorecido pelo site facilitando a navegao pelo consumidor. Normalmente, a simplicidade facilita a usabilidade, devendo ser evitados, pelas empresas, sites com pop-ups, layouts inexplicveis e apresentaes no solicitadas. A figura 37 ilustra um bom exemplo de site com um grau de usabilidade interessante. Na primeira tela (pgina), o consumidor pode consultar a disponibilidade e preos dos trechos de voo desejados.  FIGURA 37  Exemplo de usabilidade: site da Gol Transportes Areos FONTE:  HYPERLINK "http://www.voegol.com.br/"www.voegol.com.br Para aumentar a credibilidade de suas vendas no meio digital, as empresas precisam saber o que o seu consumidor potencial considera como quesito de segurana e confiana. Estudos apontam que, quanto maior a complexidade do produto ou servio procurado, maior a pesquisa que o consumidor faz para se decidir pela compra. Na figura 38, vemos um exemplo do site Buscap, que lanou um aplicativo que permite ao usurio vender por meio de seu perfil no Orkut, denominado Compra Comigo. Novas iniciativas surgem a cada momento e as empresas precisam estar preparadas para as aes do comrcio social.  FIGURA 38  Exemplo de credibilidade: Compra Comigo do site Buscap. FONTE:  HYPERLINK "http://www.buscape.com.br/"www.buscape.com.br A vendabilidade relaciona-se ao fato de que, para vender para o consumidor, preciso convenc-lo. E esse convencimento pode ser feito por meio da informao, que precisa ser na medida certa. A figura 39 mostra um exemplo.  FIGURA 39  Exemplo de vendabilidade: site da Meu Mvel de Madeira, venda de adega. FONTE:  HYPERLINK "http://www.meumoveldemadeira.com.br/"www.meumoveldemadeira.com.br Os elementos persuasivos devem juntar-se aos elementos informativos como, por exemplo, nmeros, autoridade, prova social, reciprocidade, envolvimento, argumento de escassez. Vaz (2010) definiu ainda os 8 Ps do Marketing Digital, que ele v como um processo cclico, um conjunto de prticas que a empresa deve adotar para aumentar as suas chances de sucesso na sua empreitada digital. So eles: pesquisa: preciso conhecer quem o consumidor; projeto: o planejamento fundamental. preciso se ter um projeto antes de implementar o negcio on-line; produo: construir um site que seja uma verdadeira plataforma interativa de negcios; publicao: o site precisa gerar trfego e, para isso, possvel comprar ou usar a capacidade de grandes empresas com presena forte na internet para gerar trfego no site da em.presa; promoo: transmuta-se na capacidade da empresa em transformar o consumidor em um veculo de comunicao; propagao: preciso desenvolver interao com a rede; personalizao: como fazer a captao de e-mails de visitantes e aproveit-los ao mximo estudando seu comportamento de compra, segmentando-os com base no comportamento de compra; preciso: usar ferramentas de mensurao disponveis no mercado. A metodologia dos oito Ps permite maior segurana de que todos os elementos importantes para o sucesso de um negcio na internet sero ponderados. Vamos compreender um pouco melhor, agora, o que eles implicam. 7.5.1 CONHECENDO O CONSUMIDOR: PESQUISA De acordo com Vaz (2010), quanto mais voc conhece o usurio, mais voc consegue vender para ele. Assim, vale a pena investir alguns recursos na busca por essas informaes porque o comportamento do consumidor on-line difere do comportamento do consumidor off-line. O consumidor on-line, por exemplo, mais exigente e realiza buscas mais criteriosas por produtos melhores e informaes a respeito do assunto. Outro aspecto, destaca o autor, a capacidade dos consumidores conversarem entre si a partir das redes sociais. O rastreamento dessas conversas pode dar indicativos importantes sobre o grau de atividade consumidor, a hiperconectividade, a concorrncia invisvel, entre outros. preciso entender, ainda, o comportamento de buscas do pblico-alvo da empresa. Isso pode trazer importantes vantagens competitivas, como por exemplo, a estimativa de demanda e a sazonalidade do produto, alm da possibilidade de se descobrir qual produto o mercado da empresa est mais propenso a comprar e quanto est disposto a pagar. Vaz (2010) enumera, tambm, os tipos de consumidor on-line no seu comportamento frente s compras, sendo eles: - o disperso, que so os mais comuns, caracterizando-se por abandonar o carrinho antes de finalizar a compra; - o pessimista, acessa o site, v o preo, pesquisa o produto, porm, no tem confiana o suficiente para realizar a compra on-line. Prefere ir at uma loja comprar o produto; - o inseguro, se define como o que confia na web e compra pela internet, mas no confia totalmente a ponto de realizar a transao inteira sem que haja um contato com algum da loja para finalizar a compra, seja por texto ou vdeo; - o fregus, que o que j est acostumado a comprar na internet e faz isso sem medo; - o calouro, o que vai realizar sua primeira compra e tende a procurar lojas que conhece no mundo off-line. Isso retrata, um pouco, o sucesso que alguns competidores do mundo off-line conseguiram no mundo on-line, como o caso das Lojas Americanas, da Livraria Saraiva, do Magazine Luiza, entre outros. 7.5.2 PROJETO: O PLANEJAMENTO DA PLATAFORMA INTERATIVA DE NEGCIOS Planejar, de maneira simplificada, significa decidir hoje o que ser feito no futuro, prximo ou distante. A partir do momento que a empresa tem as informaes que conseguiu pela pesquisa, chegada a hora de coloc-las em prtica para planejar o que deve ser feito. A importncia do planejamento est, tambm, no processo reflexivo de realiz-lo. Ele ajuda os gestores a compreenderem melhor o seu negcio, onde ele est no momento e quais os objetivos que a empresa pretende alcanar, que devem estar vinculados a sua misso, ou seja, a sua razo de existir. Vaz (2010) coloca que as primeiras dvidas que precisam ser respondidas num processo de planejamento de negcios vinculados a internet so: - entenda em que negcio est; - segmente seu mercado; - pesquise as necessidades de cada segmento; - escolha alguns poucos segmentos em que haja necessidades no satisfeitas; - entenda o que esses segmentos desejam; - volte toda a sua comunicao para o que esses segmentos desejam; - planeje sua expanso, segmento a segmento. 7.5.3 PRODUO DA PLATAFORMA Realizada a pesquisa e o planejamento, chegou a hora da construo da plataforma de negcios. Segundo Vaz (2010), a construo de uma plataforma interativa, ou mais precisamente, o desenvolvimento de um site que seja mais do que um carto de visitas ou uma apresentao da empresa na internet, requer uma dose de conhecimento que vai alm do departamento de tecnologia. Um site deve ser considerado uma ferramenta multidisciplinar, assim como o prprio negcio. A empresa precisa realizar reflexes sobre marketing, contedo, tecnologia e design. O desafio fazer com que essas quatro disciplinas que parecem to distintas se integrem perfeitamente em um veculo que ainda no totalmente dominado por uma grande parte das pessoas. Embora possa contratar um servio especializado para o desenvolvimento da sua plataforma, a responsabilidade do website da empresa. Hooley apud Vaz (2010) aponta que  o marketing digital importante demais para ficar nas mos de um departamento s . Uma lio que no deve ser esquecida que o website no criado e desenvolvido para a agncia ou para a empresa e, sim, para quem ir acess-lo  seja um colaborador, um cliente ou em fornecedor. 7.5.4 O CONTEDO DO SITE: PUBLICAO Falar em contedo do site, como aponta Vaz (2010), falar de texto, de palavras, de letras. Uma das colaboraes importantes da escolha das palavras o posicionamento que o site pode conseguir nos mecanismos de busca, como o Google. Para aparecer nas primeiras posies da busca natural, o usurio deve ter um site otimizado para mecanismos de busca, ou seja, deve seguir os milhares de critrios utilizados pelo buscador, mas tambm tem que ter contedo atualizado constantemente para que a pgina seja interpretada como informao relevante para o usurio que digitou determinada palavra-chave contida no site. (VAZ, 2010, p. 295) Esse processo tambm conhecido como MOB (Marketing de Otimizao para Buscadores) ou, no termo ingls, SEO (Seach Engine Optmization). Para conseguir um bom posicionamento, dois fatores precisam ser observados pelos desenvolvedores: a programao deve ser pensada para tal e contedo em abundncia que contemple as palavras-chave relacionadas ao negcio da empresa. Isso sempre dentro da lgica de que o site precisa fazer o papel de vendedor, como pontua Vaz (2010), de forma passiva em, o texto vendedor um dos grandes responsveis por isso. Mas, no basta para empresa pensar apenas no prprio site. Ela precisa tambm considerar a presena dela em sites que tenham grande nmero de acessos, tambm chamados sites de referncia. Esse processo conhecido como gerao de contedo off site, em contraposio ao contedo do prprio site da empresa, denominado contedo in site. O processo de referenciamento traz credibilidade para o site da empresa, principalmente se ele estiver ligados a contedos informativos. Dessa maneira, recomenda Vaz (2010), a publicao de contedo off site deve ser foco da empresa no momento do planejamento de marketing digital, pois a maneira do mercado entrar em contato com as empresas mudou. Por exemplo, as pessoas vm acreditando mais nas opinies de consumidores comuns do que em propagandas das empresas falando por elas mesmas. 7.5.5 A DIVULGAO DO SITE: PROMOO Promover ir atrs do pblico-alvo e, na internet, no diferente. Nela, a promoo, de acordo com Vaz (2010), pode acontecer de vrias formas, entre elas: - campanhas de links patrocinados; - campanhas de redes sociais; - campanhas integradas on line + off line; - programas de afiliao; - campanhas de e-mail marketing. A promoo de um site pode envolver coisas como: palavras-chave, expresses-chave, expresses relevantes para os usurios, abrangncia geogrfica do negcio, texto do anncio, senso de oportunidade, boas histrias, a defesa de uma causa, enfim, tudo o que a criatividade permitir. 7.5.6 O CONSUMIDOR COMO MEIO: PROPAGAO  A internet no uma rede de computadores, uma rede de pessoas. , resume Vaz (2011). Ele coloca a ideia de que a internet deixou de ser uma mdia para ser um ambiente e, nesse ambiente, circulam as pessoas desempenhando os seus papis sociais. Dessa forma, o relacionamento na web vem se tornando cada vez mais real e nela so reproduzidos os comportamentos que vnhamos desenvolvendo fora dela. Todavia, tudo potencializado. Se, na nossa vida cotidiana antes da internet tnhamos a possibilidade de desenvolver algumas dzias de amigos, com a internet, isso foi bastante potencializado.  A internet como lcool, ela potencializa comportamentos e atitudes . (VAZ, 2010, p. 417). Podemos dizer, ento, que uma mesma pessoa tem, atualmente, a capacidade de influenciar e espalhar intensamente qualquer informao que receba ou crie. Assim, o poder desloca-se de quem tem a informao para quem cria e compartilha informao e essa informao pode trafegar como um vrus, passando de grupo em grupo e contaminando a todos. E, a que reside a essncia da propagao do marketing digital. 7.5.7 MARKETING UM-A-UM EM MASSA: PERSONALIZAO A internet, escreve Vaz (2010), permite s empresas personalizarem a comunicao para cada um dos seus consumidores e as ferramentas de CRM (Marketing de Relacionamento) interativas permitem que isso seja feito. importante salientar que a personalizao envolve duas situaes: a personalizao de servios e produtos e a personalizao da comunicao. Esta ltima envolve a criao de um mailing (lista de contatos dos clientes) para que a empresa possa gerar oportunidades de negcios atravs dele. Para conseguir a aceitao das mensagens pelos clientes, preciso que elas entreguem algum valor, ou seja, ofeream algo relevante.  Gerar contedo e entregar valor , que o defende Vaz (2010, p. 519), ou seja, a empresa precisa entender que ela no vende produtos: vende benefcios, solues. O ideal que ela comece pela construo de relacionamentos e, a partir da, a venda ser uma consequncia. Por exemplo, se voc tem uma empresa que vende roupas, envie um e-mail com dicas de moda masculina e feminina, segmentando seu mailing por sexo. Se voc tem uma empresa que vende livros, direcione para o seu consumidor crticas sobre livros que esto no seu escopo de interesse (isso voc precisa ter no seu banco de dados, alm de possuir um programa que gerencie essas informaes). 7.5.8 MENSURAO: PRECISO Na internet, tudo pode ser mensurado e importante que a empresa faa uso da mensurao para saber que aes deram certo, e que aes no surtiram o efeito desejado. Muito da competitividade de uma empresa est relacionada com o melhor uso da informao, j que h muita informao acessvel e gratuita. A grande diferena est no uso que se faz dela. Existe uma ferramenta, o Google Analytics que pode, por exemplo, dar as seguintes informaes sobre os acessos ao seu site: - de quais cidades vieram os visitantes; - qual a percentagem de internautas que entra no seu site, mas sai dele na mesma hora e nem passa para a primeira pgina; - qual a tendncia de visitao a partir de uma determinada palavra-chave; - qual a quantidade de visitantes que vieram a partir de uma determinada palavra-chave  da busca natural ou de links patrocinados  que fizeram contato com a sua empresa. Para aprofundamento dos conceitos e marketing digital, consulte: VAZ, C. A. Google marketing: o guia definitivo de marketing digital. So Paulo: Novatec Editora, 2010. Para finalizar, vamos atentar para os problemas ticos e legais envolvidos no uso do marketing direto. Ateno! 7.6 PROBLEMAS TICOS E LEGAIS NO USO DO MARKETING DIRETO Os profissionais de marketing e seus clientes normalmente beneficiam-se de relacionamentos mutuamente recompensadores, relata Kotler (2000). Ocasionalmente, contudo, surge um lado negativo: Irritao: muitas pessoas consideram que o crescente nmero de apelos a que esto expostas um incmodo; Injustia: algumas empresas levam vantagens desonestas sobre os compradores impulsivos ou menos sofisticados; Engodo (engano proposital) e fraude: algumas empresas preparam malas diretas e redigem textos destinados a confundir os compradores. Elas podem exagerar quanto ao tamanho do produto, ao desempenho ou ao preo no varejo; Invaso de privacidade: talvez seja o principal problema de poltica pblica que as empresas de marketing direto enfrentam. Por qualquer compra ou cadastro de clientes em alguma empresa, as pessoas passam a fazer parte de um cadastro de vrias empresas que destinam folhetos e outros materiais a elas, por vrias vezes e em excesso. O setor de marketing direto est tentando lidar com esses problemas. Sabem que, se forem ignorados, ocasionaro crescentes atitudes negativas por parte dos clientes, alm de baixas taxas de resposta e mais reclamaes junto aos rgos reguladores federais e estaduais. Em resumo, a maioria dos profissionais de marketing quer a mesma coisa que os consumidores: ofertas honestas e bem projetadas, direcionadas apenas queles consumidores que desejam ser informados da oferta. LEITURA COMPLEMENTAR Retrato do marketing digital no Brasil O Marketing Digital uma realidade para o mercado brasileiro. o que indica a segunda edio da Pesquisa Marketing Viso 360, realizada pelo Mundo do Marketing em parceria com a TNS Research International. De acordo com o estudo, 90% das empresas  nacionais ou multinacionais  realizam aes de Marketing no ambiente online. O levantamento entrevistou 372 profissionais das reas de Marketing e planejamento de empresas dos setores de servios, varejo, agncias de publicidade, bens de consumo, consultorias, agncias digitais e bens durveis. A maioria das companhias a investir em Marketing Digital brasileira (85%), sendo 54% de pequeno porte, com at 99 funcionrios. O e-mail Marketing continua sendo a ferramenta mais utilizada, com 80% das citaes. Em seguida, aparecem redes sociais (67%) e Links Patrocinados (53%). "O e-mail Marketing o mais usado porque est na cultura das empresas h mais tempo, tem um bom custo benefcio, resposta rpida e usado para os mais diversos tipos de contato, principalmente para vender e manter o relacionamento com o consumidor", diz Bruno Mello, Editor Executivo do Mundo do Marketing. Twitter o preferido entre as redes sociais J com relao efetividade das aes realizadas, os Links Patrocinados vm em primeiro lugar, com 22%, seguido por SEO (Search Engine Optimization), com 12,6%, Plataformas interativas (7,8%), redes sociais (7,2%) e aes de Marketing viral (5,6%), enquanto o e-mail Marketing aparece com apenas 4,3%. " preciso ter uma estratgia especfica para o e-mail Marketing. Ele precisa ser pertinente. Por isso, perde em efetividade para os Links Patrocinados, que conseguem ser ainda mais segmentados", conta Mello. De olho nas tendncias, as companhias tambm apostam em aes de Marketing nas redes sociais. Dos 67% dos entrevistados que disseram investir nestes canais, a grande maioria (92%) prefere o Twitter. J 69% esto presentes no Facebook, enquanto 58% mantm contato com os consumidores por meio do Orkut. "As aes de Marketing Digital mais 'modernas', como redes sociais, SEM e SEO, esto ganhando espao frente s aes 'tradicionais', como e-mail Marketing, anncios em sites e em portais. Alm de ser apontadas como mais efetivas, so realizadas com mais frequncia", ressalta Karina Milar, Diretora na TNS Research International, em entrevista ao Mundo do Marketing. Redes sociais so principal canal de monitoramento As redes sociais ganham cada vez mais fora e mesmo as companhias que ainda no atuam nestes canais pretendem investir ainda este ano. Da parcela que ainda no incluiusites como Orkut, Facebook e Twitterem sua estratgia de Marketing, 64% afirmaram estar dispostos aapostar na rea a partir de 2011. As redes sociais tambm so o principal canal utilizado pelas marcas para monitorarem os consumidores no ambiente online. Na hora de observar o comportamento dos internautas, o Twitter continua aparecendo em primeiro lugar, com 88%, enquanto o Facebook teve 76% das citaes. J o Orkut mencionado por 64% dos entrevistados, ficando atrs dos buscadores como Google e Yahoo!, com 68%. Em quinto lugar aparece ainda o Youtube, com 56%. Diante dos comentrios negativos dos internautas, mais da metade dos entrevistados (51%) diz entrar em contato com o autor do comentrio para reverter a impresso. J 7% divulgam uma resposta na mdia por meio de release, enquanto outros 7% escrevem uma resposta no site ou blog da empresa. H ainda 9% que dizem no tomar atitude alguma e outros 25% que nunca receberam comentrios negativos. Mbile Marketing deve expandir em 2011 Para as companhias que no realizam nenhum trabalho de monitoramento, o principal motivo a falta de tecnologia interna (45%). Em seguida aparecemcausas como custo alto para implementao da ferramenta (15%), falta de necessidade (12%) e falta de conhecimento de empresas que ofeream o servio (11%). Alm do investimento em redes sociais, outra tendncia crescente a mobilidade. Em fase de desenvolvimento, apenas 23% das empresas disseram ter realizado alguma ao do tipo em 2010. A expectativa, no entanto, que 54% comecem a usar a ferramenta este ano. No Brasil, a evoluo do Mbile Marketing parece ser uma questo de amadurecimento de mercado. "Destes 23% de empresas que realizam aes de Mbile Marketing, a maioria composta por grandes companhias, pois as menores esto um estgio abaixo neste desenvolvimento, como no uso de plataformas interativas", ressalta o Editor Executivo do Mundo do Marketing. Fonte: S, S. Retrato do marketing digital no Brasil. Disponvel em: < HYPERLINK "http://www.mundodomarketing.com.br/"www.mundodomarketing.com.br>. Acesso em 08 abr. 2011. BIBLIOGRAFIA ABEP. Critrio padro de classificao econmica Brasil/2008. Disponvel em: < HYPERLINK "http://www.abep.org/codigosguias/Criterio_Brasil_2008.pdf"http://www.abep.org/codigosguias/Criterio_Brasil_2008.pdf>. Acesso em: 06 jun. 2008. ASBPM. Cdigo de tica. 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Necessidades Hedonistas/Vivenciais Necessidades Utilitrias IMPULSO IMPULSO DESEJO DESEJO COMPORTAMENTO Impulsos Estmulos/Sinais Resposta Reforo Reconhecimento da necessidade Busca Avaliao de alternativa pr-compra Compra Consumo Avaliao ps-consumo Todas as marcas na classe de produtos Marcas desconhecidas Marcas conhecidas Marcas no encontradas Marcas encontradas Acidental-mente Marcas encontradas por busca intencional Marcas existentes na memria Marcas no lembradas Conjunto considerado de opes de marcas Consumidor Processo interpessoal Conflito de interesses Atividade voluntria Elementos tangveis e intangveis Natureza e tipo de informao Tempo Legitimidade Alternativas Qualidades pessoais Influncia de outras pessoas Fornecedor Reconhecimento de Necessidade Busca Busca Interna Avaliao de alternativa pr-compra Compra Consumo Avaliao de alternativa ps-compra Satisfao Insatisfao Despojamento Memria Exposio Ateno Compreenso Aceitao Reteno Busca Externa Estmulos. Dominados pelo profissional de MKT. Outros Influncias Ambientais: . Cultura . Classe Social . Influncias Pessoais . Famlia . Situao Diferenas Individuais: . Recursos do Consumidor . Motivao e Envolvimento . Conhecimento . Atitudes . Personalidade, Valores e Estilo de Vida Necessidades fisiolgicas Alimento, bebida, descanso e sexo.  Mata a sua sede de verdade (Gatorade) Necessidades de segurana Proteo e bem-estar fsico.  Voc fica melhor debaixo do guarda-chuva (Travelers Insurance) Necessidades sociais Amor, amizade, status, estima e aceitao pelos outros.  Quando voc se importa em enviar o melhor (Hallmark) Necessidades pessoais Autoestima, realizao, diverso, liberdade e relaxamento.  Custa um pouco mais. Mas eu mereo! (L Oral) 1. INICIADOR: iniciador do pensamento da famlia sobre a compra de produtos e a coleta de informaes que ajudam a deciso. 2. INFLUENCIADOR:indivduo cujas opinies so procuradas com relao aos critrios que a famlia deve usar em compras e quais produtos ou marcas mais provavelmente se ajustam a estes critrios avaliatrios. 3. DECISOR: a pessoa com notoriedade e/ou poder financeiro para escolher como o dinheiro da famlia ser gasto e em que produtos ou marcas. 4. COMPRADOR: a pessoa que atua como o agente de compras visitando a loja, ligando para os fornecedores, assinando cheques, trazendo os produtos para dentro de casa e assim por diante. 5. USURIO: a(s) pessoa(s) que usa(m) o produto. Comportamento do consumidor ditamudanas no varejo FONTE: Terra (2008). O comportamento do consumidor motivo deinmeraspesquisas,palestras e seminrios hoje em dia. O resultado destes estudos mostra a dificuldade que as empresas tm em entender o consumidor quando ele est diante de uma gndola. Alm da mdia tradicional, a moda e a tecnologia so consideradas as novas influncias de compra, mas nem sempre sero decisivas para o consumidor. No mercado varejista os produtos so oferecidos de forma cada vez mais direcionada e eficaz no ponto-de-venda. Neste cenrio, importante que a empresa deste setor oferea experincia de compra atravs da interatividade com comprometimento nos servios e ter no conceito de marca a identidade da empresa. Muitas vezes, o consumidor que entra na loja j estabeleceu o que ele quer comprar, as marcas que mais gosta e os produtos que cabe ou no em seu bolso. Em palestra sobre a Antropologia do Consumo e o Comportamento do Consumidor, realizada pelo Centro de Desenvolvimento Empresarial do Senac Rio, Simone Terra, consultora especialista emMarketing Estratgico e Varejo do SENAC Rio e Diretora da Simone TerraSolues de Mercado, apresentou as caractersticas, cultura e o comportamento do consumidor no varejo. Assim como cada regio do Brasil e do mundo tem a sua cultura e costumes caractersticos, no varejo no diferente. Rio de Janeiro e So Paulo, os principais mercados do pas, apresentam diferenas que vo alm do PDV. Para entender estes pblicos preciso primeiro saber o que eles gostam e estudar o hbito de compra de cada um. Para ler a reportagem completa, acesse: http://www.mundodomarketing.com.br/materia.asp?codmateria=4439 Desenvolver planos e estratgias de marketing Desenvolver compostos de marketing  4 Ps Implementar/controlar as atividades de marketing Ambiente O plano estratgico da organizao Misso organizacional Objetivos organizacionais Planejamento de portflio organizacional Estratgia organizacional Estrelas Vacas leiteiras Abacaxis Pontos de interrogao Taxa de crescimento do mercado Participao relativa no mercado Alta Alta Baixa Baixa Fora comercial Forte Mdia Alta Atratividade do setor Alta Mdia Baixa Aumentar participao Manter participao Colher ou abandonar Alcanar uma taxa de retorno anual sobre os investimentos de pelo menos 15% Penetrao no mercado Melhorar a posio dos produtos atuais com os clientes atuais Desenvolvimento do mercado Encontrar novos clientes para os produtos atuais Objetivo de marketing Aumentar o volume de compra dos clientes em 10% at o final do ano. Objetivo de marketing Aumentar a participao de mercado em 5% atraindo novos segmentos do mercado para produtos existentes at o final do ano Estratgias e tticas de marketing Estratgias e tticas de marketing Entender clientes e mercados Mercado Alvo Produto Promoo Preo Ponto de distribuio Formular o problema Desenhar um projeto de pesquisa Coletar dados Analisar e interpretar os dados Preparar o relatrio de pesquisa Anlise do mercado Anlise da concorrncia Anlise da empresa Passo 1 - Diagnstico Passo 2  Anlise SWOT Passo 3  Objetivos Clientes-alvo Fontes de mercado Posicionamento Passo 4 - Estratgia Passo 5  Marketing Mix Passo 6  Oramentos Passo 7  Controle Passo 8 - Atualizao Preferncias homogneas Preferncias conglomeradas Preferncias difusas Produto Genrico Produto Esperado Produto Aumentado Produto Potencial = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = Valor da Marca Smbolo do Nome Lealdade marca Conscincia do nome Qualidade percebida Associao da marca Outros ativos da marca Proporciona valor para o cliente por aumentar: interpretao / processamento de informaes; confiana na deciso de compra; satisfao de uso. Proporciona valor para a empresa por aumentar: Eficincia e eficcia de programas de marketing; Lealdade marca; Preos/margens de lucro; Extenses de marca; Alavancagem comercial; Vantagem competitiva. Incio / Desen-volvimen-to Introdu-o Cresci-mento Maturidade Declnio $ Tempo 0 lucro vendas Empresa prestadora de servios Sistema Organizacional Interno Ambiente Fsico Contato Pessoal No visvel ao cliente Visvel ao cliente Servio X Outros Servios Outros Clientes Cliente A A prestao de servios como um sistema Interao direta Interao secundria Restaurantes, limpeza, manuteno, financeiro, bancrio. Empresa Clientes Funcionrios Marketing Interno Marketing Externo Marketing Interativo Propaganda boca-a-boca Necessidades pessoais Experincias anteriores Servio esperado Servio percebido Prestao de servios (incluindo pr e ps-contatos) Traduo das percepes em especificaes da qualidade dos servios Percepes da gerncia em relao s expectativas do consumidor Comunicaes externas para os consumidores Consumidor Empresa Lacuna 2 Lacuna 1 Lacuna 3 Lacuna 4 Lacuna 5  PAGE 6 @DF  <>@LNPXZ\^Z\^@BDFXjUjUjdUjUj2UjU0JmHsHnHtHjUU^JaJ 5^JaJCXZ\PRTVrtv  JLNP.02xz|~PRTjUj^UjUj,UjUjUjaUjU0JmHsHnHtHUj/U? lnpr(*,.024npr FHJL468vxz|jXUj Uj& Uj Uj Uj[ Uj Uj) U0JmHsHnHtHUj U?468:T V X !! !"!$!|!~!!!!!!"""V"X"Z"\""""""""4#6#8########&$($*$,$$jUj UjUjUjUUjUj#UjU0JmHsHnHtHUjU?$$$$$$$%% 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