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Gestão Empresarial
Planejamento Estratégico
Jacy Ferreira, M.
Jacy@fgvmail.br
Realização
Fundação Getúlio Vargas
FGV Management
Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à Fundação Getulio Vargas.
Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados ao(s) autor(es).
Ferreira, Jacy
Planejamento Estratégico. 1a Rio de Janeiro: FGV Management – Cursos de Educação Continuada.
108 p.
Bibliografia
1. Planejamento Estratégico. 2. Desenvolvimento Gerencial. 3. Administração. I. Título
Coordenação Executiva do FGV Management: Prof. Ricardo Spinelli de Carvalho
Coordenador Geral da Central de Qualidade: Prof. Carlos Longo
Coordenadores de Área: Prof. Ernani Hickmann, Prof. José Carlos Sardinha, Prof. Marilson Gonçalves, Prof. Ronaldo Andrade, Profa. Sylvia Constant Vergara.
Sumário
TOC \t "Capítulo;1;Seção;2;Subseção;3" 1. Programa da disciplina PAGEREF _Toc518787084 \h 6
1.1 Ementa PAGEREF _Toc518787085 \h 6
1.2 Carga horária total PAGEREF _Toc518787086 \h 6
1.3 Objetivos PAGEREF _Toc518787087 \h 6
1.4 Conteúdo programático PAGEREF _Toc518787088 \h 7
1.5 Metodologia PAGEREF _Toc518787089 \h 7
1.6 Critérios de avaliação PAGEREF _Toc518787090 \h 8
1.7 Bibliografia recomendada PAGEREF _Toc518787091 \h 8
1.8 Curriculum resumido do professor PAGEREF _Toc518787092 \h 9
2. Planejamento Estratégico PAGEREF _Toc518787093 \h 10
2.1 Introdução PAGEREF _Toc518787094 \h 10
2.1.1 Estratégias Empresariais: Definição PAGEREF _Toc518787095 \h 10
2.1.2 Gestão Estratégica: Definição, Dilemas, Armadilhas e Vantagens PAGEREF _Toc518787096 \h 11
2.1.3 Planejamento Estratégico: Definição, Componentes, Metodologia PAGEREF _Toc518787097 \h 13
2.1.4 Planejamento Estratégico: Das Análises a Avaliação PAGEREF _Toc518787098 \h 18
2.2 Um Modelo para a Definição das Estratégias PAGEREF _Toc518787099 \h 19
2.2.1 Definição das Unidades Estratégicas de Negócios - UEN PAGEREF _Toc518787100 \h 21
2.2.2 Análise Ambiental Externa PAGEREF _Toc518787101 \h 25
2.2.3 Análise Ambiental Interna - Análise da Empresa PAGEREF _Toc518787102 \h 44
2.2.4 Formulação das Estratégias e Políticas das UENs PAGEREF _Toc518787103 \h 52
2.2.5 Formulação das Políticas de Negócio, Direção e Gestão PAGEREF _Toc518787104 \h 64
2.2.6 Resumo da Formulação das Estratégias e Políticas PAGEREF _Toc518787105 \h 65
2.3 Execução e Controle das Estratégias PAGEREF _Toc518787106 \h 68
2.4 Avaliação das Estratégias PAGEREF _Toc518787107 \h 71
3. Material Complementar PAGEREF _Toc518787108 \h 72
3.1 APLICAÇÃO PRÁTICA - Estudo de Caso PAGEREF _Toc518787109 \h 72
3.1.1 Introdução PAGEREF _Toc518787110 \h 72
3.1.2 Apresentação da Empresa PAGEREF _Toc518787111 \h 72
3.1.3 Resultados da Análise Estratégica PAGEREF _Toc518787112 \h 76
3.1.4 Determinação das Estratégias PAGEREF _Toc518787113 \h 79
3.1.5 Reconfiguração do Empreendimento PAGEREF _Toc518787114 \h 82
3.1.6 Estratégia e Sistema de Produção PAGEREF _Toc518787115 \h 87
3.1.7 Continuidade da Aplicação Prática PAGEREF _Toc518787116 \h 89
3.2 Primeira Lista de Exercícios (entregue xerox) PAGEREF _Toc518787117 \h 91
3.3 Segunda Lista de Exercícios (entregue xerox) PAGEREF _Toc518787118 \h 97
3.4 Estruturas & Estratégias - UEN PAGEREF _Toc518787119 \h 100
3.4.1 A Tese em que Estrutura-Segue-Estratégia PAGEREF _Toc518787120 \h 100
3.4.2 As estruturas se desenvolvem enquanto as estratégias evoluem PAGEREF _Toc518787121 \h 101
3.4.3 As Unidades Estratégicas de Negócios - UEN PAGEREF _Toc518787122 \h 101
3.5 Algumas Ferramentas para o Planejamento Estratégico PAGEREF _Toc518787123 \h 104
3.5.1 Técnica Delphi PAGEREF _Toc518787124 \h 104
3.5.2 Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) PAGEREF _Toc518787125 \h 105
3.5.3 Fatores Chave de Sucesso (FCS) PAGEREF _Toc518787126 \h 107
3.5.4 Matriz de Decisão PAGEREF _Toc518787127 \h 108
3.5.5 Análise Estratégica da Cadeia de Atividades ou Valores PAGEREF _Toc518787128 \h 110
3.5.6 Análise Estratégica da Cadeia de Custos PAGEREF _Toc518787129 \h 110
3.6 Analisando a Reação dos Competidores PAGEREF _Toc518787130 \h 112
3.6.1 Identificando os Competidores - Mapas de Grupos Estratégicos PAGEREF _Toc518787131 \h 112
3.6.2 Analisando o Movimento dos Competidores PAGEREF _Toc518787132 \h 113
3.6.3 Prevendo o que os competidores farão a seguir??!! PAGEREF _Toc518787133 \h 114
3.7 Implantado Estratégias Operacionais Através de Indicadores de Desempenho Corretos PAGEREF _Toc518787134 \h 115
3.7.1 O Fatores Críticos de Sucesso & Vantagem Competitiva PAGEREF _Toc518787135 \h 115
3.7.2 Estratégias Operacionais PAGEREF _Toc518787136 \h 116
3.7.3 Ações Sobre os Recursos Operacionais PAGEREF _Toc518787137 \h 119
3.7.4 Indicadores de Desempenho PAGEREF _Toc518787138 \h 119
3.7.5 Exemplos de Indicadores de Desempenho Utilizados PAGEREF _Toc518787139 \h 125
3.7.6 Conclusões PAGEREF _Toc518787140 \h 126
3.8 Estratégias de Implementação do Planejamento Estratégico nas Empresas PAGEREF _Toc518787141 \h 127
3.8.1 Introdução PAGEREF _Toc518787142 \h 127
3.8.2 GRUPO ELIANE PAGEREF _Toc518787143 \h 127
3.8.3 GRUPO DOCOL PAGEREF _Toc518787144 \h 130
3.8.4 MULTIBRAS PAGEREF _Toc518787145 \h 131
3.8.5 EMBRACO PAGEREF _Toc518787146 \h 133
3.8.6 CONGLOMERADO CEVAL PAGEREF _Toc518787147 \h 134
3.8.7 CONCLUSÕES PAGEREF _Toc518787148 \h 135
3.9 Quem Formula as Estratégias e Como Elas São Implementadas? PAGEREF _Toc518787149 \h 137
3.9.1 O Modelo “Comandante” PAGEREF _Toc518787150 \h 137
3.9.2 O Modelo de Mudanças PAGEREF _Toc518787151 \h 137
3.9.3 O Modelo Colaborativo PAGEREF _Toc518787152 \h 137
3.9.4 O Modelo Cultural PAGEREF _Toc518787153 \h 138
3.9.5 O Modelo Crescente PAGEREF _Toc518787154 \h 138
3.10 O Poder e o Ciclo-de-Vida das Empresas PAGEREF _Toc518787155 \h 139
3.10.1 Quando a Empresa Está no Estágio de "Nascimento e Infância": PAGEREF _Toc518787156 \h 139
3.10.2 Quando a Empresas Está no Estágio de Maturidade: PAGEREF _Toc518787157 \h 139
3.10.3 Quando a Empresa Está no Estágio de Declínio/restruturação: PAGEREF _Toc518787158 \h 140
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Definições e conceitos básicos de Estratégia Empresarial, Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico. Os Componentes do Planejamento Estratégico: Negócio, Missão, Diagnósticos, Planos e Políticas. Metodologia para a elaboração do Planejamento Estratégico. Unidades Estratégicas de Negócio. Análises Ambientais Externa e Interna. Formulação de Estratégias Competitivas, de Mercado/Produto e de Utilização dos Meios. Formulação de Políticas de Negócio. Avaliação das Estratégias.
1.2 Carga horária total
24 horas-aula
1.3 Objetivos
Desenvolver o raciocínio estratégico e habilidades analíticas necessárias para o Planejamento Estratégico;
Explicar os processos de análise, formulação e implementação de estratégias Organizacionais; e
Prover uma metodologia integrada para os processos do Planejamento Estratégico;
1.4 Conteúdo programático
Definição de Estratégias Empresariais;
Definição, Dilemas, Armadilhas e Vantagens da Gestão Estratégica;
Definição, Componentes e Metodologia para o Planejamento Estratégico;
Um Modelo para a Definição das Estratégias;
Definição das Unidades Estratégicas de Negócios – UEN;
Análise Ambiental Externa: Meio Ambiente, Setor Econômico, Mercado e Competitividade;
As 5-Forças de Porter;
Análise Ambiental Interna (SWOT)
Formulação de Estratégias de Liderança em Custo, Diferenciação e Foco;
Formulação de Estratégias de Produto/Mercado;
Formulação de Estratégias de Utilização dos Meios
Formulação das Políticas Gerais de Negócio,
Projetos Organizacionais,
Avaliação das Estratégias
1.5 Metodologia
O curso será ministrado através de slides, vídeos e aulas expositivas baseadas nesta apostila, relatos da experiência dos alunos e professor e bibliografia recomendada. Serão utilizados também dinâmicas e trabalhos em grupo, a serem apresentados à turma para reflexões e discussões. Finalmente, para a aplicação prática dos fundamentos teóricos, será utilizado o Estudo de Caso disponibilizado no item 3.1.
Importante: Devido à complexidade e ao aprofundamento do assunto a ser abordado em sala e para que alcancemos os objetivos propostos para esta disciplina, faz-se imprescindível a leitura prévia do material recomendado e do Estudo de Caso e a solução das Listas de Exercícios disponibilizadas nos itens 3.2 e 3.3; sem as quais os resultados esperados (e a avaliação) estarão seriamente comprometidos.
1.6 Critérios de avaliação
O aprendizado será avaliado através das duas Listas de Exercícios, a serem entregues na primeira e segunda aulas, respectivamente, e da resolução do Estudo de Caso, a ser entregue ao final do Curso.
Critério de Aprovação: Estudo de Caso: 60%
Primeira Lista de Exercícios: 20%
Segunda Lista de Exercícios: 20%
1.7 Bibliografia recomendada
AACKER, D.A.- Strategic market management, New York, Wiley, 1984.
ANSOFF, Igor- A nova estratégia empresarial, São Paulo, Atlas, 1990.
CASAROTTO Filho, Anteprojeto Industrial: Das Estratégias Empresariais à Engenharia, Florianópolis, Tese Doutorado, UFSC, 1995.
FALCONI Campus, V.- TQC-Controle da qualidade total, 2ª.ed., Belo Horizonte, QFCO, 1992.
FAYOL, Henri- Administração industrial e geral, São Paulo, Atlas, 1950.
HAMMER, M. e CHAMPY, J.- Reengenharia, Rio, Campus, 1993.
JURAN, J.M.- A qualidade desde o projeto, São Paulo, Pioneira, 1992.
PORTER,M.E.- Estratégia Competitiva, Rio de Janeiro, Campus, 1986.
PORTER,M.E.- Vantagem Competitiva, Rio de Jneiro, Campus, 1989.
STREBEL, Paul- Breakpoints, São Paulo, Atlas,1993.
VASCONCELLOS Filho, P.- Planejamento estratégico para a retomada do desenvolvimento, Rio de Janeiro, LTC, 1985.
VIANNA, M.A.- Redefinição do negócio como ferramenta de perpetuidade empresarial: proposição de metodologia aplicada, Artigo, Sociedade Brasileira de Planejamento Empresarial, São Paulo, 1989.
1.8 Curriculum resumido do professor
Jacy Ferreira; Master of Business Administration (Operations Management) pela University of North Carolina. Certificado em Gestão da Produção e de Materiais (CPIM) pela American Production & Inventory Control Society (AIPCS); Certificado em Engenharia da Qualidade (CQE) pela American Society for Quality Control (ASQC); Engenheiro de Operações Industriais pela Escola Técnica Federal do RJ; Engenheiro Eletrônico pela UGF. Coordenador de Novos Empreendimentos. Consultor em processos de planejamento, implementação e controle estratégico e operacional.
2. Planejamento Estratégico
2.1 Introdução
Este material se propõe a apresentar um modelo descritivo para a Análise, Formulação Implementação e Avaliação de Estratégias Empresariais e para o Desdobramento destas em Planos Funcionais ou Operacionais. Este desdobramento, por sua vez, deve transformar a “intenção empresarial” em parâmetros concretos para a efetivação das mudanças na Empresa. Cabe lembrar que, modernamente, a “intenção empresarial” é um campo complexo, tratado como Estratégia Empresarial.
Entretanto, como criar uma estratégia significa preocupar-se com o futuro, isto é, planejar, são pertinentes então algumas considerações sobre Estratégias Empresariais, Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico, abordados nos próximos itens. Seguirá o desenvolvimento de um modelo para a determinação de Estratégias Empresariais globais.
2.1.1 Estratégias Empresariais: Definição
A Estratégia Empresarial expressa como uma Empresa utiliza os seus pontos fortes existentes e em potencial (meios) para superar as mudanças do meio-ambiente (fins), levando-se em conta os seus objetivos. Este é um conceito de estratégia restrito e, de certa forma, passivo; ou seja, estratégia diz respeito aos meios para se chegar aos fins.
Entretanto, optaremos por um conceito de estratégia mais amplo e, de certa forma, mais proativo. Aqui, assumiremos como Estratégia, além dos meios, também os fins. Em outras palavras, assumiremos que a Empresa não se posicionará apenas passivamente diante das mudanças do meio ambiente, mas desenvolverá estratégias para melhor se posicionar diante destas mudanças.
Finalmente, em nossa definição, Estratégia Empresarial diz respeito à elaboração de ações para a utilização dos pontos fortes existentes e em potencial e para o posicionamento da Empresa diante das mudanças do meio ambiente. Estas ações irão compor um Plano Estratégico de Ação que, por sua vez, viabilizará a Gestão Estratégica da Empresa.
2.1.2 Gestão Estratégica: Definição, Dilemas, Armadilhas e Vantagens
Alguns autores afirmam ainda que "Gestão estratégica é decidir onde colocar o seu capital." Outros, que Gestão Estratégica é uma tentativa para prover uma estrutura integrada e coesa para guiar as ações de uma Empresa, baseada na consideração cuidadosa dos ambientes interno e externo."
Aqui, assumiremos que gerenciar estrategicamente uma Empresa consiste em planejar, implementar, avaliar e controlar ações de mudança organizacional para produzir uma performance organizacional de sucesso.
Embora haja consenso em que gerenciar estrategicamente é vital para a sobrevivência da Empresa em tempos atuais, alguns gestores encontram-se em verdadeiros dilemas entre adotar ou não as iniciativas da Gestão Estratégica e utilizam até frases de efeito para justificar a sua posição contrária ao desenvolvimento do Planejamento Estratégico, tais como:
Os Dilemas da Gestão EstratégicaAprender do passado ou reinventar o futuro?
“Fazer do velho jeito é muito mais seguro – não se corre riscos desnecessários”
Ser reativo ou ser proativo?
“Hoje, eu tenho que ganhar dinheiro; amanhã eu penso em planejamento”
Planejamento ou Intuição?
“O futuro está acontecendo rápido demais para planejar?”
Planejar ou Fazer?
“Planejar causa Paralisia Analítica”
Outros Gestores, por sua vez, quando adotam as iniciativas da Gestão Estratégica, relatam problemas e armadilhas, tais como:
Alguns Problemas e Armadilhas da Gestão EstratégicaFazer leituras erradas do Meio Ambiente
Velocidade das mudanças muito rápida
Resistência a mudanças (em todos os níveis)
Tempo e recursos necessários escassos
Focalizar o futuro pode não deixar ver os problemas presente
Processo difícil que...
...requer imaginação, criatividade e habilidades analíticas fortes
...lida com ambigüidades e incertezas
...desafia crenças antigas e as velhas maneiras de fazer as coisas
Alternativas para mudanças podem ser limitadas
Decisão duras têm que ser tomadas (necessitam julgamentos...)
Por outro lado, os efeitos de alguns desafios da atualidade têm impulsionado a adoção do Gestão Estratégica em várias empresas, tais como:
Os Desafios da Atualidade & seus EfeitosA Globalização:Mercados & Competidores estrangeiros;
Produção & Economia globais;
Gestão global;Os Avanços tecnológicos:Automação;
Telecomunicações + Computadores;
Tecnologias de Comunicação;A Erosão da proteção das indústrias nacionais:Perda do “monopólio”, de fatias de mercado e de vantagens competitivas;As Organizações com “novos paradigmas”:Restruturação/reengenharia/reinvenção;
Novos paradigmas em liderança e gestão;
Terceirização, Quarteirização e, mais recentemente, Desterceirização;
Parcerias, alianças estratégicas, aquisições, privatizações;As Mudanças sociais, políticas, econômicas, demográficas:Novos mercados, prioridades e obstáculos;
Novas pressões e riscos;
Mercados em constante movimento;
Expectativas e prioridades fluidas;
Fatores demográficos instáveis;Os Múltiplos Clientes:Múltipla interdependência.
E muitas destas empresas já colhem os frutos das vantagens da Gestão Estratégica, tais como:
As Vantagens da Gestão EstratégicaProvê melhor direção para toda a Empresa no ponto crucial: O que estamos tentando fazer e alcançar?
Deixa os gerentes mais alerta aos ventos das mudanças, das novas oportunidades e das ameaças.
Provê um raciocínio lógico aos gerentes para avaliar as demandas de recursos – tão escassos, para investir em áreas produtoras de resultados e de suporte a Estratégia da Empresa.
Ajuda a unificar as decisões estratégicas dos gerentes através da Empresa.
Cria uma postura mais proativas dos gerentes, e contrapõe tendências para decisões mais reativas e defensivas.
Uma Estratégia provê ...
...Uma visão compreensiva da Empresa como um todo
...Direção
...Coesão
...Padrões de ação, tomada de decisões
...Integração
2.1.3 Planejamento Estratégico: Definição, Componentes, Metodologia
A origem do planejamento na moderna administração está na função “Prever”, uma das cinco funções básicas da Administração, propostas por Fayol, juntamente com as funções Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar.
Em meados do século passado, os adeptos da chamada Escola Neoclássica substituíram o “Prever” pelo “Planejar”, dando maior amplitude à função. Pode-se dizer hoje que “Planejar” significa criar um esquema para fazer algo desejável, ao contrário de improvisar, que significa agir ao acaso. Em termos práticos, planejar é tentar fazer com que o futuro aconteça ao nosso gosto.
Tecnicamente pode-se dizer ainda que “Planejamento” traduz-se na formulação de ações alternativas e, dentre elas, a escolha das melhores para se alcançar um objetivo.
A função Planejamento transformou-se, então, em algo complexo, com várias dimensões, como por exemplo o prazo: longo, médio ou curto. Outra dimensão diz respeito ao Nível Hierárquico dentro da organização: Estratégico, Tático ou Operacional e, uma outra dimensão, ainda diz respeito aos Componentes do Planejamento, tais como Visão, Missão, Objetivos, Estratégias, Metas, etc. Essa complexidade veio dar origem ao Planejamento Estratégico.
Com estes entendimentos, podemos definir que Planejamento Estratégico consiste na análise sistemática da situação atual e das ameaças e oportunidades futuras e a conseqüente formulação de estratégias e objetivos.
Em conseqüência, o Planejamento Estratégico é um processo administrativo que envolve várias dimensões, algumas já citadas. Em empresas de porte pode-se assumir um grande número de etapas como as mostradas na figura a seguir. Nela, observa-se que o fluxograma possui início mas não fim, visto que o Planejamento Estratégico é um processo permanente na Empresa.
Metodologia para o Planejamento Estratégico, adaptado de Vasconcelos
Embora vários autores apresentem propostas diferentes de uma metodologia para o Planejamento Estratégico, foi escolhida a da figura anterior por representar uma síntese de várias propostas.
Para facilitar o entendimento do fluxograma anterior, observa-se que as definições apresentadas a seguir são também uma síntese, visto que cada autor, e mesmo cada Empresa, utiliza o seu próprio glossário para expressar seus entendimentos sobre os componentes de um Planejamento Estratégico.
Componentes do Planejamento EstratégicoNegócio:Representa a principal função da Empresa, no seu mercado;Missão:Representa o seu papel a cumprir na sociedade ou, ainda, a razão essencial da sua existência. Para identifica-la, basta responder a pergunta: O que de essencial deixaria de ser oferecido a sociedade (ou ao segmento onde atuamos) se a nossa Empresa não existisse?;Diagn. Exter. ou Anál. Ambiental Externa:Representa a análise das variáveis externas que influenciam a Empresa, identificando ameaças e oportunidades;Diagn. Inter. ou Anál. Ambiental Interna:Representa a análise das forças e fraquezas da Empresa, perante as ameaças e oportunidades externas;Plano Contingencial:Representa um plano de curto prazo para sanar fraquezas e evitar ameaças;Planos Estratégicos de Ação:Representam planos de longo prazo, cada qual associado a uma unidade de negócios que, por sua vez, contem objetivos, metas e meios para alcançá-los; e Políticas:Representam parâmetros ou orientações para conduta ou tomada de decisão na Empresa, decorrentes, especialmente, das fraquezas localizadas através do cruzamento dos diagnósticos externo e interno.
Para maiores informações, leia o Item 3.8:
Estratégias de Implementação do Planejamento Estratégico nas Empresas
Retornando, o processo de análise do Planejamento Estratégico em si, sob o ponto de vista puramente administrativo, não é o nosso objetivo, mas sim, os seus "outputs", isto é, os Planos de Ação da Empresa (Estratégias). Isto significa maior preocupação com o conteúdo do estudo do que com a forma como a Empresa se organiza para obter o seu plano.
2.1.4 Planejamento Estratégico: Das Análises a Avaliação
Apenas os Planos de Ação não são suficientes para colher resultados financeiros e estratégicos para a Empresa. São necessários, a partir da Definição das Unidades Estratégicas de Negócio (UEN), Análise Estratégica (Ambientais Externa e Interna), Formulação das Estratégias (Mix Estratégico) e Políticas de Negócio, Direção e Gestão, também a Execução, Controle e Avaliação das Estratégias.
Assim sendo, iremos além da simples formulação dos planos de Ação e cobrir os seguintes tópicos, nesta ordem:
Definição das Estratégias - Das Análises a Avaliação:Definição das Unidades Estratégicas de Negócio (UEN)Análise Ambiental Externa:Análise do Meio Ambiente,
Análise do Setor Econômico (ou Indústria),
Análise do Mercado, e
Análise da Competição;Análise Ambiental Interna.Formulação das Estratégias:Quanto a Competitividade;
Quanto a Produto/Mercado;
Quanto a Utilização dos Meios.Formulação das Políticas de Negócio, Direção e Gestão.Execução e Controle das Estratégias.Avaliação das Estratégias.
2.2 Um Modelo para a Definição das Estratégias
O complexo Fluxograma de uma metodologia para o Planejamento Estratégico, mostrado na figura do item 2.1.3, pode ser agora resumido em seis etapas básicas, visto que o nosso objetivo não é enfocar a administração de um processo de Planejamento Estratégico, mas sim determinar um modelo para a Definição das Estratégias, ou do Mix Estratégico. Assim sendo, a figura a seguir resume o processo de geração de estratégias em seis etapas.
O Processo de Definição das Estratégias
Na figura acima, observamos que a definição das Unidades Estratégicas de Negócios (UENs) é a base para a geração das estratégias. Isto porque uma UEN é uma unidade organizacional que deve ter uma estratégia de negócios definida e um gerente com responsabilidades, tais com: de receita, custo, investimento, lucro, etc..
Após a definição das UENs, para se obter as informações que levarão à escolha das estratégias adequadas é recomendado a Análise Ambiental Externa, cujo objetivo é o reconhecimento das ameaças e das oportunidades do Meio Ambiente para cada UEN.
Em seguida a Análise Ambiental Externa, deve ser feita a Análise Ambiental Interna, já com o objetivo de identificar as forças capazes de enfrentar as ameaças ou aproveitar as oportunidades, e identificar fraquezas da Empresa a serem sanadas.
Com as Análises Ambientais Externa e Interna concluídas, deve-se revisar a divisão das UENs, pois estas Análises podem sugerir modificações e novos arranjos, o que apontará para um "feed back" e Reanálise Ambiental.
Após a Análise Ambiental Interna, também devem ser geradas as Políticas de Negócios, de Direção e de Gestão. Iremos considerar, principalmente, as Políticas de Negócios devido a sua influência na análise econômico financeira dos investimentos da Empresa.
Finalmente, a partir das Análises Ambientais e da definição das Políticas, será possível gerar as estratégias para cada UEN numa visão ampla, com base no Portfólio de Mercado. Desta forma, para cada UEN, serão desenvolvidas estratégias que, a grosso modo, podem ser classificadas da seguinte forma:
Classificação das EstratégiasQuanto à competitividade, ou seja, a definição de COMO competir no mercado:
Liderança de custo,
Diferenciação de Produto,
Liderança de Custo com Foco (em um nicho) de Mercado, ou
Diferenciação de Produto com Foco (em um nicho) de Mercado Quanto a Produto/Mercado, ou seja, a definição de COMO desenvolver UEN:
Penetração,
Desenvolvimento de Mercado,
Desenvolvimento de Produto,
Integração vertical, ou
Diversificação. Quanto à Utilização dos Meios, ou seja, a definição de QUANTO investir:
Investimento,
Manutenção, ou
Desinvestimento.
Estes três tipos de estratégias irão compor, juntamente com as Políticas de Negócios e de Gestão, o conjunto de Estratégias ou Mix-Estratégico da UEN. A figura a seguir resume os passos para a Definição do Mix-Estratégico de uma UEN.
Passos para a Definição do MIX-ESTRATÉGICO de uma UEN
Finalmente, cabe-nos observar que vários autores têm criado diferentes modelos para caracterizar estratégias, como é o caso do modelo de Estratégias Competitivas Genéricas de Porter, ou da Análise de Portfólio de Mercado, ou ainda de modelos para elaborar Análises Estratégicas, como o modelo das Forças Competitivas de Porter. Esses três modelos citados, juntamente com outros 18 modelos de sucesso mundial são muito repetitivos e principalmente isolados. Porter, por exemplo, em seu livro Estratégia Competitiva, não integra seu modelo de Estratégias Competitivas Genéricas com a Análise de Portfólio, apresentada separadamente nos seus apêndices.
2.2.1 Definição das Unidades Estratégicas de Negócios - UEN
Segundo Aacker: "UEN é uma unidade organizacional que deve ter uma estratégia de negócios definida e um gerente com responsabilidades". Mas a que nível deve ser feita a divisão? Isso depende basicamente de dois fatores:
1- Similaridades de negócios ou produtos
2- Magnitude dos negócios ou produtos
Assim, uma Empresa de eletrodomésticos pode ter nos produtos para cozinha uma UEN. Porém, se um determinado eletrodoméstico de cozinha, como um multiprocessador, representar uma percentagem razoável das receitas, por exemplo 20%, ele também poderá ser isoladamente uma UEN plenamente justificada. O tipo de negócio também pode ser a base para a divisão das UENs, como por exemplo "serviços para o setor privado" ou "serviços para concorrências públicas".
As UENs podem ser operacionalmente independentes em suas várias funções, tais como: Marketing, Vendas, Engenharia, Produção, Contabilidade, Finanças, ou simplesmente o Marketing ser independente ou ainda o Marketing associado a uma ou outra função operacional.
Importante: Para maiores detalhes,
Leia o Item 3.4: Estruturas & Estratégias - UEN
Dando continuidade, Vianna propõe uma "Matriz de Blocos Compartimentais" para a definição do negócio da Empresa, que também pode ser utilizada na definição de cada UEN. Esta matriz está esquematizada no quadro a seguir, e é composta pelos seguintes 10 campos de definição:
Matriz para a Definição do Negócio da Empresa (UEN)Serviço GlobalConsiste na função maior que o negócio representa. Uma indústria de móveis poderia ter como função as seguintes opções: “Proporcionar Produtividade aos Escritórios” ou “Desenvolver a Engenharia de Transformação da Madeira”; a primeira opção mais voltada ao mercado e a segunda à tecnologia.Funções PrimáriasIndicam o campo básico em que a Empresa atuará (indústria de transformação, comércio, prestação de serviços ou combinação).Funções ComerciaisIndicam em que setores de atividade comercial a Empresa atuará (varejo, atacado, distribuição, transporte, revenda, etc.).Segmento de OfertaIndica em qual Segmento de mercado das funções 1-Serviço Global e 2-Funções Primárias a Empresa se posicionará.ProdutoIndica que produtos, serviços ou linha de produtos serão comercializados pela Unidade. TecnologiaIndica o tipo de capacitação tecnológica necessária (artesanato, baixa, média, alta)Segmento de DemandaIndica para qual Setor de Consumo, o negócio se orientará (faixas etárias, portes ou tipos de Empresa, etc.).RegionalizaçãoIndica a amplitude locacional do mercado (estado, país, exportação...).NobrezaIndica o grau de sofisticação do negócio (alto, médio, baixo).PorteIndica o tamanho para o qual a Empresa pretende orientar o negócio (grande, médio, pequeno).
A seguir, um exemplo da Utilização do Modelo de Matriz de Blocos Compartimentais de Vianna para uma Empresa genérica:
PRIVATEServiço GlobalFunções PrimáriasFunções
ComerciaisSegmento de OfertaProdutoTecnologiaSegmento de DemandaRegionalizaçãoNobrezaPorteS1IndústriaVarejo01P1T1D1RegionalAltaGrandeS2ComércioAtacado02P2T2D2EstadualMédiaMédioS3ServiçosRevenda03P3T3D3NacionalBaixaPequeno FinançasDistrib. P4 D4Internacional ...
Pelo exposto, verifica-se que classificar um negócio pode se constituir numa tarefa muito complexa, porém necessária. E mais, esta classificação deve diferenciar claramente os diferentes negócios da Empresa para se encontrar a melhor forma de competição em cada um deles.
Entretanto, pode haver situações em que a Empresa não consiga definir claramente muitos dos 10 campos ou, simplesmente, deixa algum campo em aberto. Diante desta situação, a Empresa deverá manter foco na definição do negócio de maior amplitude. Assim, para melhor definir a sua UEN, a Empresa possui duas variáveis a serem determinadas:
Qual o tipo de negócio, ou seja, para cada um dos 10 campos, que tipo de negócio deve ser escolhido? e
Qual a amplitude do negócio?
Vianna propõe ainda a utilização de uma matriz de decisão para a priorização das várias propostas de negocio satisfatórias, ponderando as avaliações de cada proposta perante cada um dos 10 campos requeridos e escolhendo aquela alternativa de melhor média ponderada.
Uma possível situação é aquela em que a primeira definição da UEN represente efetivamente uma vontade empresarial, embora com base na matriz de blocos compartimentais. Esta escolha, evidentemente, não terá um caráter técnico. Porém, como a metodologia para determinação das estratégias da figura do item 2.2 prevê uma etapa de Reanálise da definição das UENs, quando então já se tem os resultados das análises ambientais externa e interna previamente elaboradas, sugere-se a aplicação de uma matriz de decisão, neste momento, cruzando as opções de definição do negócio com os pontos fortes e fracos da Empresa e as ameaças e oportunidades de cada Fator de Competitividade. Estes componentes: pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, serão vistos nos item adiante, nas Análises Ambientais Externas e Interna.
2.2.2 Análise Ambiental Externa
O objetivo da Análise Ambiental Externa é identificar as Ameaças e Oportunidades, para as quais se quer definir estratégias para a Empresa nas três classificações citadas anteriormente:
1- Quanto à Competitividade, ou como competir;
2- Quanto à Produto/Mercado, ou como desenvolver e,
3- Quanto à Utilização dos Meios, ou quanto investir.
Em primeiro lugar, faz-se necessário entender que a Empresa (ou a UEN) está inserida no contexto do Setor Econômico ou Indústria onde atua, sofrendo impactos e, ao mesmo tempo, promovendo “forças” que impactam os diversos interesses de inúmeros “parceiros de negócios”, tais como Clientes, Credores, Competidores, Fornecedores, Sindicatos, etc.
Em segundo lugar, precisamos entender que este mesmo Setor Econômico, por sua vez, sofre o impacto de forças externas do Meio Ambiente, advindas de fatores totalmente independentes ao Setor e que podem constituir verdadeiras “Forças Direcionadoras”, promovendo mudanças radicais em “como se faz negócios” no Setor. Dentre estes fatores podemos citar os seguintes: Tendências Políticas e Econômicas, Avanços Tecnológicos, Mudanças Sociais, Demográficas e Culturais, Etc.
Por exemplo, fatores sociais, como o aumento da insegurança e o acréscimo do número de casais onde ambos os cônjuges trabalham fora contribuíram para mudanças de hábitos alimentares, fazendo com que surgissem os serviços de “Drive Thru” e, posteriormente, de “Take away” e “Delivery” no segmento de “Fast Food”. Como conseqüência, as empresas do Setor tiveram que se adaptar, desenvolvendo estruturas para oferecer estes serviços e diminuindo os espaços destinados aos clientes. Em outras palavras, estas Forças Direcionadoras mudaram o “jeito de se fazer negócios” no Segmento de “Fast Food” do Setor de Alimentação.
Entretanto, nem todas as empresas do segmento tiveram condições de acompanhar as mudanças exigidas por estas Forças e saíram de cena; outras, com melhores condições financeiras e visão, aproveitaram a oportunidade e expandiram os seus negócios. Além disso, outros parceiros passaram a fazer parte deste cenário, tais como os serviços de motoboy. Em suma, empresas inseridas neste segmento sofreram diferentes impactos, dependendo dos seus pontos fortes e fracos, e novas oportunidades surgiram para novos parceiros, alterando os diversos interesses no Setor de Alimentação.
A figura a seguir representa graficamente a interação de forças no Meio Ambiente, Setor Econômico ou Indústria e Empresa.
O MEIO AMBIENTECiência & Tecnologia
O SETOR ECONÔMICOFatores
SociaisTendências Políticas Nacionais & Internacion’s
Clientes
CredoresFatores Demográficos
Exigências e Regulam’sCompetidoresA EMPRESAFornecedoresForça de TrabalhoGovernam’s Nacionais & Internacion’s
SindicatosTeorias e Práticas OrganizacionaisEconomia Mundial
InvestidoresSistemas EcológicosO Meio Ambiente, O Setor Econômico e a Empresa
A Análise Externa, portanto, objetiva identificar as ameaças e oportunidades advindas das “forças de interesse” dentro do Setor e das Forças Direcionadoras do Meio Ambiente. Com este fim, a figura a seguir apresenta uma metodologia para a Análise Externa, composta das quatro seguintes etapas, a serem detalhadas a seguir:
Análise do Meio Ambiente,
Análise do Setor Econômico ou Indústria,
Análise do Mercado e
Análise da Competitividade.
Modelo para Análise Ambiental Externa
2.2.2.1 A Análise do Meio Ambiente
A função da Análise do Meio Ambiente é detectar, monitorar e analisar os eventos correntes e as tendências potenciais de fora do Setor que possam criar oportunidades e ameaças às Empresas do Setor. Esta Análise auxilia a gerência a antecipar os efeitos de tendências em desenvolvimento que podem emergir como Forças Direcionadoras futuras, mudando assim os rumos das empresas do Setor. Aacker propõe as cinco seguintes dimensões para analisar o meio ambiente:
Tecnológica,
Governamental,
Econômica,
Cultural, e
Demográfica, às quais se acrescentou a dimensão Ecológica.
O primeiro passo para a Análise do Meio Ambiente é o levantamento dos principais eventos correntes ou tendências potenciais. Para tal, utiliza-se o método Delphi, a Construção de Cenários e o estudo dos eventos.
Para maiores detalhes, leia o Item 3.5: Algumas Ferramentas p/ o Planejamento Estratégico
Então, resumidamente, adaptou-se o seguinte questionário às Dimensões de Aacker:
PRIVATEDimensãoPerguntasÁreasTecnológicaAs atuais tecnologias estão se desenvolvendo?
Que novas tecnologias estão sendo exploradas?
Qual a probabilidade de uma reviravolta tecnológica? Como ela poderá ocorrer? Quando será sentida?
Qual seu o impacto sobre outras tecnologias e mercado?
Qual a probabilidade de uma reviravolta nas teorias e práticas organizacionais? Como ela irá ocorrer? Quando será sentida? Tecnologia de Produto, de Processo e Periférica (de administração)GovernamentalQue mudanças podem ocorrer nas leis?
Quais seus possíveis impactos?
Que impostos ou incentivos podem ser criados?
Quais as tendências e riscos políticos?Internacional, Nacional, Local
Fiscal, Trabalhista, Segurança, Comercial EcológicaEconômicaQuais as projeções para a economia?
Quais as projeções para os mercados correlacionados?
Como evolui a distribuição da riqueza?
Qual a tendência dos interesses dos investidores?Internacional, Nacional e LocalCulturalQuais as tendências de estilo de vida ou moda? O que as impulsiona? Por que?Trabalho, LazerDemográficaComo o crescimento populacional afeta o tamanho dos mercados?
Que tendências demográficas representam ameaças ou oportunidades(inclusive dos trabalhadores)?Internacional, Nacional e LocalEcológicaComo está evoluindo a legislação ambiental? Como está evoluindo a conscientização ecológica?Nacional, Local
O segundo passo para a Análise do Meio Ambiente é a de predição dos prováveis impactos no Setor dos eventos obtidos do questionário acima. Para tal, utiliza-se consultas a especialistas e submissão das suas hipóteses à Análises de Cenários, cujo objetivo é a montagem de quadros futuros para diversas hipóteses de mudanças no Setor, para cada evento.
Conforme afirmado anteriormente, algumas destas mudanças são tão radicais que constituem as maiores causas de mudanças no Setor ou verdadeira Forças Direcionadoras. Elas são poderosas o bastante para alterarem os interesses e, por conseqüência, as ações dos participantes do Setor (competidores, clientes, fornecedores, sindicatos, etc.). O Conhecimento destas Forças auxilia a gerência a analisar os seus impactos e as mudanças estratégicas necessárias para adequar a Empresa às novas exigências do Setor.
Os impactos das Forças Direcionadoras mais comuns e que podem criar oportunidades e ameaças para as empresas do Setor são as seguintes:
Exemplos de Alguns Impactos das Forças Direcionadoras sobre um SetorMudanças de longo prazo na taxa de crescimento do Setor;
Mudanças do perfil de quem compra ou como usa o produto;
Entrada ou saída de empresas significativas;
Difusão do “know-how” técnico;
Globalização crescentes do Setor;
Mudanças em custo e eficiência no Setor;
Preferência dos clientes emergentes por produtos diferenciados em vez de “comodities”, ou vice-versa;
Reduções no grau de incerteza e nos riscos do Setor;
Mudanças nos segmentos de mercado servidos pelos clientes do Setor;
Mudanças estruturais nos Setores adjacentes;
Acumulação de experiência (curva de aprendizagem);
Mudanças na escala do Setor (amadurecimento do Setor);
Mudanças nas taxas de câmbio e outros custos dos insumos e matéria prima, etc.
2.2.2.2 A Análise do Setor Econômico (ou Indústria)
O objetivo da Análise do Setor Econômico ou Indústria é determinar a Atratividade do Setor (ou de algum dos seus Segmentos de Mercado), para os atuais e potenciais concorrentes. Indiretamente, a Atratividade define o potencial de lucro no Setor, ou de um dos seus segmentos. Esta análise auxilia a gerência na definição, de forma ampla, dos principais parâmetros econômicos dominantes no Setor, responsáveis pela lucratividade, e que atraem novos participantes ou causam desinteresse para alguns existentes, promovendo, assim, novos movimentos e ajustes no Setor.
A Análise do Setor pode ser subdividida nas seguintes seis dimensões, para as quais as seguintes perguntas são relevantes:
As Seis Dimensões para a Análise do Setor ou IndústriaSubdivisão do Setor: Quais os principais Segmentos de Mercado do Setor?
Para cada Segmento de Mercado ...Estrutura do Segmento:Quem são os principais concorrentes?
Qual o escopo da rivalidade competitiva (local, regional, nacional, internacional, global)?
Qual o grau de diferenciação dos produtos e serviços (altamente diferenciado, diferenciado ou produtos comodities)?
Qual o número de rivais e seus tamanhos relativos (Setor fragmentado ou concentrado)?
Há prevalência de integração vertical (para frente ou para trás)?
Qual o número de fornecedores, e seus tamanhos relativos?
Qual o número de compradores, e seus tamanhos relativos?
Há facilidades de entrada ou de saída do Setor?Custos no Segmento:Qual a atual estrutura de custos e sua tendência?
Há economias de escala em operação/produção, transporte, marketing de massa, etc.?
A utilização da capacidade industrial/operacional é crucial para o baixo custo e a eficiência produtiva ou da prestação de serviços?
Setor é sensível aos efeitos da curva de experiência?
Há alto requerimento de capital?
O lucro no Setor está acima ou abaixo dos rendimentos do mercado financeiro para risco similar?Distribuição no Segmento:Quais os sistemas de distribuição atual e suas tendências? Desenvolv. e Crescimento no Segmento:Qual o tamanho do segmento?
Qual a velocidade de crescimento do segmento?
Quais as tendências de crescimento do tamanho ou desenvolvimento do Segmento? Ciclos de Vida no Segmento:Em que estágio do ciclo de crescimento o segmento está (introdução, crescimento, estagnação, início/fim da maturidade ou declínio)?
Qual o estágio do produto no seu ciclo de vida do produto e como pode ser alterada sua curva do ciclo de vida? Tecnologia no Segmento:Qual o estágio tecnológico das empresas do Segmento?
Quais as tendências e velocidade da mudança tecnológica nos processos produtivos e de introdução de novos produtos?
As respostas às perguntas anteriores podem ser indicativas de lucratividade superior às de investimentos financeiros de risco comparável ou, ainda, superior a de empreendimentos em outros Setores, atraindo novos concorrentes para o Setor. Por outro lado, estas respostas podem demonstrar o contrário, promovendo o desinteresse de alguns competidores. De qualquer forma, a quantificação dos seguintes fatores têm se mostrado determinantes mensuração da Atratividade de um Setor:
Os fatores que determinam a Atratividade de um Setor incluem ...Potencial de crescimento do Setor;
Impacto potencial das Forças Direcionadoras (favoráveis e desfavoráveis);
Entrada ou saída potencial das principais empresas;
Estabilidade da demanda;
Mudanças potenciais nas forças competitivas;
Severidade dos problemas que o Setor está enfrentando;
Níveis de risco ou incerteza quanto ao futuro do Setor;
Perspectivas gerais de lucro; etc.
Se a Empresa já estiver atuando no Setor, considere também ...A sua posição competitiva, e se é possível se tornar mais forte ou mais fraca;
Potencial em tirar proveito da vulnerabilidade dos rivais mais fracos;
Capacidade de se isolar ou defender de fatores que tornam o Setor não atrativo; e
Benefício que este Setor traria para o sucesso da Empresa em outros Setores.
Finalmente, a Análise do Setor será a base de informações para a Análise da Competitividade, a ser abordada mais adiante.
2.2.2.3 A Análise de Mercado
A Análise de Mercado tem por objetivo o levantamento de informações sobre a estrutura e as mudanças de mercado no segmento envolvido. A Análise de Mercado pode ser subdividida em Análises Quantitativa e Qualitativa, com as respectivas dimensões de interesse:
A Análise de Mercado e suas DimensõesAnálise Quantitativa:Evolução e tendências de volumes (vendas, exportações, etc.),
Evolução e tendências de fatias (Empresa e concorrentes),
Evolução e tendências de preços,
Distribuição Geográfica (volume/área),
Segmentação (volume/segmento). Análise Qualitativa ou dos Instrumentos de Marketing (Mix de Mercado): Produto (dimensões da qualidade);
Promoção (propaganda e publicidade);
Preço,
Ponto de Distribuição (forma de distribuir),
Flexibilidade (à mudanças no mercado),
Responsividade (rápida inovação e pequeno prazo de entrega).
Na Análise Qualitativa ou dos Instrumentos de Marketing, analisa-se a evolução das quatro variáveis do Mix de Mercado, também conhecidas como os 4 Ps de Kotler, às quais incorpora-se as variáveis Flexibilidade e Responsividade, onde esta última significa rápida inovação e pequeno prazo de entrega.
Vale lembrar ainda que existem vários níveis de Análise de Mercado e com abrangências distintas. A Análise de Mercado para a função Gerência de Marketing, por exemplo, desce a detalhes operacionais como o planejamento das vendas. Já a Análise de Mercado para Análise Estratégica é voltada à definição das Estratégias de Competitividade e de Produto/Mercado.
A figura seguir sintetiza os objetivos e “outputs” da Análise de Mercado e respectivas áreas de impacto na Empresa.
PRIVATEOBJETIVOS Comercializar...OUTPUT (relatório)AFETA (na Empresa)O QUE?PRODUTO(S)Tecnologia e ProcessoQUANTO?DIMENSIONAMENTO DO MERCADOTecnologia e CapacidadeONDE?DISTRIB. GEOGRÁFICA DO MERCADOLocalização e CapacidadeA QUEM?SEGMENTAÇÃO DO MERCADOTecnol./Processo/DistribuiçãoDE QUE FORMA?ESTRATÉGIA DE COMERCIALIZAÇÃO:
Dimensões da Qualidade:
Preço:
Promoção:
Distribuição:
Inovação (Renovação):
Responsividade:
Tecnologia e Processo
Investimentos, Receita, Custos
Custos Operacionais/Flexibil.
Localização
Tecnologia e Processo
Invest. em organização,
Processo e Gerência
Um exemplo da importância da Análise de Mercado seria uma situação de super dimensionamento do mercado. Neste caso, pode ocorrer um elevado grau de investimento em tecnologia do processo produtivo, acompanhado de um exagerado tamanho da unidade produtiva, conduzindo ao funcionamento com capacidade ociosa elevada e geração de prejuízos. A Análise de Mercado deve, adicionalmente, detectar as diferentes oportunidades existentes no momento e a potencialidade de sucesso da Empresa em atender a esta demanda.
2.2.2.4 A Análise da Competitividade: As 5-Forças de Porter
A Análise da Competitividade, objetiva definir as ameaças originadas pela disputas competitivas dentro de um Setor. Para tanto, as Análises Ambiental, do Setor ou Indústria e de Mercado serão a base para a Análise da Competitividade num Setor (ou segmento) que, devido a sua maior objetividade, conduzirá à definição das estratégias da empresa.
O estudo das cinco Forças de Porter fornece as principais fontes de pressão competitiva no Setor e quão fortes elas são. Este Estudo auxilia a gerência a entender o especial caráter competitivo do Setor, as forças competitivas atuantes e as suas implicações. Sem este Estudo não se pode elaborar uma estratégia competitiva de sucesso. Segundo Porter a competição em um Setor é determinada pelas seguintes cinco forças:
As Cinco Forças Competitivas, de PorterEntrantes Potenciais:Novas empresas que poderão vir a concorrer com as atuais;Produtos substitutos:Produtos alternativos, oriundos de outros Setores, que poderão vir a concorrer para uma mesma necessidade, neste Setor;Poder de Barganha dos Clientes:Possíveis oligopólios e tendências de verticalização para trás dos mesmos;Poder de Barganha dos Fornecedores:Possíveis oligopólios e tendências de verticalização para frente dos mesmos; eRivalidade entre os competidores:Disputas nas Dimensões do Mix de Mercado, entre os atuais concorrentes dos Setor.
A figura a seguir apresenta, esquematicamente, a interação das cinco Forças de Porter, as quais serão detalhadas mais adiante.
Produtos Substitutos de Outras Indústrias
(((((
Forças competitivas geradas por outros Setores, “atentando contra o mercado para abocanhar clientes” para seus produtos (substitutos).
(((((
Rivalidade Entre Competidores
Forças competitivas geradas pela corrida dos rivais, buscando melhores posições e vantagens competitivas.
((((
((((
((((
Forças competitivas geradas pelo exercício do poder de barganha dos clientes
Compradores Chave
Forças competitivas geradas pelo exercício do poder de barganha dos fornecedores
((((
Fornecedores Chave
Forças competitivas geradas pela a ameaça de entrada de novos rivais no Setor
Novos Entrantes Em Potencial
(((((
(((((
1) Ameaça de Novos Entrantes em Potencial
A seriedade da ameaça de entrada em um Setor em particular depende basicamente da quantificação de dois fatores: Barreiras de Entrada ou Saída e retaliação das empresas existentes. Dependendo do escopo da rivalidade entre os competidores, a retaliação pode se dar por inúmeros meios, como por exemplo: prática de preços promocionais pelas empresas do Setor, mensagens veladas enviadas através de anúncios de propaganda, “oligopolização” de canais de distribuição ou espaços em gôndolas, etc.
Quanto menor a resistência oferecida por estes fatores, maior a probabilidade de que uma Empresa decida entrar para competir neste Setor, e vice versa. Isto é, a ‘mobilidade’ de uma empresa em entrar ou sair é definida pelas Barreiras de Entrada e de Saída e níveis de retaliação em um Setor em particular. Dentre as principais Barreiras de Entrada e Saída, destacam-se as seguintes:
Algumas Barreiras de Entrada Significativas:Necessidade de alto investimento inicial;
Alta diferenciação dos produtos;
Altos custos para troca de fornecedor;
Difícil acesso a canais de distribuição;
Severas políticas governamentais;
Grande expectativa de retaliação;
Preços praticados que detêm a entrada (ex.: preços promocionais);
Necessidade de economia de escala para entrar neste Setor;
Demais desvantagens nos custos, independente da economia de escala; etc.
Algumas Barreiras de Saída Significativas:Emprego de ativos altamente especializados para atuar neste Setor;
Altos custos fixos de sadia do Setor;
Razões estratégicas para a permanência;
Significativas barreiras emocionais;
Pesadas restrições governamentais e sociais; etc.
2) Ameaça de Produtos Substitutos
Quanto mais baixo o custo de substituição e mais alta a qualidade e a performance, mais intensa será a pressão competitiva imposta pelos produtos substitutos. A maior ameaça é a de produtos substitutos oriundos de outros Setores, com as seguintes características:
Características de Produtos Substitutos que Representam Ameaças p/ um Setor:Produtos que demonstram tendências de redução de custos, relativos aos dos produtos do Setor;
Produtos que ganham altos lucros e, assim, podem bancar investimentos em outros Setores;
Produtos que estão largamente disponíveis e convidam os consumidores a comparar qualidade e performance; e
Produtos que possuem baixo custo e facilidade de substituição.
3) Ameaça de Clientes Chave
A ameaça do poder de barganha dos principais clientes de um Setor se dá através de pressões exercidas por estes sobre os preços, prazos de financiamento e entrega, etc. Maior será o Poder de Barganha dos Clientes Chave, quanto mais significativas forem as seguintes características:
O Poder de Barganha dos Clientes Existe se ...os clientes estão concentrados ou adquirem grandes quantidades do produto;
o produto representa uma larga parcela dos custos dos clientes ou do seu volume de compras;
os produtos são standard ou indiferenciados (comodities);
os custos para substituição de fornecedores são baixos;
os lucros dos clientes são baixos;
os clientes podem facilmente integrar, verticalmente para trás;
o produto não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pelos clientes;
os clientes estão bem informados sobre o mercado, a demanda, os custos; etc.
4) Ameaça de Fornecedores Chave
A ameaça do poder de barganha dos principais fornecedores de um Setor se dá através de pressões exercidas por estes sobre os preços dos insumos e matéria prima, indeterminação dos prazos de entrega, curtos prazos de financiamento e sobre outros fatores estratégicos, tais como, a obrigatoriedade de compras casadas, etc. Maior será o Poder de Barganha dos Fornecedores Chave, quanto mais significativas forem as seguintes características:
O poder de Barganha dos Fornecedores Existe se ...existem poucos fornecedores ou estes estão bem concentrados;
não existem produtos substitutos diretos;
o mercado não contém clientes importantes para os fornecedores;
o produto do fornecedor é um insumo importantíssimo para o Setor;
o produto do fornecedor é diferenciado, ou representa um alto custo de substituição;
os fornecedores podem facilmente integrar, verticalmente para frente; etc.
Importante:
Os trabalhadores também devem ser também considerados como “Fornecedores”; e o seu poder de barganha depende ...
do grau de organização do grupo de trabalhadores que serve ao Setor, e
da escassez de mão de obra, com probabilidades limitadas de expansão.
5) Ameaça devido a Rivalidade entre Competidores
A Rivalidade entre os competidores se dá, principalmente, em Setores com baixo nível de atratividade e altas Barreiras de Saída e é caracterizada pelas Forças geradas pela corrida dos rivais em busca de melhores posições e vantagens competitivas. Maior será a ameaça da rivalidade, quanto mais significativas forem as seguintes características:
A rivalidade entre competidores existe se ...os competidores são numerosos ou igualmente balanceados;
o crescimento do Setor é lento;
os custos fixos, ou de estocagem, são altos;
falta diferenciação entre os produtos, ou os custos para substituição de fornecedores são baixos;
os aumentos de capacidade produtiva são necessariamente feitos em grandes incrementos;
os competidores são diversificados em vários segmentos do Setor;
existem altos riscos estratégicos;
as barreiras de saída no Setor são altas, etc.
Importante:
Entretanto, o índice de rivalidade pode mudar, dependendo ...
do índice de maturidade do Setor;
de aquisições por empresas com novas filosofias; e
dos movimentos estratégicos dos rivais.
Atualmente, com a globalização, os governos nacional e internacional interferem mais ou menos nos Setores, dependendo do quanto estes são influenciados politicamente vs. economicamente. De qualquer forma, o governo age sobre os Setores, primariamente, através das 5-forças de Porter, alterando a intensidade das Forças Competitivas.
Importante: O Governo como Força Competitiva
As decisões governamentais interferem na competitividade do Setor, através ...
... do impacto das decisões nas barreiras de entrada e saída;
... do seu poder de barganha, como fornecedor e como comprador; e
... de privatizações, regulamentações, subsídios, tarifas, incentivos, fomento à pesquisa, etc.
Para complementar os seus conhecimentos,
Leia o Item 3.6: Analisando a Reação dos Competidores
Dando continuidade, a análise detalhada de cada uma das 5 Forças de Porter é, seguramente, a base para a determinação das estratégias da Empresa. Entretanto, o seu modelo é basicamente de identificação e análise das ameaças contidas no Setor (ameaças de novos Entrantes, produtos substitutos, fornecedores, clientes e concorrentes).
As influências dos Fatores obtidos nos estudos anteriores (Análise do Meio Ambiente, Setor e Mercado), devem ser efetivamente incluídas na Análise porque elas se constituirão também em ameaças e, evidentemente, oportunidades para os competidores, conforme demonstrado na figura a seguir.
Modelo Ampliado para a Análise da Competitividade
Assim sendo, classificaremos as ameaças do Setor (Forças Competitivas) como Fatores Diretos e as ameaças e oportunidades do Meio Ambiente, como Fatores Indiretos. Esta classificação é explicada porque ameaças ou oportunidades nos Fatores Indiretos se farão sentir pelos Fatores Diretos. Por exemplo, uma abertura de importações pode representar uma diminuição do poder de barganha dos fornecedores.
Desta forma, podemos então classificar os fatores de competitividade em dois tipos:
Fatores de CompetitividadeFatores Diretos Entrantes Potenciais
Produtos Substitutos
Concorrentes
Barganha dos Clientes
Barganha dos Fornecedores Fatores Indiretos Governo
Tecnologia/ecologia
Mercado/economia
Cultura/demografia
2.2.2.5 Resumo da Análise Ambiental Externa
A figura a seguir sintetiza o modelo proposto para a Análise Ambiental Externa, o qual toma como base as análise do Meio Ambiente, do Setor e do Mercado para subsidiar a análise das situações atual e futura da Competição, especialmente através do uso da Técnica de Cenários.
Resumo da Metodologia para a Análise Ambiental Externa
2.2.3 Análise Ambiental Interna - Análise da Empresa
A Análise Ambiental Interna, ou Análise SWOT (Strength, Weakness, Opportunity. Thread), nos permite identificar e analisar os pontos fortes e fracos da Empresa, comparados aos dos competidores e em face às oportunidades e ameaças do Setor. Assim sendo, a Análise Ambiental Interna é dependente da Análise Ambiental Externa.
Esta técnica auxilia a gerência a avaliar a natureza e a dimensão do “gap” existente entre os pontos fortes da empresa e as oportunidades: A empresa está pronta para aproveitar as oportunidades do Setor? Esta técnica auxilia também a avaliar o “gap” existente entre os pontos fracos e as ameaças: A empresa está pronta para se defender da ameaças do Setor? Especificamente, as principais vantagens da análise Ambiental Interna são as seguintes:
Vantagens da Análise Ambiental Interna - SWOTEla permite uma rápida avaliação da atual situação estratégica da empresa;
Acessa os pontos fortes e fracos da empresa diante das oportunidades e ameaças específicas oferecidas pelo ambiente externo;
Ajuda a acessar o grau de compatibilidade entre as competências e as limitações internas da empresa e o seu ambiente externo;
Provê direção para decisões e ações estratégicas, ofensivas ou defensivas.
Os componentes da figura a seguir podem ser a base para a Análise Ambiental Interna. Para cada um dos fatores de competitividade é necessário analisar os pontos fortes e fracos da Empresa.
Fluxograma para a Análise Ambiental Interna
De acordo com o fluxograma anterior, recomenda-se que a análise seja feita em quatro etapas:
Numa primeira etapa, detecta-se os pontos fortes e fracos da Empresa para deter as ameaças previstas pela Análise Ambiental Externa, em relação aos Fatores Diretos de Competitividade.
Numa segunda etapa, seriam analisados os pontos fortes e fracos em relação às previsões, para aproveitamento das oportunidades futuras e detenção das ameaças relativas aos Fatores Indiretos de Competitividade.
Numa terceira etapa, identificaría-se as alternativas factíveis de solução dos pontos fracos.
A quarta etapa é a de síntese para subsidiar a determinação das estratégias.
O quadro a seguir, apresenta a forma de estruturação da Análise Ambiental Interna (SWOT).
Roteiro para Análise Ambiental InternaPRIVATEFator de CompetitividadeConclusões da Análise ExternaPontos FortesPontos FracosSoluções Factíveis p/ os pont. FracosEntrantes PotenciaisO que a empresa possui de + ou - como barreira à entrada de novos competidores: escala, diferenciação, custos, preço, canais, tecnologia, localização, experiência, folga financeira?Produtos SubstitutosO que a empresa possui de + ou - para enfrentar produtos substitutos: pesquisa de produto, possibilidades de diminuição de custos e preços ?Barganha dos ClientesComo está o atual leque de clientes da empresa em relação a: concentração de vendas, importância do insumo para o cliente, padronização do insumo, importância do produto para nós, lucratividade, verticalização para trás?Barganha dos FornecedoresComo está o atual leque de fornecedores em relação à concentração de compras, importância do cliente, importância do produto para o fornecedor importância do insumo para nós, diferenciação do produto, verticalização para frente? ConcorrênciaVantagens e desvantagens da empresa com relação a seus concorrentes: produtos diferenciados ou não, curva de experiência, custos fixos, núm. e equilíbrio dos concorrentes, participação do negócio nos negócios do grupo, barreiras de saída? Benchmark de variáveis do produto, produção, custos, inovação. Recursos Humanos. Motivação.GovernamentaisComo a empresa está preparada para aproveitar ou defender-se de modificações na legislação quanto a: Comércio Exterior., Segurança, Ecologia, Fisco, Trabalho?Tecnológicos e ecológicosA empresa possui base tecnológica para se desenvolver e mudar em busca de produtos diferenciados ou processos de menores custos ou de menor poluição ambiental? Possui tecnologia periférica para tal? Possui recursos humanos motivados? Está apta a concorrer baseada no tempo?Econômicos e de mercadoA empresa possui suporte ou flexibilidade para aproveitar mudanças no panorama econômico ou tendências de mercado? Como está evoluindo a fatia do(s) produto(s) da empresa? Qual(is) sua(s) rentabilidade(s) e lucratividade(s)?Culturais e demográficosAs mudanças de estilos de vida, moda, migrações podem ser acompanhadas pela empresa? Como está situado o produto na curva de evolução cultural? Seguem abaixo alguns exemplos de Pontos Fortes e Fracos da Empresa (comparados aos dos competidores chave):
Exemplos de Pontos Fortes da Empresa, Comparados aos dos CompetidoresCompetência essencial em áreas chave
Recursos financeiros adequados
Excelente imagem e reputação aos olhos dos consumidores chave
Ser líder de mercado reconhecido
Estratégias funcionais superiores
Acesso a economia de escala
Capacidade de defesa contra pressões competitivas fortes
Tecnologia exclusiva
Vantagens nos custos
Melhores campanhas publicitárias
Habilidades superiores para inovar produtos e processos
Sistemas gerenciais superiores
Estar a frente na curva de aprendizagem
Habilidades tecnológicas, operacionais e produtivas superiores
Resultados estratégicos e financeiros superiores, a longo prazo
Outras vantagens competitivasExemplos de Pontos Fracos da Empresa, Comparados aos dos CompetidoresFalta de uma direção estratégica clara
Instalações obsoletas
Lucros a baixo da média porque ...
Falta de competência gerencial (talentos)
Falta de competência em outras áreas chave
Registros de incompetência em implementar estratégias
Estar mergulhado em problemas operacionais internos crônicos
Falta de competência em Pesquisa & Desenvolvimento
Linhas de produto estreitas demais
Imagem de mercado fraca
Redes de distribuição inadequadas
Competência inferior em marketing
Incapacidade para financiar mudanças estratégicas necessárias
Custo unitário dos produtos mais alto
Resultados estratégicos e financeiros inferiores, a longo prazo
Outras desvantagens competitivas
Seguem abaixo alguns exemplos de Oportunidades e Ameaças Externas em potencial:
Exemplos de Oportunidade (Fatores Indiretos)Servir a grupos de consumidores adicionais
Entrar em novos mercados e segmentos de mercado
Expandir linhas de produto para atender a outros clientes
Criar linhas de produtos complementares
Integrar verticalmente (para frente ou para trás)
Queda da barreira de comércio em mercados estrangeiros atrativos
Complacência entre empresas rivais
Crescimento rápido do mercado
Outras oportunidades para construir vantagens competitivasExemplos de Ameaças (Fatores Diretos e Indiretos)Entrada de fornecedores estrangeiros com custos mais baixos
Vendas crescentes de produtos substitutos
Crescimento lento do mercado
Mudanças prejudiciais nas taxas de câmbio e políticas de importação
Regulamentos governamentais que aumentam custos
Vulnerabilidade à recessão e aos ciclos econômicos
Poder de barganha crescente dos clientes ou fornecedores
Mudanças nas necessidades ou gostos dos clientes
Mudanças demográficas adversas
Outras ameaças de mudança no meio ambiente
Resumidamente ...
Os resultados da Análise SWOT nos permite responder as seguintes questões:Que competência chave é suficientemente forte para que seja o centro de uma estratégia?
Que pontos fracos fazem a Empresa competitivamente vulnerável e precisam ser corrigidos?
Que pontos fracos impedem a Empresa de perseguir quais oportunidades?
Quais são as oportunidades, as quais a Empresa tem competência e recursos para aproveitar, com chances reais de sucesso?
Quais são as ameaças mais importantes, as quais a Empresa deve se preocupar; e que movimentos constituiriam uma boa defesa?2.2.3.1 Fatores Críticos de Sucesso - FCS
Atenção especial deve ser dada aos Pontos Fracos da Empresa porque estes podem constituir verdadeiros fatores perdedores de pedidos. Isto é, aqueles fatores competitivos que fazem com que a Empresa perca pedidos dos cliente para a concorrência.
Por outro lado, os Pontos Fortes da Empresa podem ser classificados como fatores qualificadores: fatores competitivos que representam o mínimo necessário para que a empresa seja um competidor viável no Setor; e fatores vencedores de pedidos: fatores competitivos que fazem com que os consumidores prefiram os produtos ou serviços desta e não de qualquer outra Empresa. A estes fatores denominados Fatores Críticos de Sucesso (FCS).
Dentre os FCS mais comuns, podemos destacar os seguintes:
Alguns FCSEficiência em operação, ou baixos custos de produção, ou em outras atividades estrategicamente importante;
Inovações de sucesso, em produtos e/ou processos;
Excelência em serviços prestados aos clientes;
Produtos e serviços de alta qualidade;
Excelência em Pesquisa e Desenvolvimento;
Funcionários com habilidades técnicas superiores;
Reputação e imagem altamente reconhecidas;
Acesso a insumos e matéria prima de baixo custo, alta qualidade, etc.;
Vitalidade financeira ou fácil acesso ao capital;
Forte rede de distribuição e malha de revendedores autorizados;
Forte habilidades de marketing, assistência pós-venda; etc.
Cabe ainda ressaltar que em tempos atuais as empresas mais rentáveis, e as que possuem produtos de melhor qualidade, são justamente as que apresentam menores prazos para introduzir novos produtos, da idéia ao mercado (inovação), e menores prazos para atenderem os pedidos dos clientes. Essas empresas foram denominadas de "concorrentes baseadas no tempo".
Assim sendo, especial atenção deve ser dada à concorrência baseada no tempo, especialmente no Fator Direto de competitividade "Concorrentes" com uma Análise tipo Benchmark, comparando a empresa com sua concorrência nos tempos para desenvolvimento e lançamento de novos produtos, bem como no seu prazo de entrega dos pedidos.
Também em relação aos Fatores Indiretos de Competitividade, onde se apresentam mais claramente as oportunidades, tem-se observado que o tempo de resposta a mudanças nestes fatores é que determinará o sucesso da empresa.
Finalmente, em Setores altamente competitivos, estes FCS representam os requerimentos mínimos para se obter Vantagem Competitiva no Setor e, consequentemente, LUCRO!. A identificação dos Fatores Críticos de Sucesso auxilia a gerência a:
definir as atividades operacionais da Empresa que deverão ser desempenhadas em níveis superiores aos da concorrência, para se ter lucratividade neste Setor, e
estabelecer corretos indicadores de desempenho.
Para complementar os seus conhecimentos,
(1) Veja Cadeia de Valores de Porter, no item 3.5 - Ferramentas para o Planejamento Estratégico, e
(2) Leia o Item 3.6: Implantando Estratégias Operacionais com Indicadores de Desempenho Corretos
2.2.4 Formulação das Estratégias e Políticas das UENs
Inicialmente, cabe lembrar que o fluxograma do Processo de Determinação das Estratégias mostrado no item 2.2 tem em seu início, uma etapa de revisão das UENs. Isto é necessário porque as Análises Ambientais Externa e Interna podem indicar a necessidade de redefinição das UENs em função de mudanças nos produtos, na concorrência, nos mercados ou em quaisquer dos fatores de competitividade.
Após assegurar-se da clara definição de cada uma das UEN’s, a empresa deve formular as suas estratégias em pelo menos três dos seguintes tipos de estratégia, a serem detalhados mais a diante:
Estratégias quanto à competitividade,
Estratégias quanto à Produto/Mercado, e
Estratégias quanto à utilização dos meios.
2.2.4.1 Estratégias quanto à competitividade ou COMO competir na UEN
Aqui, o principal objetivo é definir de que forma a Empresa irá competir em cada Segmento de Mercado onde atua. Porter e Aacker apresentam três estratégias competitivas genéricas: liderança de custos, diferenciação e foco em um nicho de mercado, sendo que as duas primeiras, em seu entender, seriam mutuamente exclusivas. Isto é, uma Empresa poderia estar competindo ou em Custo ou em Diferenciação.
Entretanto, na verdade, haverá sempre um “compromisso” entre o nível de Diferenciação do produto e o Custo percebido pelo cliente, ambos relativos aos do concorrente. A penetração no Mercado para o produto dependerá deste “compromisso”. A melhor situação ocorre com menor Custo percebido e maior Diferenciação, conforme demostrado a seguir.
Custo Percebido pelos ClientesAbaixoIgualAcimaAbaixoDiferenciação Relativa aos ConcorrentesIgualAcimaa) Estratégia de Liderança de Custos
Esta é a estratégia mais comum, voltada para produtos ou serviços de uso genérico, fabricados ou prestados em larga escala e com um mínimo de custos administrativos, em pesquisa de produto e assistência técnica, por exemplo. A ênfase é no PROCESSO de produção do produto ou de prestação do serviço.
b) Estratégia de Diferenciação
Esta estratégia busca diferenciar o produto, criando algo que seja considerado único no Setor. Por exemplo, os automóveis da marca Mercedes Benz no Setor automobilístico: diferenciação pela qualidade dos materiais e design e pelo atendimento customizado ou "sob medida". Esta estratégia exige investimentos em pesquisa e desenvolvimento, assistência e alta flexibilidade para mudanças no produto. A ênfase é no PRODUTO.
c) Estratégia de Foco em um Nicho de Mercado
Esta estratégia busca enfocar apenas um segmento de mercado (nicho), o que caracteriza também uma diferenciação; porém, agora, não em relação ao produto, mas em relação ao mercado. Uma fábrica de tintas, por exemplo, pode enfocar um nicho voltado exclusivamente para pintores profissionais, optando por baixos custos (tintas imobiliárias - de larga utilização) ou diferenciação (tintas industriais – tecnicamente especificadas.
Tomando como base o projeto PIMS - "Profit Impact of Market Strategies" (pesquisa empírica, realizada nos Estados Unidos no início da década de 80 e com mais de 2.000 Unidades Estratégicas de Negócios, relacionando o Retorno do Investimento (ROI: Lucro Médio/Investimento Médio, Anuais) com variáveis diversas, tais como: fatias de mercado, gastos em pesquisas, gastos em marketing e qualidade do produto), Porter mostra evidências de que o meio termo não é a estratégia mais adequada e conclui que confrontando os ROIs com parcelas de mercado obtém-se uma curva em U, como na figura a seguir, o que justificaria a mútua exclusividade, ou seja, as empresas de alto retorno pesquisadas ou tinham grande parcela de mercado (e, naturalmente, baixo custo) ou pequena parcela (e, naturalmente diferenciação).
Retorno do Investimento x Parcela de Mercado segundo Porter
Isso não significa que uma pequena Empresa, orientada para baixo custo, não possa ser rentável. Como um exemplo, tem-se a tendência atual de grandes esquemas logísticos, onde grandes empresas dominam o "design" e a comercialização, mas se utilizam de pequenas empresas integradas em regime de produção modular para os seus produtos. Neste caso, o esquema logístico, como um todo, é que poderia estar no lado direito da curva.
Na pesquisa das empresas apresentadas no item 3.8 – Estratégias de Implementação do Planejamento Estratégico nas Empresas, verifica-se que para três segmentos industriais (processamento de soja, papel e cerâmica de revestimento), houve uma aglutinação de empresas tendendo à formação de grandes corporações para garantirem escala competitiva. Também nos segmentos de carnes de suínos, aves e laticínios da mesma região, a tendência foi a de aglomeração de empresas, restando apenas algumas pequenas unidades tradicionais, fabricantes de embutidos ou queijos especiais (diferenciação).
Em se tratando da Estratégia de Foco em um Nicho de Mercado, as empresas podem optar por uma das seguintes estratégias específicas:
Liderança de Custos com Foco em um Nicho de Mercado, ou
Diferenciação com Foco em um Nicho de Mercado.
Então, na verdade, conclui-se que são quatro as opções estratégicas quanto à competitividade, conforme apresentadas abaixo e demonstradas na figura a seguir:
Liderança de Custos
Liderança de Custo com Foco de mercado (em um nicho)
Diferenciação de Produto
Diferenciação de Produto com Foco de Mercado (em um nicho)
Estratégias quanto à competitividade.
Esta nova classificação também nos possibilita rever a figura anterior, resultando na figura a seguir:
Gráfico ROI x Parcela de Mercado x Opções de Estratégias Competitivas.
A opção por uma destas quatro estratégias vai depender da análise interna em confronto com a análise externa. Por exemplo, uma guerra de preços no fator Concorrência, combinada com deficiências no processo produtivo da Empresa para a produção em série, pode sugerir uma Estratégia de Diferenciação de Produto.
Se no fator Ecologia for identificada uma rápida tendência de mudança, e a Empresa não tiver flexibilidade para alterar o produto, a estratégia pode ser enfocar um segmento mais estável. Por exemplo, se grupos ecológicos estão fazendo pressão para a substituição de tintas metalúrgicas a base de solúvel orgânico, que não é biodegradável, por tintas hidrossolúveis, a Empresa produtora de tintas, impossibilitada de fazer tal investimento, poderá mudar o seu foco para um nicho do mercado moveleiro.
O quadro a seguir apresenta um modelo de planilha para análise das opções de estratégias competitivas em função dos fatores diretos e indiretos de competitividade para um determinada UEN de uma Empresa.
PRIVATEAvaliaçãoFatores:Situação do FatorEstratégia AtualEstratégias AlternativasEntrantes Potenciais Produtos Substitutos (...)(...)(...)(...)(...)(...)Fatores Culturais/Demogr. Fatores Econôm./MercadoSÍNTESE: DECISÃO:Modelo de planilha para a análise das estratégias de competitividade.
Finalmente, importante atenção deve ser dada ao Fator Tecnológico porque este é o Fator que poderá mais facilmente ajudar a reverter a curva U. Produzir ou prestar serviços com flexibilidade e baixo custo é presentemente o ideal, anteriormente quase utópico, de qualquer Empresa. A automatização de células de produção e o uso de tecnologias da informação em empresas de serviços vem alterando o presente quadro.
2.2.4.2 Estratégias quanto a Produto/Mercado ou COMO desenvolver a UEN
O principal objetivo em desenvolver Estratégias de Produto/Mercado é definir de que forma(s) fazer a Empresa (ou UEN) crescer. Para tanto, em relação a produto e mercado, seis estratégias podem ser selecionadas:
Penetração no Mercado;
Desenvolvimento do Mercado;
Desenvolvimento do Produto/Processo;
Diversificação ou Expansão Lateral;
Integração Vertical para trás, na cadeia de fornecimento (Suply Chain); ou
Integração Vertical para frente, na cadeia de fornecimento (Suply Chain).
Inicialmente, Ansoff apresenta a matriz Produto/Mercado, apontando quatro possíveis estratégias, conforme a figura a seguir.
Matriz Produto/Mercado de Ansoff. Fonte: Ansoff(8).
Por essa figura, podemos elaborar as seguintes seis possíveis Estratégias de Produto/Mercado:
Estratégia de Penetração:
Esta Estratégia se dá com os mesmos produtos nos mesmos mercados. Esta Estratégia pode implicar em estratégias de ataques diretos aos concorrentes, visando aumentar a fatia de mercado do produto, acarretando em desenvolvimento de novos processos (expansão horizontal) ou melhoria da produtividade.
Por exemplo, uma Empresa fabricante de tintas industriais para o Setor Metalúrgico poderia desenvolver estratégias de marketing mais agressivas para um mesmo produto e Setor, desde que suportadas pelo incremento da sua capacidade produtiva.
Estratégia de Desenvolvimento de Produto:
Esta Estratégia se dá através do desenvolvimento de novos produtos, mas para o mesmo mercado. Também aqui, investir em novos produtos pode significar novos processos (expansão horizontal), especialmente em Setores de produtos com propriedades, tais como o refino de petróleo e a indústria química.
Por exemplo, o fabricante de tintas industriais líquidas para o Setor Metalúrgico, poderia investir na produção de tintas a pó para o mesmo Setor. O risco desta estratégia é haver a canibalização dos atuais produtos da Empresa, pelo novo. Pior seria se o novo produto fosse lançado antecipadamente pelo concorrente.
Estratégia de Desenvolvimento de Mercado:
Esta Estratégia se dá pela exploração de novos mercados para os mesmos produtos existentes. Neste caso, seriam desenvolvidas estratégias de marketing voltadas para o novo mercado e suportadas pela adequação produtiva, atendimento às exigências de qualidade deste mercado, etc. Mais uma vez, os investimentos e a “mobilidade” da Empresa para entrar no novo mercado vão depender dos níveis de retaliação dos concorrentes existentes e das Barreiras de Entrada e Saída.
Por exemplo, o mesmo fabricante de tintas industriais para o Setor Metalúrgico, poderia penetrar no Setor moveleiro. Para tal, seriam necessários o estudo prévio do Setor, desenvolvimento de estratégias de marketing específicas para Setor, algumas adequações dos sistemas produtivo, de controle da qualidade, logístico, etc.
A Estratégia de Diversificação pode se dar de três maneiras:
Diversificação Lateral:
Esta Estratégia se dá através da introdução de novos produtos, produzidos em linhas de produção ou processos paralelos e comercializados em novos mercados. Por exemplo, este mesmo produtor de tintas industrias para o Setor Metalúrgico poderia fabricar vernizes para madeira, voltados para o setor moveleiro.
Integração para Frente, na cadeia de suprimentos:
Esta Estratégia se dá através da produção de novos produtos que terão como matéria prima os atuais produtos da Empresa. Alternativamente, a Empresa poderia comprar o seu atual cliente.
Por exemplo, uma Empresa fabricante de resinas (utilizada na fabricação de tintas) poderia começar a fabricar tintas industriais ou adquirir um fabricante. Esta Estratégia traz alguns inconvenientes porque quanto mais nos deslocamos para frente na cadeia de fornecimento, mais diversificadas tendem a ser as famílias dos produtos e os Setores onde são comercializados. A Empresa terá que desenvolver estratégias de marketing diversas para os novos Setores de tintas industriais, os quais competem mais com Estratégia de Diferenciação, e diferentes das atuais Estratégias de marketing para o Setor de resina, o qual compete mais com Liderança de Custo.
Integração para Trás, na cadeia de suprimentos:
Esta Estratégia se dá através da produção de novos produtos para servirem como matéria prima para os atuais produtos da Empresa, podendo também serem destinados ao mercado. Alternativamente, uma Empresa poderia comprar o seu atual fornecedor daquele insumo.
Por exemplo, a Empresa fabricante de tintas industriais poderia produzir a sua própria resina ou adquirir o seu atual fornecedor. Esta Estratégia traz alguns inconvenientes porque quanto mais nos deslocamos para trás na cadeia de fornecimento, maior tende a ser o volume do produto produzido, para compensar os mais altos custos fixos (breakeven). A Empresa terá que comercializar o excesso de produção num mercado diferente daquele dos seus atuais produtos, com estratégias de marketing diferentes porque este mercado tende a competir mais com Liderança de Custo.
Como exemplos do impacto dos resultados da Análise da Estratégia quanto a Competitividade sobre a definição da Estratégia quanto a Produto/Mercado podemos citar os seguintes: um alto poder de barganha dos clientes pode indicar a Diversificação para frente ou, uma forte concorrência pode indicar Diversificação Lateral, ou então uma boa base em tecnologia pode indicar uma Expansão pelo Produto ou ainda, um alto crescimento demográfico em algum segmento pode indicar uma Expansão de Mercado.
Além disso, uma estratégia de Diferenciação de Produto pode dizer respeito a uma expansão pelo produto ou a uma diversificação lateral. Uma estratégia de Custos Mínimos pode, por exemplo, indicar uma Verticalização para trás, com alto investimento. Entretanto, não podemos nos esquecer que essas estratégias são também dependentes das Estratégias de Utilização dos Meios, a serem discutidas a seguir.
Finalmente, uma observação importante quanto à Estratégia de Produto/Mercado é que, em qualquer dos casos de diversificação, esta pode ocorrer sob duas formas: na mesma UEN ou para outra UEN. A escolha dependerá do grau de mudanças no produto, do porte orçamentário do novo produto e, especialmente, nos fatores de comercialização.
2.2.4.3 Estratégias Quanto à Utilização dos Meios ou QUANTO investir na UEN?
O principal objetivo em desenvolver Estratégias Quanto a Utilização dos Meios (recursos financeiros) é definir o quanto investir em uma UEN, a partir da análise de um Portfólio de Mercado. Para tal, parte-se do princípio que a Empresa (ou UEN) tem diante si um “leque” de possibilidades de investimento em diferentes mercados, isto é um Portfólio de Mercado. Existem vários modelos de Portfólio. Os principais são discutidos a seguir. A utilização de qualquer um deles pode indicar uma das três estratégias seguintes:
Investimento
Manutenção
Desinvestimento
a) Portfólio de Mercado BCG (Boston Consulting Group)
Segundo este modelo de Portfólio, as UENs podem ser classificadas em 4 campos, em função do binômio Crescimento de Mercado x Fatia Relativa de Mercado, conforme mostrado na matriz da figura a seguir:
Matriz BCG
Os quatro campos desta matriz são assim denominados:
Estrela: Um produto com grande fatia de um mercado com alto crescimento. Este produto necessita ainda de investimentos para manter a sua fatia; defendendo-se, por exemplo, da ameaça de novos Entrantes neste Setor altamente atrativo.
Vaca Leiteira: Um produto com grande fatia de um mercado com baixo crescimento. Esse produto necessita ainda de baixos investimentos para manter a sua fatia, devido a baixa atratividade do Setor; mas a sua lucratividade pode sustentar produtos em outros campos.
Interrogação: Um produto com pequena fatia de um mercado com alto crescimento.
Para este Produto, altos investimentos em processo poderiam proporcionar a competição por baixo custo e levá-lo à condição de Estrela. No caso de não haver recursos ou não se admitir o endividamento, a estratégia pode ser de baixos investimentos, buscando a diferenciação. Isto demonstra que há forte relação entre Análise de Portfólio e Estratégia de Competitividade.
Cão Vadio: Um produto com pequena fatia de um mercado com baixo crescimento. Este produto deve sofrer Desinvestimento.
Considerando Ciclo de Vida de um produto, a evolução normal é que, na sua Fase de Introdução, este possua pequena fatia de um mercado com alto crescimento – Interrogação. Em seguida, na Fase de Crescimento, é esperado que este possua grande fatia ainda em um mercado com alto crescimento – Estrela – para então, na sua Fase de Amadurecimento, possuir grande fatia de um mercado com baixo crescimento – Vaca Leiteira. A posição cão vadio deve ser evidentemente evitada.
A justificativa do Portfólio BCG, está nas restrições orçamentárias ou seja, alguns produtos gerarão o "surplus" para permitir o investimento em outros produtos.
b) Portfólio de Mercado McKinsey
O Portfólio McKinsey é um aperfeiçoamento ao Portfólio BCG, onde a variável Crescimento do Mercado tem a sua dimensão ampliada para Atratividade do Mercado, levando em conta não apenas o crescimento, mas também a sua qualidade e favorecimentos do meio ambiente. Também a variável Fatia de Mercado foi ampliada para Vantagem Competitiva, englobando o potencial de produção e de pesquisa e a qualificação administrativa.
O modelo ADL (Arthur D. Little) também foi acrescentado ao rol de modelos, seguindo a mesma linha dos dois anteriores.
c) Um Modelo Tridimensional de Portfólio de Mercado
Vianna, em 1990, incorporou uma inovação e tornou o modelo anterior tridimensional, acrescentando a variável Intencionalidade, englobando fatores como a ambição, paixão pelo negócio, persistência e disposição ao risco, pelos empresários e colaboradores. A variável Intencionalidade vem incluir, na realidade, um componente “comportamental” ao processo de determinação das estratégias.
Diversos autores falam de um tipo de classificação de estratégias em Ataque ou Defesa. Por exemplo, o caso de uma empresa que necessita investir muito para poder adotar uma estratégia competitiva de baixo custo. Uma estratégia de ataque significa investir e atacar. A estratégia de defesa seria a de recolher-se a um segmento diferenciado.
Vianna, teve a felicidade de enxergar que o que determina a postura de Ataque ou Defesa é, na realidade, a análise de Portfólio. A conjugação dos fatores Atratividade do Mercado e Vantagem Competitiva com os recursos disponíveis completa-se na análise conjunta com o fator “comportamental”. A vontade de enfrentar, de correr riscos, de acreditar no negócio e o gosto pelo que se faz, sem dúvida irá influir na decisão de investir, manter ou desinvestir.
Em resumo, o quadro a seguir apresenta em que situações é interessante adotar cada uma das três estratégias de utilização dos meios (Investimento, Manutenção ou Desinvestimento). Evidentemente, as mesmas Análises Ambientais Externa e Interna permitirão avaliar o grau de Atratividade do Mercado (Análise Externa) e a Vantagem Competitiva (Análise Interna x Análise Externa).
PRIVATEInvesti-mento.Investim. ou
ManutençãoManutenção
ou Desinvet.Desinvesti-mentoAtratividade de Mercado (Crescimento de mercado e situação externa de outros fatores de competitividade)altaaltaaltaaltabaixabaixaVantagem Competitiva (fatia de mercado e situação da UEN perante outros fatores de competitividade)altabaixaaltabaixaaltabaixaIntencionalidade (ambição, paixão, persistência, gosto pelo risco)altaaltabaixabaixaalta/
baixaalta/baixaQuadro 3.5- Situações de opções de Estratégias quanto a Utilização dos Meios.
A variável Intencionalidade na realidade pode embutir políticas do grupo de investidores ou da empresa, como por exemplo, o gosto pelo risco ou o endividamento. Essas Políticas Gerais do grupo, bem como alguns objetivos gerais, como o crescimento econômico do grupo, internacionalização ou outros, serão critérios para o desenvolvimento de modelos quantitativos e qualitativos para a tomada de decisão.
Finalmente, é importante concluir que a Análise de Portfólio será a base para validar conjuntos de alternativas de estratégias de competitividade x estratégias de produto/mercado.
2.2.4.4 Formulando o Mix-Estratégico da Empresa
O nosso objetivo aqui é escolher o melhor conjunto de opções estratégicas entre todas as possíveis combinações das três classificações: Estratégias de competitividade, Produto/Mercado e Utilização dos Meios, isto é formular o Mix Estratégico da Empresa (ou UEN). Para tanto, cabe ainda lembrar que os fatores de competitividade serão a base para a determinação das estratégias.
Assim sendo, as duas figuras a seguir sintetizam uma metodologia para a definição deste conjunto. Esta metodologia inicia-se com a próxima grande tabela, onde, primeiramente, para cada Fator de Competitividade, é feita uma Síntese apontando ameaças e oportunidades externas e a situação da UEN perante esta situação externa.
Em seguida, é avaliada a resposta de cada estratégia de competitividade e de produto/mercado para cada fator de competitividade, levando-se em conta a Síntese das Análises Externa e Interna; primeiro de forma isolada e, em seguida, em conjunto, gerando uma Síntese da Avaliação para cada tipo de estratégia.
PRIVATEFATORES DE COMPETITIVIDADESÍNTESE
Das Ameaças e Oportunidades Externas & Pontos Fortes e Fracos da UENAVALIAÇÃO POR FATOREstratégias
CompetitivasEstratégias de
Produto/MercadoEntrantes
Potenciais Produtos
Substitutos (...)(...)(...)Culturais
Demográf. Síntese da
Avaliação Quadro de Análise das estratégias em função dos fatores de competitividade.
Com estas Sínteses pode-se passar ao fluxograma da figura seguinte, onde, sucessivamente, se define, pela ordem, a Estratégia Competitiva, a Estratégia de Produto/Mercado e a Estratégia de Utilização dos Meios.
Fluxograma para definição do Mix-Estratégico a partir do quadro de avaliação das estratégias para os fatores de competitividade.
Primeiro passo: Inicia-se pela definição da estratégia de competitividade, a partir das Sínteses das Avaliações de cada estratégia competitiva em relação a cada Fator de Competitividade.
Segundo Passo: Escolhida a Estratégia Competitiva, parte-se para a Estratégia de Produto/Mercado. Com as sínteses da avaliação de cada estratégia de produto/mercado em relação a cada fator de competitividade, combinada com a avaliação dos efeitos da Estratégia Competitiva já definida, busca-se a definição da estratégia de Produto/Mercado. Não havendo validação da Estratégia Competitiva, revisa-se a mesma e o processo é recomeçado.
Terceiro Passo: O último passo é sujeitar o composto Estratégia Competitiva e Estratégia Produto/Mercado à Análise de Portfólio, juntamente com as demais UENs. Ter-se-á a resposta de quanto investir na UEN, ou a sua Estratégia de utilização dos Meios.
Vale ressaltar que a Análise de Portfólio pode não validar as estratégias anteriormente escolhidas. Por exemplo, a combinação de estratégia de baixo custo com verticalização para trás exige investimentos pesados e, se não houver recursos próprios disponíveis ou aversão ao risco do endividamento, ela não será exeqüível. Deve, portanto, haver um "feed-back" para a validação das estratégias anteriores.
Uma vez compatibilizadas as estratégias, busca-se a sua explicitação.
Este processo "passo a passo" de revisão e compatibilização das estratégias é muito importante e pode ser exemplificado pelo caso de um Empresa enfrentando forte competição e que tivesse optado por uma estratégia competitiva de custos mínimos. Se essa estratégia representar altos investimentos em verticalização, como no exemplo anterior, ou em alteração do processo produtivo, mas a Análise de Portfólio indicar um baixo nível de investimentos, fica evidente a necessidade de alteração da estratégia de competitividade para diferenciação de produto.
A figura a seguir apresenta, em termos gerais, uma árvore de possibilidades de Estratégias Globais. Ela não é rígida, mas apenas indicativa para possibilitar a compatibilização das estratégias.
PRIVATEComo CompetirQuanto InvestirComo CrescerBaixo CustoInvestirP, DP, DM, DL, IM, IJManterP, DM, DPDesinvetirvenderFoco de Mercado com Baixo CustoInvestirP, DP. IM, IJManterP, DPDesinvetirvenderDiferenciação de ProdutoInvestirP, DP, DM, DL, IM, IJManterP, DM, DPDesinvetirvenderDiferenciação de Produto com Foco de MercadoInvestirP, DP, IM, IJManterP, DPDesinvetirvender
P - Penetração;
DL - Diversificação Lateral;
DP - Desenvolvimento de Produto/Proces.;DM - Desenvolvimento de Mercado;
IM - Integração para trás;
IJ - Integração para frente.Figura 3.16 - Árvore de Possibilidades Estratégicas Globais da UEN
2.2.5 Formulação das Políticas de Negócio, Direção e Gestão
Na essência, Políticas são parâmetros, princípios ou orientações para conduta, procedimentos ou tomada de decisão na Empresa. De uma forma geral, podemos classifica-las em Políticas Gerais (para a Empresa como um todo) e Políticas Específicas (para uma Função ou Departamento).
No contexto da Formulação do Planejamento Estratégico para a Empresa, o nosso enfoque será nas Políticas Gerais, as quais poderíamos classificar em: Políticas Gerais de Negócios, Políticas Gerais de Direção e Políticas Gerais de Gestão.
Particularmente, nos interessam as Políticas Gerais de Negócios porque são elas que estabelecerão um conjunto de princípios que direcionarão os esforços da Alta Administração para as linhas prioritárias e relevantes de atuação da Empresa. Nos casos de Empresas atuando em Setores de mão de obra intensiva, as Políticas Gerais de Gestão também são de interesse, por relacionarem a Empresa com seus colaboradores.
Basicamente, as Políticas gerais de Negócios abrangem dois grandes itens:
Assuntos vinculados à estrutura de capital e ao controle acionário, por exemplo:
Tipo de situação jurídica da Empresa: Ltda., S.A de capital fechado ou aberto;
Relação financiamentos/capital;
Remuneração dos quotistas/acionistas; etc.
Assuntos vinculados aos âmbitos atual e futuro (curto prazo) do negócio da empresa, por exemplo:
Taxa Interna de Retorno dos Ativos Fixos;
Prazo de retorno dos investimentos;
Lucratividade dos negócios;
Prazos de pagamentos e recebimentos;
Relação com clientes, fornecedores (prazos, prioridades, concentração, etc.);
Financiamentos de investimentos fixos;
Financiamento do capital de giro;
Riscos tecnológicos;
Reinversões em propaganda;
Pagamento de pessoal; etc.
Em muitos casos, estas políticas poderão ser diferentes para cada UEN.
Elas poderão também ajudar na Implementação das Estratégias, quando da definição dos parâmetros dos projetos de mudança na Empresa, como por exemplo:
Escolha da tecnologia, de processos ou de equipamentos;
Definição das matérias-primas;
Definição dos recursos financeiros;
Porte do empreendimento; etc.
Finalmente, como Políticas Gerais de Gestão podemos citar os seguintes exemplos:
O enfoque para a avaliação dos funcionários;
O uso da autoridade administrativa, o relacionamento entre as pessoas e a participação nas decisões;
A delegação de responsabilidades;
A escolha de um sistema de produção e seu controle, que em muito dependerão das políticas de gestão; etc.
É importante lembrar que a Análise Ambiental Interna será a base para a determinação das políticas. Deve-se preservar os Pontos Fortes da Empresa detectados e analisar possíveis alternativas de correção dos seus Pontos Fracos, gerando novas regras ou parâmetros de conduta e decisão.
2.2.6 Resumo da Formulação das Estratégias e Políticas
A Formulação das Estratégias e políticas resultará em quatro tipos de "outputs", conforme a figura a seguir, dos quais decorrerão os parâmetros dos projetos de mudança na Empresa. Estes “outputs” estão resumidos a seguir
Output Mínimo de uma Análise Estratégica
Definição das UEN’s:
O primeiro ponto é a definição ou a redefinição das Unidades Estratégicas de Negócios, pois as estratégias e políticas poderão ser absolutamente distintas para cada UEN.
Definição das Estratégias:
Estratégia Competitiva:
Para cada UEN, a definição da Estratégia Competitiva dará subsídios à definição da Estratégia de Produto/Mercado e à definição da Estratégia de Utilização dos Meios, além de, no caso de projetos de mudança, orientar, por exemplo, o estudo de mercado, a localização da Empresa, as estratégias de produção/operação, o estudo do tamanho dos processos, os investimentos em distribuição de produtos e os gastos em promoção.
Estratégia de Produto/Mercado:
Esse tipo de estratégia talvez seja, diretamente, a mais importante à elaboração dos projetos de mudança, pois definirá o tipo de mudança e praticamente orientará a metodologia para os mudanças, já que, de antemão, se saberá se as mudanças implicarão em uma expansão simples ou em uma expansão com diversificação lateral, ou, então, em uma integração para frente ou para trás, por exemplo.
Estratégia Quanto à Utilização dos Meios:
Já a estratégia de utilização dos meios, resultante da análise de Portfólio, definirá a intenção de investimento e, consequentemente, o grau quantitativo da mudança.
Uma estratégia de Investimento conjugada a uma estratégia de Diferenciação de Mercado, pode abrir alternativa de uma expansão pelo desenvolvimento de mercado.
Já uma estratégia de Manutenção em cima de uma estratégia de Custos Mínimos, pode abrir alternativas apenas de pequenos investimentos em aperfeiçoamentos de processo (para desenvolvimento de mercados com menores preços) ou de produto (desenvolvimento de produto).
A Estratégia Quanto à Utilização dos Meios, além de subsidiar a escolha da Estratégia de Produto/Mercado, também terá influência nos projetos de mudança quanto ao estudo de mercado, níveis de investimento e tamanho dos processos, estratégias de produção, entre outros.
Definição das Políticas de Negócio e de Gestão
As Políticas de Negócios, como já colocado, irão impor restrições à definição da estrutura de capital, financiamentos, retorno dos investimentos, escolha de tecnologias pela aversão ao risco, escolha dos insumos em função dos fornecedores, estudo de mercado em função do relacionamento com clientes, etc.
Já as Políticas de Gestão influirão na escolha do sistema de produção e seu processo de gestão.
Finalmente, as Análises Ambientais, Externa e Interna, foram a base para a definição das estratégias. Os estudos da Análise Ambiental porém serão fortes subsídios aos estudos mais específicos para os projetos de mudança, em todas as suas etapas, especialmente nas etapas de Estudo de Mercado e na definição das Estratégias de Produção/Operação.
2.3 Execução e Controle das Estratégias
A Execução ou Implementação do Planejamento Estratégico da Empresa se dá através de Projetos Organizacionais. Assim sendo, o nosso principal objetivo aqui é apresentar um modelo para a definição e implantação destes Projetos.
Assim, o modelo aqui desenvolvido está orientado pelo Mix Estratégico e pelas Políticas de Negócios, visto que estas têm grande implicação na elaboração dos Projetos Organizacionais, principalmente, nos casos de mudanças radicais na Empresa. Outros tipos de políticas, como as políticas de gestão e sua relação com os recursos humanos, em situações de empresas de alta incidência de mão-de-obra, também poderão afetar o Projeto Organizacional e, nestes casos, deverão ser também analisadas.
O complexo fluxograma a seguir apresenta as etapas para a elaboração do Projeto Organizacional e as suas implicações estratégicas para pequenas mudanças culturais/Organizacionais e para grandes mudanças físicas.
Fluxograma das etapas do Projeto Organizacional e suas implicações estratégicas para mudanças culturais e físicas.
Antes mesmo de analisarmos o fluxograma, convém lembrar que a Análise Estratégica pode implicar na Reengenharia dos Negócios da Empresa, especialmente pelo reagrupamento dos seus negócios (UENs) e pela reorientação estratégica da Empresa.
2.3.1 Mudanças Culturais/Organizacionais
O ramo superior do fluxograma refere-se a situações em que a Análise Estratégica indica Pontos Fracos da Empresa sanáveis por mudanças culturais/organizacionais. Nesse caso, pode ser necessária a Reengenharia da organização ou a aplicação da melhoria contínua através de um programa de GQT (Gestão pela Qualidade Total).
As estratégias geradas na Análise Estratégica, já vista anteriormente, alimentarão o modelo. A partir delas, metodologias de implantação da GQT, apresentadas por Juran ou Falconi, poderão indicar e executar as mudanças de processos e da organização para o alcance dos novos objetivos estratégicos.
Situações mais graves, onde uma técnica de "Benchmark" indique uma baixa competitividade, poderão ser passíveis de uma Reengenharia, isto é, "rasga-se" o que está feito e recria-se a organização (Hammer).
A escolha entre a melhoria contínua do GQT ou a Reengenharia pode ser auxiliada pelo modelo de Strebel, que aqui pode ser aplicado na escolha do tipo de mudança. Esse modelo está apresentado na figura a seguir e, nele, são cruzados Resistência a Mudanças com a dinamicidade do Setor referente ao negócio da Empresa em questão.
Modelo de Strebel para escolha do Tipo de Mudança. Fonte: Strebel (173).
Diagnósticos indicando alta resistência a mudanças na Empresa que atua em ambientes com alta força de mudança (Setores altamente dinâmicos), sugerem a ruptura através da reengenharia da organização, ao passo que a baixa resistência a mudanças pode sugerir a adoção da melhoria contínua, através do GQT.
Em ambos os casos, pequenas mudanças físicas, associadas à reorganização da Empresa e com baixo grau de investimento (até 10% do Patrimônio Líquido da Empresa) podem ser necessárias, com um roteiro mais simplificado de análise de viabilidade e Projetos Organizacionais.
2.3.2 Mudanças Físicas
O ramo inferior do fluxograma anterior, refere-se a situações em que a Análise Estratégica indica grandes mudanças físicas, além das mudanças culturais/organizacionais; ou seja, a combinação dos três tipos de estratégias conduzem a investimentos significativos (superiores a 10% do Patrimônio Líquido da empresa).
Estas seriam situações que indicassem alteração ou reforço da estratégia competitiva, combinada com médio ou alto investimento na UEN em questão, em relação às demais UEN’s, combinadas ainda a diversificações, ou integrações, ou alta penetração no mercado por expansão, ou também pela melhoria da competitividade via Reengenharia de Processos.
Em situações desse tipo entra a necessidade do Anteprojeto como elemento prévio à Engenharia. Pelo fluxograma anterior, o Anteprojeto também possui componentes de definição estratégica, mais especificamente as estratégias de produção/operação. Com os parâmetros definidos no Anteprojeto, a Engenharia Básica definirá o Projeto Físico num grau mais elevado, agora para a compra dos equipamentos, implantação do Projeto Organizacional e, consequentemente, implementação do Plano Estratégico.
O Projeto Organizacional completará o processo de Planejamento Estratégico, pois envolve a organização da empresa e a conseqüente necessidade do conhecimento das estratégias e políticas funcionais.
2.4 Avaliação das Estratégias
A avaliação das Estratégias da Empresa auxilia a gerência a avaliar se o Mix Estratégico atual está sendo eficaz. Para tal, o sucesso das atuais estratégias é mensurado através da avaliação das performances passada e atual de alguns indicadores financeiros e estratégicos; os quais podem incluir os seguintes indicadores de sucesso:
Exemplo de Indicadores para a Avaliação do atual Mix EstratégicoTendências na participação de mercado (em 5 anos ou mais);
Tendências nas margens de lucro, relativas as dos rivais competindo nas mesmas Dimensões Estratégicas;
Tendências nos lucros líquidos e retorno nos investimentos;
Crescimento da vendas, relativo ao crescimento do mercado;
Lucratividade superior a da média do Setor;
Indicadores financeiros favoráveis;
Performance dos objetivos estratégicos e financeiros;
Vantagem competitiva sustentável;
Tendência na posição competitiva, a longo prazo; etc.
A avaliação dos Indicadores acima pode indicar, deste falhas na definição do Mix Estratégico da Empresa, até inadequações na definição, planejamento, execução ou controle do Projeto Organizacional de Implementação do Planejamento estratégico. Estas falhas e inadequações, geralmente, se fazem sentir nos seguintes pontos:
Nas reações da Empresa às condições atuais dos Fatores Competitivos Diretos e Indiretos;
Nos movimentos feitos pela Empresa para assegurar vantagens competitivas;
Nos movimentos feitos pela Empresa para fortalecer posições competitivas ou melhorar performance;
Nas atuais estratégias de áreas funcionais chave, tais como: operações/produção, marketing, distribuição, Pesquisa de Desenvolvimento, RH, finanças, etc.
3. Material Complementar
3.1 APLICAÇÃO PRÁTICA - Estudo de Caso
Importante: A partir deste Estudo de Caso, fixaremos o aprendizado da Metodologia para as Análises e Formulação do Planejamento Estratégico da Empresa. Para tal, apoiados pelas Listas de Exercícios, formaremos grupos em sala de aula para elaborarmos as conclusões das Análises Ambientais Externa e Interna e formularmos os Plano da Empresa. Posteriormente, cada grupo desenvolverá o Plano Operacional para o seu Departamento e fará a apresentação da sua proposta.
3.1.1 Introdução
Com a finalidade de validar o modelo proposto para o Planejamento Estratégico, foi escolhido um caso para sua aplicação. Trata-se de uma indústria fabricante de tintas, localizada no Sul de Santa Catarina que, apesar de ter adotado um boa diretriz estratégica, errou significativamente na concepção do Planejamento inicial, de modo que urge uma reanálise e reformulação estratégicas sob pena de ser abreviada a sua existência. Vale ressaltar que trata-se de uma Empresa que busca recursos financeiros para:
honrar o seu endividamento junto ao Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul - BRDE,
investir na produção de tintas industriais aquossolúveis e a pó e
ingressar no segmento tintas imobiliárias para construção civil.
A Empresa mostrou-se interessada e abriu sua portas, o BRDE também, porém não houve um contrato formal, ou seja, a Empresa não participou diretamente da elaboração do trabalho, o que prejudicou alguns itens, como por exemplo, a determinação de políticas e a aprovação do próprio resultado final. Embora os dados sejam reais, não se pode classificar o caso como absolutamente real. Além do mais, os resultados só poderão ser confirmados após a implantação dos Projetos Organizacionais propostos e sua operação por pelo menos cinco anos.
3.1.2 Apresentação da Empresa
A Empresa em análise localiza-se no Sul de Santa Catarina, e foi fundada em Junho de 1991, com o objetivo sócio econômico de "fabricação e comercialização, no país e no exterior, de produtos químicos para o recobrimento de superfícies".
Pertence a um grupo econômico que, por sua vez, é controlador de outra Empresa produtora de tubos e conexões de PVC para construção civil, além de uma Empresa comercial de revenda de tratores, equipamentos industriais e agrícolas e de uma revenda de motocicletas. Detém também participação de 17% em outro grupo que possui empresas fabricantes de embalagens plásticas, copos e recipientes plásticos, telhas e outros materiais de fibro-cimento. (vide Organograma a seguir.)
A Empresa em análise iniciou os estudos em 1991, tendo se decidido estrategicamente pela diferenciação, cobrindo o segmento de tintas industriais não automobilísticas, visando as indústrias de móveis e metalúrgicas do Sul do Brasil, onde detectou-se falhas em atendimentos mais personalizados, já que as indústrias requerem uma gama variada de tipos de tintas, com características físico-químicas dependentes também dos equipamentos de pintura e secagem disponíveis em cada caso.
Foi concebido no entanto um projeto com capacidade produtiva muito além do necessário para o início de atividades. A Empresa recebeu financiamento do Banco de Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina, executou o projeto e começou a operar em Setembro de 1993. Mas como a comercialização é predominantemente técnica, com a lenta e gradual conquista de clientes, a Empresa apresenta capacidade ociosa, e está sem condições de cumprir seus compromissos. Necessita de capital para alongar o perfil da dívida e melhorar as condições do laboratório, para melhor personalizar o atendimento nesta fase de conquista de clientes.
Existe no entanto um "gap" entre a Estratégia e o Projeto Organizacional. Os investimentos em construção civil e equipamentos são dignos de uma Empresa que se propõe a competir numa escala de baixo custo, porém a estratégia competitiva é de diferenciação de produto. A capitalização pretendida, por si só, simplesmente adiaria o problema.
Urge portanto, uma reanálise estratégica e a reconcepção do Projeto Organizacional.
O Processo de Fabricação
Para se fabricar tinta deve-se antes de mais nada formula-la, para isso existem os laboratórios de onde os químicos efetuam estudos, cálculos e testes práticos até chegarem a uma fórmula adequada. A fabricação propiamente dita se divide em: Pesagem, pré-mistura, moagem, completagem, tingimento, controle de qualidade e acertos finais, enlatamento e armazenagem.
Controle de qualidade da matéria-prima.
Pesagem: Todas a matéria prima é pesada, uma a uma, conforme quantidade a ser produzida.
Pré-mistura: É feita a mistura dos pigmentos, alguns aditivos e solventes, a uma porção de veículo.Esta operação é feita em equipamentos denominados cawles.
Moagem: Como o própio nome diz é feita a moagem ou disperção dos pigmentos. Esta moagem é feita em moinhos que podem ser de vários tipos: moinhos de areia, de rolos, de bolas, etc.
Completagem: A tinta é completada com o restante do veículo, plastificantes, aditivos e solventes, em agitadores e com agitação constante.
Tingimento: Também é efetuado em agitadores, onde os coloristas com uso de mixings, acertam a cor da tinta mediante um padrão de cor definido.
Controle de qualidade e acertos finais: A tinta é enviada ao laboratório onde será submetida a diversos testes.Viscosidade, peso específico, teor de sólidos, estabilidade, poder de cobertura, secagem, brilho, alastramento, aderência e etc. Uma vez estando com todos os testes aprovados é feito o acerto final de viscosidade e passando para o enlatamento.
Envasamento: A tinta é envazada por máquinas automáticas e embalagens pré-determinadas.
Armazenagem: O produto envazado é embalado e enviado para a expedição onde é armazenado até a sua saída em definitivo para o cliente.
O que é resina? Resina é a parte não-volátil da tinta, que serve para aglomerar as partículas de pigmentos e é responsável pela transformação do produto, do estado líquido para o sólido, convertendo-o em película. As resinas são responsáveis pelas propriedades físico-químicas da tinta, determinando, inclusive, o uso do produto e sua secagem. Assim, por exemplo, temos as tintas PVA, acrílica, alquídica, etc.
O que são pigmentos? Material sólido finamente dividido, insolúvel no meio. Utilizado para conferir cor, opacidade, certas características de resistência e outros efeitos. São divididos em pigmentos ativos que conferem cor/opacidade e inertes (cargas) que conferem certas propriedades, tais como: diminuição de brilho e maior consistência.
O que são aditivos? Ingredientes que, adicionados às tintas, proporcionam características especiais às mesmas ou melhorias nas suas propriedades. Utilizados para auxiliar nas diversas fases de fabricação e conferir características necessárias à aplicação. Existe uma variedade de enorme aditivos usados na indústria de tintas e vernizes, a saber: secantes, anti-sedimentantes, niveladores, anti-pele, anti-espuma, etc.
O que é solvente? Líquido volátil, de baixo ponto de ebulição, utilizado nas tintas e correlatos para dissolver a resina. São classificados em: solventes ativos ou verdadeiros, latente e inativos.
3.1.3 Resultados da Análise Estratégica
O grupo ao qual pertence a Empresa em análise, fez a opção por atuar no mercado de tintas industriais líquidas a base de solventes orgânicos para, no futuro, ingressar em tintas imobiliárias. Utilizar-se-á o modelo deste trabalho para testar a validade da escolha. Resumidamente serão apresentados os resultados das análises ambientais internas e externas, e a escolha das estratégias globais.
3.1.3.1 Análise Ambiental Externa
As Análises do Meio-Ambiente, Setor e Mercado possibilitaram a Análise dos Fatores de Competitividade, que será apresentada a seguir, sempre considerando as hipóteses de tintas industriais e tintas para construção civil.
Antes porém, num resumo das Análises do Meio-Ambiente, Setor e Mercado, pode-se afirmar que o segmento de tintas industriais é caracterizado por empresas de pequeno porte (com exceção do segmento automobilístico, devido a sua escala) e que a comercialização é técnica, praticamente de "engenheiro para engenheiro".
Já na construção civil, grandes empresas dividem o mercado, sobrando alguns nichos para empresas menores, de âmbito micro-regional, no fornecimento direto para construtoras em embalagens de grandes volumes (tonéis). No setor de tintas, mundialmente ocorre que 40% do volume comercializado refere-se a tintas industriais, mas representando 60% em valor. O comércio internacional é de pequena monta, visto que na tinta industrial é exigido assistência técnica, e na tinta para construção, o custo do frete inviabiliza longos transportes, de modo que políticas governamentais de aberturas ou taxações têm pouca influência no segmento. Estas informações alimentaram a Análise de Competitividade, resumida a seguir.
a) Entrantes Potenciais: Para tintas industriais, com exceção das automotivas, as barreiras são pequenas, pois com baixo capital é possível abrir uma Empresa. Um engenheiro oriundo de uma Empresa detentora de tecnologia tem condições de ser a semente para uma nova Empresa, o que aliás, aconteceu com a criação da própria Empresa em questão. Os próprios fornecedores de resina prestam assistência a seus clientes. Já para tintas de Construção, é exigido capital, marca e estrutura de distribuição, à exceção de tintas exclusivas para construtores locais, fornecidas em tonéis.
b) Poder dos Clientes: Nas tintas industriais, é baixo pois a pintura representa pouco no custo do produto. Já nas tintas para construção, normalmente é um item significativo para os distribuidores e atacadistas. Mas possibilita a parceria em regime de franquias, uma tendência que vem se acentuando nas tintas para construção civil.
c) Poder dos Fornecedores: São poucos os fornecedores de resinas, o que pressiona os preços para cima. No segmento de tintas para construção, normalmente busca-se a verticalização, pois as escalas justificam a fabricação de resinas.
d) Concorrência: Tintas Industriais (exceto automobilísticas) caracterizam-se por grande número de pequenos fornecedores, o que encoraja a competição. Já nas tintas para construção, pequeno grupo de empresas controla o mercado, favorecendo acordos e acomodação.
e) Produtos Substitutos: Para as tintas industriais, existe a crescente utilização de tintas em pó, só fornecidas por grandes empresas, para emprego em produtos metálicos em larga escala como refrigeradores. As vantagens da tinta em pó são de ordens ecológica (não necessita de solventes) e econômica, em termos de transportes, facilitando a comercialização em distâncias maiores (entre países), porém é problemática no desenvolvimento de cores. Tintas industriais aquosolúveis para metais, também são uma possibilidade, mas para a próxima década, pois ainda não apresentam qualidade satisfatória.
f) Fatores Governamentais: A abertura do comércio exterior, notadamente importações e o Mercosul têm pouca influência nas tintas industriais. Já as tintas para construção poderão sofrer pequena influência, mas só sob o aspecto do Mercosul. Já as tintas industriais a pó, têm condições econômicas de longos transportes, e poderão ser afetadas por uma desregulamentação. Mas demorará ainda mais de 5 anos para as indústrias nacionais substituírem seus equipamentos de pintura e secagem, de modo a se utilizarem de tintas em pó. E ainda assim, o mercado é restrito a certos tipos de produtos que têm possibilidade de aceitar pintura a pó.
g) Fatores Econômicos e de Mercado: O mercado mundial cresceu 25% nos últimos 10 anos. É uma constatação de que o mercado está a crescer. Mas há uma guerra de preços nas tintas de construção, que está a reduzir as margens dos fabricantes. No Brasil, no mesmo período, o mercado cresceu 10%, fruto do quadro recessivo dos últimos anos e da baixa ênfase governamental em programas de moradias. A tendência é a retomada do crescimento, estabilização de crescimento na área industrial e retomada de programas de moradias.
h) Fatores Tecnológicos e Ecológicos: A pressão pelo respeito ecológico tem forçado o desenvolvimento tecnológico em direção às tintas hidrosolúveis e tintas em pó. Na construção civil, isto já ocorreu. Na área de tintas industriais, está a ocorrer, mas é algo para um horizonte de 10 anos, e envolverá os fabricantes de resinas e pigmentos. Para as pequenas fábricas formuladoras, o reflexo é maior pela necessidade de substituição de equipamentos de dispersão e mistura, já que tintas hidrosolúveis exigem equipamento em aço inoxidável.
i) Fatores Culturais e Demográficos: O fato de o mercado mundial de tintas ter crescido 25% nos últimos 10 anos, bem demonstra uma tendência cultural à melhor qualidade dos bens. Afora isto, há um contingente populacional de camadas inferiores da população, ávido pelo acesso a bens de consumo duráveis e a residências de melhor padrão, que prenunciam a manutenção dessa taxa de crescimento.
3.1.1.4 Análise Ambiental Interna
A Empresa está bem situada em termos de marca, de capacitação tecnológica e de penetração no mercado. Isto possibilita à Empresa pontos fortes em relação a:
Barreiras para Entrantes Potenciais no mercado catarinense especialmente;
Vantagens em relação à concorrência, o que se traduziu pela conquista rápida de clientes e a 60% de utilização da capacidade em um ano de operação. O excelente nível técnico da venda explica o resultado.
Possibilidades de acompanhar a concorrência, em termos de obtenção de tecnologia, para produtos substitutos, como tintas industriais hidrosolúveis ou tintas industriais a pó. Outro ponto forte da Empresa, é que outra Empresa do grupo é voltada a produtos para a construção civil, o que estrategicamente pode representar uma vantagem competitiva para ingresso no mercado de tintas imobiliárias.
Como pontos fracos, destaca-se a situação financeira, onde a deficiência de capital de giro impede o crescimento da produção, o que deixa a Empresa a descoberto perante Concorrentes e Entrantes Potenciais. Também os meios de produção, superdimensionados e voltados para tintas industriais a solventes orgânicos, são um entrave à Empresa acompanhar Novos Produtos aquosolúveis ou tintas em pó. As tintas a solvente só garantem um mercado sem surpresas no segmento de móveis de madeira, que representa 30% do consumo das tintas industriais não automotivas.
3.1.4 Determinação das Estratégias
A seguir estão apresentadas as sínteses das conclusões quanto aos 3 tipos de Estratégias: Competitividade, Utilização dos Recursos e Produto/Mercado.
I) Estratégia Competitiva: Analisou-se as possibilidades para as alternativas:
Diferenciação de Produto: Esta é a alternativa mais adequada a uma Empresa de pequeno para médio porte, como esta. A Empresa já possui os equipamentos, a técnica e uma parcela do mercado, além de necessitar de baixos investimentos fixos. Existe um mercado forte na região Sul para tintas de móveis, que está mal atendido, justamente o segmento em que tintas a solvente têm estabilidade garantida por 2 décadas. É para tintas a solvente que o equipamento da Empresa está dirigido. O segmento metalúrgico também é forte, especialmente em Santa Catarina e Norte do Rio Grande do Sul, formando uma região em que a Empresa está no baricentro. O mercado é crescente, há poucas possibilidades de fatores governamentais, como a abertura de mercado, terem influência nos destinos da Empresa. Aliás, pode até facilitar, em termos de importação de resinas, melhorando o poder de barganha perante os fornecedores.
Diferenciação de Produto com Foco de Mercado: A melhor possibilidade é o foco nas fábricas de móveis. Mas não é conveniente, pois a Empresa necessita penetrar rapidamente para atingir o ponto de equilíbrio. É necessário também atuar com o ramo metalúrgico. O Foco de Mercado pode vir a ser interessante no futuro, quando a Empresa já tiver consolidado sua posição e atingido a plena capacidade.
Foco de Mercado com Baixo Custo: É uma alternativa que merece um aprofundamento, haja vista que outra Empresa do grupo é fornecedora para a construção civil (tubos de PVC). É uma alternativa a produção de tintas em tonéis para construtoras. O equipamento ocioso da Empresa para produção em larga escala não é de Inox, como seria recomendado para tintas aquosolúveis para construção. Mas é possível trabalhar com eles durante dois anos, talvez o suficiente para a geração de resultados e posterior reinvestimento em equipamento adequado a tintas aquosolúveis, o que permitiria ingressar no futuro também em tintas industriais aquosolúveis. A Empresa necessita, evidentemente, estruturar a comercialização para tintas de construção, diferente da comercialização de tintas industriais. Esse mercado é micro regional, mas há uma lacuna no Sul de Santa Catarina, que pode ser preenchida.
Baixo Custo: A alternativa é a de produzir tintas enlatadas, com marca forte, implantação de "franchising" e distribuição através de grande redes de lojas de material de construção. É um segmento dominado por grandes empresas, verticalmente integradas que fabricam resinas e cedem espaço para fabricantes de latas em seus próprios pátios. Não é recomendável, se não em futuro mais longínquo (10 anos), após a consolidação em tintas industriais ou tintas de construção em tonéis.
II) Estratégia De Utilização dos Recursos: O grupo empresarial ao qual pertence a Empresa possui 4 negócios em 4 empresas distintas, conforme abordado anteriormente.
Os dois negócios comerciais (revendas de equipamentos agrícolas), são negócios estáveis. Pode-se classificá-los como "Vaca Leiteira", pois a Empresa é uma das líderes de mercado na região onde atua. Mas por terem uma amplitude micro-regional, em segmentos com mercado estacionado, não é possível classificá-los como "Estrela". Deve-se levar em conta que esta conceituação de "Vaca Leiteira" o é sob o aspecto da estabilidade, posto que seus portes são reduzidos perante as dimensões previstas para os negócios de tintas e tubos, o que não lhes confere a condição de sustentar investimentos dos demais negócios.
O negócio de Tubos de PVC para construção civil, à primeira vista, poderia ser classificado como "Cão-Vadio", ou seja, a Empresa tem baixa participação (está iniciando), e o mercado está estacionado. Há porém uma tendência de "dowsizing" em relação ao tamanho dos fabricantes, com descentralização de fabricação e distribuição. Como a Região Sul de Santa Catarina e o Rio Grande do Sul estão em déficit nas diferenças das curvas de oferta x demanda, abre-se com isso a possibilidade de uma mudança para "aposta" e, dependendo da evolução da Empresa, tornar-se um negócio "Estrela".
Já o negócio aqui em análise, que trata de tintas, pode ser classificado como "Interrogação", pois existe um crescimento de mercado tanto a nível nacional como mundial, sendo que a Empresa possui baixa fatia (3% das tintas industriais da Região Sul, podendo chegar a 8% a plena capacidade em dois turnos).
Se à Análise de Portfólio for acrescentado o eixo da intencionalidade, pode-se dizer que o grupo controlador é propenso a arriscar e ávido por crescimento rápido. Por isso, o caso da Empresa em análise é típico de uma incompatibilidade estratégica com as aspirações dos controladores, pois uma Empresa fabricante de tintas industriais pode aspirar um máximo entre 10 e 15% do mercado da Região. Um porte superior a esse torna a Empresa sem flexibilidade e sem condições de oferecer o atendimento personalizado exigido para a estratégia de diferenciação. Mas a aspiração empresarial era o de constituir uma grande fábrica de tintas. O superdimensionamento da fábrica não condiz com a estratégia escolhida.
Como resultado pode-se dizer que, para os negócios comerciais, a recomendação é de manutenção, ou seja, pequenos investimentos de atualização permanente dos ativos dos negócios. Para o negócio de tubos, o grande investimento já foi efetivado, restando à Empresa penetrar no mercado, podendo vir a tornar-se uma grande Empresa, já que a estratégia é de custos mínimos.
Para este trabalho torna-se mais importante a recomendação para o negócio das tintas. Para tal, algumas recomendações são fornecidas:
A Empresa já efetivou a grande parte dos investimentos necessários à fabricação de tintas industriais, pois tanto tem condições de fabricá-las em baixa escala de forma diferenciada, como em alta escala, sendo que a maior parte dos equipamentos para produção em alta escala já foram adquiridos mas estão ociosos e ainda não montados, por incompatibilidade com as necessidades do mercado. Para o ramo de tintas industriais, necessita de investimentos de menor porte em laboratório, para poder melhor fornecer de forma customizada e preparar-se tecnologicamente para o ingresso em tintas industriais aquosolúveis e a pó, num prazo de 5 a 10 anos, dependendo da evolução do mercado.
Para compatibilizar a intencionalidade dos controladores, recomenda-se o ingresso gradual no segmento de tintas de construção civil, aproveitando de início os equipamentos de grande porte disponíveis, não Inox, mas que podem operar por um prazo de dois anos, sendo que a partir daí, pode passar a grandes investimentos orientando-se definitivamente para as tintas de construção, aproveitando a sinergia comercial com o negócio de tubos de PVC.
III) Estratégia de Produto Mercado: A Estratégia de Produto/Mercado já foi abordada nas recomendações da Estratégia de Utilização dos Recursos; ou seja, Penetração para Tintas Industriais e Diversificação para o segmento de tintas de construção comercializado diretamente às construtoras. No futuro (5 a 10 anos), dependendo da evolução dos negócios, poderá diversificar também para tintas de construção para venda ao comércio e consumidor final.
Quanto à possibilidade de integração vertical para frente, não é justificável pelo pequeno porte e, embora o fornecimento seja oligopolizado, existem ainda opções satisfatórias de aquisição de matérias primas. Talvez no futuro, caso seja concretizada a entrada no segmento de tintas de construção, deva-se estudar novamente a possibilidade de integração vertical a montante. A integração a jusante não é praticada, nem nas tintas industriais, nem nas tintas de construção. Há apenas, para essas últimas, uma tendência ao "Franchising", o que não se aplica e não se aplicará tão cedo para o caso da Empresa.
3.1.5 Reconfiguração do Empreendimento
Esta segunda parte, apresenta os resultados obtidos para a nova concepção da Empresa. Para tal foi feita análise de mercado, definição do sistema de produção, estimativa de investimentos e consolidação econômico financeira.
O estudo estratégico já havia indicado a continuidade da fabricação de tintas industriais e o ingresso na fabricação de tintas para construção civil, com fornecimento em grandes recipientes diretamente para empresas de construção civil. A partir dessa indicação, tendo com subsídio as análises ambientais externas e internas do estudo estratégico, foram determinadas os parâmetros de mercado, quais sejam:
Determinação do tamanho do mercado
Localização do mercado
Segmentação
Market-Mix: Qualidade, preço, promoção, distribuição, inovação e responsividade,
A seguir sintetizados...
3.1.5.1 O Tamanho do Mercado de Tintas
Inicialmente, cabe-nos salientar que os mercados internacionais de tintas industriais e imobiliárias não são interessantes para a Empresa em questão, porque no primeiro é exigida a assistência técnica e, no segundo, o custo do frete inviabiliza longos transportes.
Entretanto, comparando-se os mercados mundial e brasileiro, temos que em 1994, o consumo mundial de tintas está estimado em 18 bilhões de litros, excluindo as tintas caseiras à base de cal, e no Brasil o mercado é de 909 milhões de litros. Considerando-se que o mercado mundial de tintas cresceu 25% na última década (de 1985 a 1994) e utilizando-se esta mesma taxa no Brasil, para os próximos 10 anos, projeta-se para 2004 um mercado de 1.136 milhões de litros.
Embora no Brasil o crescimento tenha sido de apenas 10% no mesmo período, a retomada do crescimento, já iniciada em 1993, poderá concorrer para que o Brasil também alcance aquela taxa. Além disso, o nosso consumo per capita é da ordem de 6 litros/ano contra 25 nos países desenvolvidos, o que nos abriria uma perspectiva maior de crescimento. Desta forma, a adoção daquela mesma taxa de crescimento no Brasil pode ser considerada uma atitude conservadora. Porém, passaremos a trabalhar com um número aproximado de 1 bilhão de litros para o mercado brasileiro em 2004.
a) O Mercado de Tintas Industriais
Destes 1 bilhão de litros, a distribuição é de 31% para tintas industriais e 69% para tintas imobiliárias. Isto indica uma perspectiva de crescimento para as tintas industriais no Brasil, já que nos países desenvolvidos essas tintas representam entre 40 e 45% do total. Por razões de segurança, adotar-se-á a distribuição atual, o que significa os seguintes mercados nacionais:
Tintas industriais: 310 milhões de litros (31% )
Tintas imobiliárias: 690 milhões de litros (69%)
As tintas industriais, no entanto podem ser segmentadas da seguinte forma:
Automotivas industriais: 35 milhões de litros (11,3%)
Automotivas de revenda: 80 milhões de litros (25,8%)
Industriais diversas: 195 milhões de litros (61,9%)
Total: 310 milhões de litros (100,0%)
As tintas industriais diversas no Brasil, por sua vez, são subdivididas com a seguinte distribuição nos seguintes estados:
Mercado de Tintas Industriais Diversas em 2003 (milhões de litros)B R A S I LPR/SC/RS10% do mercado regional, em 5 anos AnualMensalSetor Metalúrgico (prod. Metál., manut. Ind., outros):136,5(70%)36,03,6300.000lSetor Moveleiro (madeira):58,5(30%)23,42,4200.000lTotal:195,0(100%)59,46,0500.000l
O mercado para uma industria de tintas industriais é regional. Conforme mostrado a cima, nos estados do Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, estima-se um mercado de 59,4 milhões de litros/ano.
Atualmente (set/94), a Empresa possui baixa penetração, apenas 3% do mercado de tintas industriais do Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul (ou seja: 1.6 milhões de litros/ano ou 133.000 litros/mês), podendo chegar a 8% do mercado (ou 4,8 milhões de litros/ano ou 396.000 litros/mês) a plena capacidade, em dois turnos e utilizando apenas os tachos de inox já montados. Mas pode ser necessário um período de até 6 anos para se conseguir este mercado (set/00).
Entretanto, uma Empresa fabricante de tintas industriais pode aspirar, no máximo, 10% do mercado desta região (500.000 litros/mês), sem perder a flexibilidade e oferecer atendimento personalizado, exigido pela estratégia de diferenciação. Este valor ainda está aquém da capacidade produtiva da Empresa, considerando-se os tanques de aço carbono ainda desmontados e as suas instalações físicas, e ainda seria insuficiente para o equacionamento econômico financeiro necessário, em função dos super investimentos já efetuados e do conseqüente endividamento. Finalmente, cabe-nos salientar que as tintas industriais são mais lucrativas que as imobiliárias mundialmente. Ocorre que 40% do volume comercializado refere-se a tintas industriais, mas representa 60% em valor.
Quanto ao ciclo de vida dos produtos, é previsível que as tintas industriais a solvente para madeira e as a base de água para a construção permaneçam no mercado por longos anos. Já para as tintas industriais metalúrgicas a solvente, há uma tendência decrescente na curva de vendas, o que exigirá investimentos em pesquisa de tintas a pó e hidrosolúveis, que, por sua vez, estão iniciando o seu ciclo de vida.
Pelo lado da oferta, existem hoje 7 fabricantes de tintas industriais na Região Sul (Sayerlack, Oxilin, Rochedo, Weg, Cimpel, Rech, Renner e Killing) dividindo o mercado, o que é absolutamente normal, proporcionando uma participação média de 14%. Há espaço para quem pretenda 10% do mercado. Apenas um dos fabricante, a Weg, localiza-se em Santa Catarina, mas produz exclusivamente para metais.
b) O Mercado de Tintas Imobiliárias
Já para as tintas imobiliárias, o mercado é micro regional, mais especificamente, o Sul de Santa Catarina. De um mercado nacional, em 2004, de 690 milhões de litros, Santa Catarina representa 30 milhões de litros, sendo que 21 são adquiridos por proprietários (tipo "do it your self") ou pintores profissionais e nove (9) por empresas construtoras regionais. Embora a Empresa possa abranger uma área correspondente a 10 milhões de litros, ela tem a aspiração de alcançar 40% do consumo das construtoras e de 10% do restante, ou seja, 19% do total de tintas imobiliárias do Sul de Santa Catarina, que representam uma fatia de mercado de 5,7 milhões de litros/ano ou 475 mil litros/mês, conforme resumido a seguir:
Mercado de Tintas Imobiliárias em 2003 (milhões de litros)BrasilSanta CatarinaAspirações da Empresa (set/00)AnualMensalSetor de Construtoras Regionais207,0(30%)9,0 (40%) 3,6 300.000lSetor Varejista (pintores profissionais, do-it-yourself):483,0(70%)21,0 (10%) 2,1 200.000lTotal:690,0(100%)30,0 (19%) 5,7 475.000l
No mercado varejista de tintas imobiliárias, a oferta se dá pelos fabricantes nacionais em larga escala. Já no mercado de tintas comercializadas diretamente às construtoras, em toneis, a estratégia é conquistar grandes clientes com produtos sob medida e com qualidade, mas com baixos custos de fabricação, embalagem e transporte. Em resumo, a Empresa pode aspirar o seguinte mercado, para 2004:
1) Tintas industriais: 6.0 milhões/ano; 500.000 litros/mês, sendo:
Setor Metalúrgico: 2.4 milhões/ano 300.000l/mês; e
Setor Moveleiro: 3.6 milhões/ano 200.000l/mês
2) Tintas imobiliárias: 5.7 milhões/ano; 475.000 litros/mês, sendo:
Setor de Construtoras Regionais: 3.6 milhões/ano; 300.000l/mês; e
Setor Varejista: 2.1 milhões/ano; 1750.000l/mês.
3.1.5.2 Localização do Mercado:
Para as tintas industriais, o mercado é o Sul do Brasil. Existem locais com maior concentração em certo tipo de indústrias. O quadro a seguir apresenta a localização dos mercados.
PRIVATEcidades/pólosmetalmadeiramanutençãomarítima1) Maringáxx2) Curitibaxx3) Cascavelx4) Florianópolisx5) Itajaíx6) Blumenaux7) Joinvillexx8) São Bentox9) Lagesxx10) Joaçabaxxx11) Chapecóxx12) Criciúmaxx13) Porto Alegrexxx14) Caxiasxxx15) Passo Fundoxx16) Santa Rosaxx
Para as tintas imobiliárias em grandes volumes, a Empresa pode trabalhar com os mercados de Florianópolis, Criciúma, Tubarão, Araranguá e Lages. Nas demais cidades a descoberta do mercado se dará com a prospecção para as vendas, após o início das atividades.
a) Segmentação: Nas tintas industriais a Empresa poderá buscar especializações diferenciadas para comercializações com os setores móveis e metal/mecânica.
b) Qualidade: Tanto para as tintas imobiliárias, como nas industriais, a Empresa deverá dar ênfase para a conformidade. As vendas serão para poucos clientes, repetidas vezes, o que exigirá alta conformidade e conseqüente severa política de escolha de fornecedores de insumos.
c) Preço: Para as tintas industriais, a Empresa já está no mercado e conseguindo uma gradual penetração. Pode manter o nível de preços praticado pela concorrência, na faixa média de US$ 2,50, por litro. Já para as tintas imobiliárias, o diferencial deverá ser justamente o preço. Estima-se uma diferença de 10% em relação aos concorrentes, que pode ser obtida pela economia de embalagem. Para efeito de projeções econômico financeiras, pode ser adotado um preço médio de US$ 1,35 por litro.
d) Promoção, distribuição: Nestes segmentos, as vendas são feitas de engenheiro para engenheiro, após a análise da situação do cliente e desenvolvimento de soluções caso a caso. A Empresa redefiniu a diretoria comercial visando acelerar o processo de venda/desenvolvimento de soluções, conferindo-lhe um caráter mais técnico.
e) Responsividade: O grande trunfo da Empresa diferenciada é encontrar a solução adequada ao cliente em tempo rápido, bem como fornecer-lhe rapidamente em atendimento aos pedidos. A melhoria dos laboratórios da Empresa se faz necessária para tal.
f) Inovação: No segmento de tintas industriais para metais, a Empresa deve começar pesquisas com tintas hidrosolúveis, tintas a pó e tintas de alto teor de sólidos, visando antecipar-se a possíveis regulamentações internacionais de caráter ecológico, o que exige investimentos no laboratório.
3.1.6 Estratégia e Sistema de Produção
Em termos de ciclo de ciclo de vida de produto, é previsível uma estabilidade tanto para as tintas industriais a solvente para madeira, como tintas a base de água para a construção. Já para tintas industriais a solvente para madeira, há uma tendência decrescente de vendas, o que exigirá investimentos em pesquisa de tintas a pó, tintas hidrosolúveis e tintas de alto teor de sólidos, que agora estão a iniciar sua curva de ciclo de vida. Já para processos de fabricação, a curva deve se manter estável, pois este tipo de produto exige processos não contínuos.
O processo de fabricação é descontínuo, em bateladas e através de tachos, haja vista que a estratégia global de competitividade é por diferenciação. Um futuro ingresso em tintas imobiliárias de uso geral deve ser produzindo de forma padronizada mesmo em processo descontínuo, mas para mercados localmente próximos, até que o volume comercializado justifique alteração de processos.
Em termos de integração vertical, não é recomendável, para o porte da Empresa, passar a fabricar resinas, pois apesar do pequeno número de fornecedores, ainda existem opções. Fabricação de embalagens também só mereceria estudos para escalas maiores.
Em termos de inovação, há a necessidade de a Empresa estar preparada para novas gerações de tintas industriais a pó, hidrosolúveis e de alto teor de sólidos.
Quanto ao Sistema de Produção, a Empresa, em seu projeto original, concebeu um sistema de produção em batelada (não contínuo) com seções de mistura, moagem, completação e envasamento, baseado em tachos móveis em inox, de 200 a 1700 litros, capazes de ser locomovidos entre as seções. Esse sistema tem possibilidade de produzir 200 mil litros/mês por turno de oito horas, admitindo-se a possibilidade de atingir 400 mil litros/mês operando em dois turnos. Esta produção representa 80% do tamanho do mercado estimado para a Empresa (500.000 litros/mês). Isto significa que, de momento, não há necessidade de investimento complementar, mesmo porque é possível um período de três anos até que a Empresa conquiste a fatia de 400.000 litros/mês, haja vista que necessitou do prazo de um ano para atingir 100.000 litros/mês.
Para tintas imobiliárias, a penetração no mercado é mais rápida, haja vista a comercialização não ser rigorosamente técnica como nas tintas industriais.
A Empresa possui ainda tanques em aço carbono, não montados, que poderão vir a ser utilizados conforme a necessidade.
3.1.6.1 Programação de produção:
Ano 1: alcance de 200.000 litros/mês de tintas industriais e 100.000 litros/mês de tintas imobiliárias, apenas com investimento para duplicação do laboratório.
Ano 2: alcance de 300.000 litros/mês de tintas industriais e 250.000 litros/mês de tintas imobiliárias, com aquisição de mais um dispersor, um moinho e montagem dos tanques misturadores.
Ano 3: alcance de 400.000 litros/mês de tintas industriais e 475.000 litros/mês de tintas imobiliárias, com aquisição de dois dispersores, dois moinhos e dois tanques adequados a resinas imobiliárias.
Ano 4: substituição dos tanques aço carbono por tanques Inox. Dependerá de novo estudo para analisar distribuição das tintas imobiliárias e industriais entre tachos (menores em aço inox) e tanques (maiores, mas em aço carbono e não recomendáveis para tintas imobiliárias a base de água). Não será considerado neste estudo.
Ano 5: eventual ingresso em tintas imobiliárias em larga escala, em novo projeto a ser analisado.
3.1.6.2 Estimativa dos Investimentos e Análise Econômico-Financeira
Com base ao atendimento à programação de expansão, definida ao final do item anterior, levantar-se-á o investimento necessário, projetar-se-ão as receitas e os custos, o capital de giro necessário e os recursos de saneamento financeiro e, por fim, a análise do retorno do investimento.
a) Investimentos Fixos:
Construções civis: Não há necessidade, pois existe área construída ociosa.
Equipamentos e instalações:
Ano 1: duplicação do laboratório: 100.000,00
Ano 2: 1 dispersor: 25.000,00
1 moinho de esferas: 30.000,00
montagens dos tanques misturadores, incluindo estrutura: 50.000,00
Ano 3: 1 dispersor: 25.000,00
1 moinho de esferas: 30.000,00
2 tanques p/ resina de tintas imobiliárias de 30.000 litros: 100.000,00
O total do investimento fixo monta portanto a US$ 360mil.
b) Projeção de receitas:
Seguindo o plano de produção, foi elaborada a projeção de receitas anuais, apresentada no quadro abaixo.
PRIVATEano1ano2ano3ano4 e demaisTinta:x 1000LUS$1000x 1000LUS$1000x 1000LUS$1000x 1000LUS$1000Indust.1.800
4.500
3.000
7.500
4.200
10.500
4.800
12.000
Imobil.600
810
2.100
2.835
4.350
5.872
5.700
7.965
Totais2.400
5.310
5.100
10.335
8.550
16.372
10.500
19.695
c) Projeção de custos e Análise Econômico-Financeira:
Cabe aqui uma observação de que o quadro de Usos e Fontes considera recursos adicionais, ou seja, o que deve ser investido daqui para adiante: novos investimentos fixos, capital de giro adicional e saneamento financeiro. Já os demais quadros abordam resultados globais do projeto, considerando repercussões dos investimentos já feitos e dos investimentos a realizar. O que, a princípio poderia parecer uma incongruência, é explicado pela consideração de que hoje a Empresa vale apenas a sua dívida, ou seja, dificilmente encontrar-se-ia um comprador disposto a desembolsar alguma coisa além de se responsabilizar pela dívida pois, apesar do investimento anterior ter sido maior do que o financiamento, ele foi aplicado em ativos desnecessários, como por exemplo a excessiva área construída, em detrimento de um maior investimento em laboratórios. Isto depreciou o valor da fábrica para o nível do valor dos financiamentos.
3.1.7 Continuidade da Aplicação Prática
O exemplo escolhido abrange uma indústria de produtos com propriedade, considerada como uma pequena Empresa em evolução para ser uma média Empresa. Para cada tipo de Empresa e situação, o Projeto Organizacional será aplicado com as devidas adaptações. Neste caso, por exemplo, considerou-se não haver razão para reanálise do item localização.Entretanto, considerando-se a produção das Tintas Industriais não automotivas e Tintas para a construção civil em grandes embalagens, seria recomendável a complementação deste trabalho, efetivando-se as Estratégias Operacionais para os Departamentos:
Marketing;
Produção;
Informação e PCP;
Recursos Humanos;
Planejamento e Controle da Qualidade; e
Materiais e Logística;
3.2 Primeira Lista de Exercícios (entregue xerox)
Nome Legível:Lincoln Antunes Weinhardt
Curso/Turma: CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL
TURMA II – ANO 2001 - II SEMESTRE
Leia a apostila previamente. O principal objetivo desta Lista de Exercícios é possibilitar a familiarização prévia do Material para que possamos desenvolver as nossas discussões em sala e o Estudo de Caso em excelente nível profissional. Assim, utilize os espaços disponíveis para inserir as informações disponíveis no Estudo de Casos, inferindo algumas, se necessário. Tente fazer o melhor, seja claro, sucinto e objetivo. O aprendizado será enriquecedor!
Com as informações disponíveis no Estudo de Caso e mais detalhadamente possível, defina o atual negócio (UEN) da Empresa: tintas industrias, utilizando a matriz abaixo. Se necessário, infira algumas informações.
Matriz para a Definição do Negócio Tintas IndustriaisServiço Global
Funções Primárias
Funções Comerciais
Segmento de Oferta
Produto
Tecnologia
Segmento de Demanda
Regionalização
Nobreza
Porte
Com as informações disponíveis no Estudo de Caso e mais detalhadamente possível, complete a Análise do Meio Ambiente para as Tintas Industriais, utlizando a matriz abaixo. Na coluna da direita, insira as respectivas predições dos prováveis impactos no Setor de Tintas. Se necessário, infira algumas informações.
PRIVATEDimensãoPrincipais eventos do Meio AmbienteImpactosTecnológica
Governamental
Econômica
Cultural
Demográfica
Ecológica
Com as informações disponíveis no Estudo de Caso e mais detalhadamente possível, complete a Análise do Segmento de Tintas Industriais, para as seis Dimensões da matriz abaixo. Se necessário, infira algumas informações.
Análise do Segmento de Tintas IndustriaisEstrutura do Segmento:
Custos no Segmento:
Distribuição no Segmento:
Desenvolv. e Crescimento no Segmento:
Ciclos de Vida no Segmento:
Tecnologia no Segmento:
Com as informações disponíveis no Estudo de Caso e mais detalhadamente possível, faça a Análise do Mercado de Tintas Industriais nas dimensões abaixo, utlizando a coluna direita da matriz abaixo. Se necessário, infira algumas informações.
A Análise do Mercado de Tintas IndustriaisAnálise Quantitativa:
Evolução/Tendências de Volume:
Evolução/Tendências de Preços:
Distribuição Geográfica:
Segmentação:b) Análise Qualitativa:
Dimensões da qualidade:
Promoção/Distribuição:
Inovação:
Responsividade:
Outras Características dos Mercados de Tintas Industriais e Imobiliárias:
Com as informações disponíveis no Estudo de Caso e mais detalhadamente possível, faça a Análise da Competitividade para as Tintas Industriais e Imobiliárias nas cinco dimensões abaixo, utlizando a coluna direita da matriz abaixo. Se necessário, infira algumas informações.
As Cinco Forças Competitivas de Porter no Setor de TintasEntrantes Potenciais:
Produtos substitutos:
Poder de Barganha dos Clientes:
Poder de Barganha dos Fornecedores:
Rivalidade entre os competidores:
Em sala, desenvolveremos o Resumo e as Conclusões da Análise Ambiental Externa.
3.3 Segunda Lista de Exercícios (entregue xerox)
Nome Legível: Curso/Turma:
Leia a apostila previamente. Utilize os espaços disponíveis para inserir as informações disponíveis no Estudo de Casos, inferindo algumas, se necessário. Tente fazer o melhor, seja claro, sucinto e objetivo. O aprendizado será enriquecedor!
Com as informações disponíveis no Estudo de Caso e mais detalhadamente possível, faça a Análise Ambiental Interna da Empresa nas dimensões abaixo, utlizando a coluna direita da matriz abaixo. Se necessário, infira algumas informações.
Análise Ambiental InternaPRIVATEFator de Competitiv.Conclusões da Análise Externa(+) Pontos Fortes; (-)Pontos FracosSoluções Factíveis p/ os pontos FracosEntrantes Potenciais
Produtos Substitutos
Barganha Clientes
Continuação
PRIVATEFator de Competitiv.Conclusões da Análise Externa(+) Pontos Fortes; (-)Pontos FracosSoluções Factíveis p/ os pontos FracosBarganha Fornecedores
Concorrência
Governamentais
Tecnológicos e ecológicos
Econômicos e de mercado
Culturais e demográficos
Com os resultados das Análises Ambientais Interna e Externa e mais detalhadamente possível, formule uma Estratégia competitiva para os negócios da Empresa (Tintas Industriais Imobiliárias) e a justifique. Se necessário, infira algumas informações.
Com os resultados das Análises Ambientais Interna e Externa e mais detalhadamente possível, formule uma Estratégia de Produto/Mercado para as Tintas Industriais e Imobiliárias e as justifique. Se necessário, infira algumas informações.
Com os resultados das Análises Ambientais Interna e Externa e mais detalhadamente possível, formule uma Estratégia de Utilização dos Meios para as Tintas Industriais e para as Tintas Imobiliárias e as justifique. Se necessário, infira algumas informações.
3.4 Estruturas & Estratégias - UEN
3.4.1 A Tese em que Estrutura-Segue-Estratégia
A prática de “casar intencionalmente” o desenho da estrutura organizacional com as necessidades estratégicas é muito recente, e baseada em pesquisas de Desenvolvimento Gerencial. Um estudo clássico de Alfred Chandler demonstrou que mudanças na estratégia de uma organização faziam emergir novos problemas administrativos; os quais, por sua vez requeriam uma nova e reestruturada estrutura para que a nova estratégia fosse implementada com sucesso.O estudo de 70 grandes organizações revelaram que a estrutura tende a seguir a estratégia de crescimento da organização. Porém, geralmente, não até que ineficiência e problemas operacionais provoquem um ajuste estrutural. As experiências destas empresas seguiram um padrão seqüencial e consistente:
Elaboração de uma nova estratégia,
Emergência de novos problemas administrativos,
Declínio na lucratividade e performance,
Mudança para uma estrutura organizacional mais apropriada, e
Retorno dos lucro a níveis melhores e execução da estratégia aprimorada.
Chandler descobriu que esta seqüência se repetia enquanto as empresas cresciam e modificavam suas estratégias corporativas. As pesquisas de Chandler mostraram que a escolha da estrutura organizacional realmente faz diferença na performance da organização. A organização interna de uma empresa deve ser examinada sempre que a estratégia muda. Uma nova estratégia provavelmente requer novas competências e atividades chave diferentes. Se estas exigências não forem supridas, a falta de adequação resultante entre estratégia e estrutura pode abrir as portas para problemas de implementação e performance.
A tese em que estrutura-segue-estratégia é suportada por uma lógica poderosa: a forma com as atividades dentro de uma empresa são estruturas representa um meio, não um fim em si só. A estrutura é um mecanismo gerencial para facilitar a execução da estratégia da organização e ajudar a alcançar os objetivos de performance. O design estrutural de uma organização é uma ferramenta para por rédeas nos esforços individuais e coordenar a performance de diversas tarefas. Um bom design ajuda as pessoas a desempenharem atividades eficientemente e efetivamente. Se as atividades e responsabilidades são deliberadamente organizadas para “linkar” estrutura e estratégia, é muito mais fácil coordenar mudanças e aprimoramentos dentre as áreas funcionais. E mais, os esforços para executar a estratégia, no dia-a-dia, são menos prováveis de resultar em frustração, acusações quando algo der errado, atritos interdepartamentais e ineficiência.
3.4.2 As estruturas se desenvolvem enquanto as estratégias evoluem
Enquanto as organizações se expandem, de pequenas empresas com um único negócio para fases mais complexas de integração vertical, expansão geográfica, e linhas de negócios diversificadas, as suas estruturas organizacionais tendem a evoluir do gerenciamento feito por uma única pessoa para departamentos funcionais, divisões e unidades de negócios descentralizadas.
Empresas atuando em um único negócio quase sempre têm uma estrutura funcional centralizada. Empresas e organizações integradas verticalmente com larga cobertura geográfica tipicamente são organizadas em divisões operacionais. Os blocos básicos que constituem a estrutura de uma empresa diversificada são os seus negócios individuais. A autoridade para a maioria das decisões é descentralizada e cada negócio opera independentemente, como se fosse uma empresa independente com o quartel general da organização desempenhando funções mínimas diretamente ligadas a este negócio.
3.4.3 As Unidades Estratégicas de Negócios - UEN
3.4.3.1 Vantagens e Desvantagens das UENs
Vantagens EstratégicasDesvantagens EstratégicasÉ uma forma estrategicamente “perfeita” para organizar o portifólio de negócios de uma empresa largamente diversificada;
Facilita a coordenação de atividades afins dentro de cada UEN, assim ajudando a captar os benefícios de uma estratégia adequada àquela UEN;
Promove maior coesão para novas idéias dentro de cada UEN (embora tenham negócios separados);
Permite que o planejamento estratégico seja elaborado ao nível mais alto de toda a organização;
Faz com que os altos executivos da organização revejam as estratégias de forma mais objetiva e efetiva;
Ajuda a direcionar os recursos organizacionais para as áreas com maiores oportunidades de crescimento. Os negócios podem ser agrupados em UENs arbitrariamente, com base em conveniências administrativas e sem justificativas estratégicas; então, o agrupamento perde a real significância estratégica;
As UENs podem ainda representar uma “visão de curto prazo” em se traçar suas direções futuras;
Adiciona um outro nível hierárquico na alta gerência;
O papel e a autoridade do presidente, dos vice presidentes dos grupos e dos gerentes das unidades de negócios têm que ser cuidadosamente definidos; ou os vice presidentes, mesmo desejando muito, terão pouca autoridade para coordenar estrategicamente as unidades de negócios dos seus grupos;
O reconhecimento pela performance fica confuso. Os créditos pelo sucesso de uma unidade de negócio tendem a ir para o presidente, então para o gerente da unidade, e em último lugar para o vice presidente da UEN.
Em empresas largamente diversificadas (corporações), o número de negócios descentralizados pode ser tão grande que as variáveis de controle são vastas demais para um único executivo chefe. Então, pode ser útil agrupar os negócios interrelacionados e delegar a autoridade sobre eles a um executivo sênior que se reporte diretamente ao executivo chefe (neste caso, presidente). Se, por um lado, isto impões mais um nível hierárquico de gerência, por outro, aprimora o planejamento estratégico da corporação e a coordenação dos interesses dos negócios pelos altos executivos. Isto explica a popularidade do conceito de vice presidente de grupos de negócios entre empresas que operam diversos negócios em diferentes segmentos industriais, e a tendência recente de se formar Unidades Estratégicas de Negócios (UEN).
Uma UEN representa um agrupamento de negócios (empresas subsidiárias), com base em alguns elementos estratégicos importantes comuns a cada negócio. Os elemento estratégicos que interrelacionam os negócios podem ser os seguintes:
o conjunto de competidores comuns,
a missão estratégica fortemente relacionada com os negócios,
a necessidade comum de competir globalmente,
a competência para alcançar um planejamento estratégico integrado,
os fatores críticos de sucesso comuns, e
as oportunidades de crescimento tecnologicamente relacionadas.
General Eletric, uma pioneira no conceito de UENs, consolidou 190 unidades de negócios em 43 UEN e, então, agregou-as mais ainda em seis “setores”. Na Union Carbide, 15 grupos e divisões foram decompostos em 150 “unidades de planejamento estratégico” e, então reagrupados e combinados em nove “unidades de planejamento agregado”. General Food, agora uma divisão da Philip Morris, originalmente definia as suas UENs por linhas de produtos; mais tarde as definiu de acordo com os itens de um menu de restaurante (alimentos matinais, bebidas, produtos para pratos principais, sobremesas e alimento para animais).
O conceito de UENs provê às empresas largamente diversificadas uma organização racional para os seus inúmeros negócios, um arranjo gerencial para capturar os benefícios de uma estratégia conveniente para os negócios e uma equalização para o processo de planejamento estratégico.
A função estratégica de um vice presidente de grupo é prover à sua UEN uma direção coesiva e impor a coordenação estratégica entre os negócios (interrelacionados) da sua UEN. O vice presidente de grupo, como coordenador estratégico de todos os negócios dentro da sua UEN, está em posição de organizar a sua UEN de maneira tal que facilite o compartilhamento e a transferência de competências e de centralizar as “grandes” decisões estratégicas no nível da UEN. Consequentemente, a UEN se torna uma unidade de tomada de decisão com perspectivas estratégicas mais amplas que as de uma único negócio dentro da unidade. Isto serve como um mecanismo organizacional para capturar os benefícios estratégicos e ajudar a construir vantagens competitivas para todos os negócios na UEN.
UENs também ajudam a reduzir a complexidade de consolidar harmoniosamente a estratégia corporativa com as estratégias das unidades de negócios e a tornar mais fácil a captura das oportunidades de crescimento dos diferentes setores industriais. UENs fazem com que a revisão das estratégias das unidades de nível mais baixo, feita pelo quartel general da corporação, seja menos impositiva.
Não existe nenhuma forma prática para o presidente revisar o planejamento de uma centena ou mais diferentes negócios. O presidente pode, entretanto, revisar efetivamente os planos de um número menor de UENs, deixando as revisões estratégicas e a supervisão direta dos negócios individuais para os vice presidentes das UENs.
3.5 Algumas Ferramentas para o Planejamento Estratégico
Além dos conhecimentos básicos, um Gerente necessita de um conjunto de ferramentas para pôr em prática a metodologia para o Planejamento Estratégico. Qualquer metodologia, pela sua própria definição, nos fornece apenas o “caminho” para o Planejamento. Entretanto, são as suas ferramentas pertinentes que nos possibilitam materializar o Projeto Organizacional. Dentre as várias ferramentas disponíveis, iremos abordas algumas das mais importantes:
3.5.1 Técnica Delphi
Esta ferramenta pode ser utilizada na Análise Externa para se obter as Forças Direcionadoras, Características do Mercado, Forças Competitivas, etc.
A técnica de Delphi é uma abordagem iterativa para chegar a um consenso em um grupo de peritos. Fazer os peritos chegarem a um acordo é uma tarefa difícil, especialmente quando eles estão na mesma sala. A técnica de Delphi é uma forma relativamente simples de estabelecer um consenso de grupo. Note que ela é uma técnica de consenso , e não tem o objetivo de combinar opiniões de peritos. A combinação analítica de opiniões é um campo relativamente novo e de grande interesse para os estudiosos de inteligência artificial, que estão freqüentemente à frente da tarefa de selecionar as opiniões conflitantes dos peritos. Finalmente, a técnica de Delphi é similar a outras de consenso de grupo, mas é particularmente útil na eliminação de divergências nas áreas técnicas e é também útil quando autoridades técnicas tenderem a dominar a discussão. Seja o que for que os peritos recebam, eles revisam e comentam. Sem discutir entre si, enviam suas opiniões ao facilitador. Todos os comentários são anotados e redistribuídos ao grupo. Isto continua até um consenso ser alcançado, e pode requerer três, quatro ou mais tentativas.
Etapas da técnica de Delphi:
1. Defina a tarefa. Defina claramente a tarefa que você quer que os peritos comentem ou trabalhem. Estabeleça um monitor de grupo para determinar objetivos, questionários, resultados tabulados etc. Esse monitor de grupo deve entender bem de técnicas de grupo e de ferramentas, tais como brainstorming e análise de Pareto.
2. Estabeleça um critério de seleção. Estabeleça critérios para selecionar as múltiplas alternativas. Por exemplo, é a solução mais barata a melhor? Este critério deve ser de conhecimento dos peritos.
3. Identifique os peritos. Identifique, procure e efetivamente disponha dos peritos mais adequados e acessíveis aos seus objetivos. A técnica de Delphi não necessita que eles estejam geograficamente próximos, apenas deverão compartilhar da mesma base de dados e informações, assim como das “regras do jogo e seus critérios”.
4. Faça uma rodada de opiniões. Envie as tarefas para coleta de opiniões. Consolide-as após o recebimento de todas. Isto deve ser feito de maneira que na próxima revisão de processo as opiniões sejam anônimas.
5. Repita até um consenso ser alcançado. Envie as tarefas novamente, dessa vez com os comentários. Examine as rodadas subsequentes em direção ao consenso e repita até um consenso ou alternativas satisfatórias serem alcançadas. Se não houver consenso, busque visões alternativas. Outra rodada poderá ser apropriada para determinar como selecionar as alternativas.
Recomendações para o uso da técnica de Delphi:
facilitador não deve ser um perito na área. Uma pequena quantidade de conhecimento pode conduzir à consideração das opiniões similares. É melhor colocar todas as respostas (se elas forem manuscritas) em um formato anônimo.
Seja cauteloso em relação às múltiplas alternativas. Talvez o objetivo não esteja claro.
Não abrevie utilizando “regras da maioria” na primeira rodada. Uma opinião da minoria pode emergir de maneira favorável.
3.5.2 Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Esta ferramenta deve ser utilizada na Análise Ambiental Interna para se comparar as ameaças e oportunidades da Análise Externa com os Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa . A figura seguir mostra um exemplo para a empresa do nosso estudo de caso.
Análise/Ênfase InternaAnálise/Ênfase ExternaPontos Fortes:
Marca;
Nível Técnico de Vendas;
Sinergia c/ Outros Negócios;
Capacidade Tecnológica;
Etc.Oportunidades:
Crescimento do Mercado de 25% nos próximos 10 anos;
Cinco de mercado para tintas a solúvel;
Etc.Pontos Fracos:
Situação Financeira;
Laboratório Precários;
Capacidade Produtiva Ociosa;
Meios de Produção Super dimensionados;
Etc.Ameaças:
Pressão por Qualidade e Serviços Melhores;
Alto Poder de Barganha dos Fornecedores;
Fácil Entrada de Concorrentes;
Exigência Crescente por Melhor Qualidade;
Introdução de Tintas a Pó e Aquosolúvel;
Etc.
a) Matriz de Análise de Oportunidades: Habilidade em Realizar
Alto Baixo
Alto
Benefícios
Potenciais
Baixo
b) Matriz de Análise de Ameaças : Probabilidade de Ocorrer
Alto Baixo
Alto
Danos
Potenciais
Baixo
c) Matriz efeito “Oportunidades/Ameaças”:
Probabilidade de Ocorrência
Alto Médio Baixo
Alto
Efeito Sobre
O Negócio Médio
(Impacto)
Baixo
d) Portifólio de Habilidades:
“Habilidades”NomesHab 1Hab 2....Hab “n”Peso 1Peso 2....Peso “n”12.3.n.
Grau Atribuído ( Fator x Peso
Grau do Desempenho Classificação
(( Fator x Peso) / (( Peso)
A “Matriz de Habilidades” pode ser utilizada basicamente para duas finalidades, que de certo modo são bastante interdependentes: Planejamento de Habilidades e Competências necessárias, e Avaliação de Desempenho.
3.5.3 Fatores Chave de Sucesso (FCS)
Esta ferramenta deve ser utilizada para se priorizar os fatores de competitividade que a Empresa tem que ser melhor que seus concorrente para ter sucesso (lucro) no Mercado onde atua. Esta ferramenta auxilia a construir os Cenários de Negócio da Empresa.
Os FCS’s e os respectivos pesos percentuais são obtidos após um processo de pesquisa, análise, reflexão e discussão; usualmente, para maior eficácia, relaciona-se não mais de 10 FCS’s, sendo em torno de 6 um bom número; a seguir são dados pesos percentuais ao grau de importância de cada um, de modo que a soma dos pesos seja 100%. É usual representar-se os FCS’s através de uma numeração decrescente pelo grau de importância (peso). A figura a seguir mostra um formulário típico para tabulação dos FCS’s da empresa do nosso estudo de caso.
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) p/ Tintas IndustriaisPeso ( % )1. Preço igual competitivo252. Conformidade do produto c/ o pedido do cliente153. Comercialização customizada p/ os setores Metalúrgico e Moveleiro154. Soluções rápidas para os clientes125. Atendimento rápido aos pedido dos clientes126. Seleção de Fornecedores criteriosa117. Lançamento das Tintas a pó e aquosolúveis10100 %
A partir da tabulação, tem-se uma melhor visibilidade dos FCS’s, em especial o grau de importância relativa dos diversos fatores e o quanto eles contribuem para o “sucesso” da Empresa. A etapa seguinte, na maior parte das vezes, é estabelecer comparações entre empresas, dependendo, inclusive do escopo (análise de Qualidade ou de Marketing, ou ambos). Esta análise comparativa, que conceitualmente é um “benchmarking”, nos fornece importantes subsídios para desdobramentos e decisões. Por exemplo, com base nos fatores chave de Sucesso (FCS) ...
Dê uma nota de 0 a 10 para você e também para seus principais concorrentes, para cada um dos FCS’s.
A seguir multiplique para você e para cada concorrente, os graus dados a cada FCS pelo respectivo peso.
Some as colunas das operações realizadas na etapa anterior, obtendo o “ranking”.
VOCÊPRINCIPAIS CONCORRENTESABC....
FCS
Peso
(%)
Grau
(0 a 10)Grau x PesoGrau
(0 a 10)Grau x PesoGrau
(0 a 10)Grau x PesoGrau
(0 a 10)Grau x Peso
....1 ....234567100%Análise Comparativa de FCS’s.
3.5.4 Matriz de Decisão
Esta ferramenta deve ser utilizada na Definição das UENs, por exemplo, para se decidir em que negócio manter foco, conforme critérios preestabelecidos. Quando uma alternativa deve ser selecionada entre um pequeno número de opções, é conveniente utilizar a denominada Matriz de Decisão.
O princípio básico é estabelecer “critérios de decisão”, através de “fatores e pesos” associados e a seguir aplicar a cada uma das alternativas “graus de avaliação”, multiplicando as “notas” atribuídas pelos “pesos” correspondentes e somá-las. Deste modo obtêm-se uma classificação final que dirá qual a alternativa selecionada. A metodologia utilizada pela “matriz de decisão” é bastante similar a que é aplicável para análise de concorrência a partir de Fatores Chave de Sucesso (FCS). A figura a seguir ilustra uma possível forma de construção da Matriz:
CRITÉRIOSAlternativaAlternativa.....Alternativa12.....“a”FatorPesoNotaNota
x
PesoNotaNota
x
PesoNotaNota
x
pesoF 1P 1F 2P 2....F nP n100 %Soma “1”Soma “2”Soma
“a”
Etapas para utilização do modelo sugerido acima:
Estabeleça os Critérios a serem utilizados no processo de decisão, especificando os fatores e para cada fator o peso correspondente atribuído. No exemplo, temos um total de “n” fatores (e pesos associados). Observe que a soma dos pesos deve ser igual a 100%.
Para cada alternativa, no exemplo temos um total de “a” alternativas, analise-a cuidadosamente e vá atribuindo notas de 0 a 10 para cada fator. Faça isto para todas elas.
Multiplique cada nota atribuída pelo peso correspondente. Lembre-se que os pesos estão em percentual, portanto um número entre 0 e 1.
Some todos os “produtos” que você efetuou no item anterior. O resultado deverá ser um número de 0 a 10.
Agora você já tem todas as somas (soma “1”, soma “2” , até a soma “a”). Basta então verificar qual a maior e enfim ... você tem a decisão!
3.5.5 Análise Estratégica da Cadeia de Atividades ou Valores
Segundo Porter, vantagem competitiva não pode ser entendida simplesmente olhando a empresa como um todo. Ela surge das inúmeras atividades discretas que a empresa desempenha para desenvolver, produzir, vender, entregar e dar suporte pós-venda aos seus produtos. Cada uma destas atividades pode contribuir para a posição competitiva relativa da empresa, e criar uma base para diferenciação. Assim, Cadeia de Atividades ou Valores desagrega a empresa em suas atividades estrategicamente relevantes para que se entenda o comportamento de custos e fontes existentes ou potenciais de diferenciação.
Assim esta Ferramenta auxilia a gerência a definir a posição estratégica da empresa relativa aos seus concorrentes, em termos das atividades produtivas e serviços desempenhados. Esta análise é importante para empresas competindo com diferenciação de produtos ou serviços.
A figura a seguir exemplifica a utilização da Cadeia de Atividades ou Valores para a análise estratégica de uma empresa que compete com diferenciação, em um Setor onde, comparada com os concorrentes, a melhor diferenciação tecnológica, de inovação de produtos, de conformidade dos produtos com as especificações dos clientes, de agilidade de entrega e de prestação de serviços contribuem para a margem de lucro superior.
3.5.6 Análise Estratégica da Cadeia de Custos
Igualmente, a Análise Estratégica da Cadeia de Custos desagrega a Empresa em suas atividades discretas e aloca os seus respectivos custos, permitindo a comparação do posicionamento dos seus custos com os dos concorrentes. Esta técnica auxilia a gerência a definir a posição estratégica dos custos da empresa relativa aos custos dos seus concorrentes, em termos dos diferentes custos da cadeia produtiva e de serviços. Esta análise é importante para empresas competindo com preços, onde estes representam o mais importante Fator Crítico de Sucesso.
Infra-EstruturaSuporte da alta-gerência nas vendas;
Instalações que evidenciam a imagem da empresa;
Gerência do sistema de InformaçõesMGestão de RHTreinamento de pessoalForça de trab. estável;
Qualidade de vida no trabalho;
Atrair os melhores técnicosReter melhores vendedores;
Recrutar o mais qualificado pessoal de marketing Treinamento extensivo de técnicos de serviço
ADesenvol.Tecnoló-gicoTecnologia superior de manuseio e estocagem de insumos;
Equipamento de segurança de qualidade superiorIntrodução rápida de novos produtos;
Únicos processos de produção, e produtos;
Inspeção automática.Tecnologia de posicionamento de veículos exclusiva;
Software;
Containers especializadosSuperior suporte técnico após vendas;
Sup. pesquisa de mídia;
Cotações mais rápidas para produtos customizadosTécnicas avançadas de serviço
RSuprimen-tosTransporte mais confiável para matéria primaMatéria prima, componentes e insumos de alta qualid.Armazéns melhor localizados;
Transp. c/ menor dano.Veicular melhor mídia;
Posicionam. e imag. p/ produtosPeças de reposição de altíssima qualidade
GMovimentação de material que minimize danos;
Agilidade dos fornecedores para entrega de material;Conformidade c/ especificações;
Produto c/ aparência atrativa;
Agilidade nas mudanças de especificação;
Baixas taxas de defeito;
Curto tempo de manufatEntregas rápidas e confiáveis;
Processamentos de pedidos acurados, e inform. P/ cliente;
Movimentação de material que minimize danos;Publicidade e qualidade;
Cobertura dos vendedores, relação pessoal c/ clientes;
Literat. técnica e outros suportes de vendas;
Promoções, linhas de créditoInstalações rápidas;
Serviços de qualidade;
Estoque de peças de reposição, no campo;
Cobertura ampla de serviços;
Treinam. extensivo p/ clientes
E
MLogística EntradaOperaçõesLogística SaídaMarketing & VendasServiços
Cadeia de Atividades ou Valores, segundo Porter
3.6 Analisando a Reação dos Competidores
3.6.1 Identificando os Competidores - Mapas de Grupos Estratégicos
Os Mapas de Grupos Estratégicos mostram as diferentes posições competitivas que os concorrentes ocupam no Setor, segundo duas dimensões estratégicas não correlacionada (uma não influencia na outra). Esta Ferramenta auxilia a gerência a definir quais são os concorrentes atuando em posições similares e com abordagens competitivas semelhantes, conforme mostrado no exemplo a seguir:
No exemplo acima, podemos concluir que as empresas Stroh’s e Coors formam um Grupo Estratégico, competindo no segmento de cervejas do Setor de Bebidas, e nas Dimensões Preço vs. Qualidade/Imagem Percebidas e Abrangência de Mercado Geográfico. Podemos concluir ainda que ambas não competem com a maioria das marcas importadas. Outras conclusões poderiam ser obtidas desta análise, sempre com o objetivos de identificar os concorrentes nestas duas dimensões.
Assim sendo, um Grupo Estratégico é representado pelo grupo de empresas de um mesmo Setor que segue uma mesma estratégia, ou uma estratégia similar, ao longo das Dimensões Estratégicas do Setor. Dentre as principais Dimensões normalmente utilizadas, destacamos as seguintes:
Exemplos de Dimensões Estratégicas:Grau de especialização ou focoCanais de distribuiçãoFaixa de preços praticadaNíveis de serviços complementares oferecidosQualidade percebida pelos clientesIdentificação dos clientes com a marcaAbrangência geográficaNível de tecnologia utilizadaGrau de integração verticalObrigações para com a “Empresa Mãe”Estratégia de marketing push ou pull
Finalmente, para analisar um grupo estratégico, proceda da seguinte maneira:
Identifique as barreiras à mobilidade que ...
protegem o grupo contra ataques
sugerem o quê seria uma ameaça para as empresas do grupo
sugerem onde mudanças estratégicas podem ocorrer;
Identifique os grupos marginais, isto é, candidatos a Entrada ou Saída;
Faça o gráfico das direções dos movimentos:
Que empresas estão se movendo, e em que direção?
Existem grupos divergindo ou convergindo?;
Analise o impacto das Forças Direcionadoras potenciais que ...
alteram a viabilidade de alguns grupos
indicam para onde as empresas provavelmente se moverão
podem mudar as barreiras à mobilidade; e
Analise as reações prováveis às tendências ou mudanças.
3.6.2 Analisando o Movimento dos Competidores
a) Quem analisar?
Os atuais competidores mais significativos
Os competidores com potencial de entrada no Setor
As aquisições potenciais e alianças mais prováveis dentro do Setor
b) O que analisar?
O que o competidor está fazendo e pode fazer:
As Dimensões Estratégicas em que o competidor está competindo.
A sua capacidade para competir nestas dimensões? Pontos fracos e fortes.
O que direciona o competidor:
Os seus objetivos futuros, em todos os níveis gerenciais e em múltiplas direções.
As hipóteses sobre si mesmo e sobre o Setor.
c) Em seguida, responda as seguintes perguntas:
O competidor está satisfeito com a sua posição atual?
Que movimentos prováveis, ou mudanças estratégicas, o competidor fará?
Em quê o competidor é vulnerável?
A maior e mais efetiva retaliação feita pelo competidor, provocará o quê no Setor?
d) O Perfil das Respostas pode indicar a possibilidade de:
movimentos ofensivos do concorrente, dependendo de:
satisfação com a sua posição atual
prováveis movimentos estratégicos
vitalidade e seriedade dos movimentos
prováveis ganhos com os movimentos
movimentos defensivos do concorrente, dependendo ...
das áreas de vulnerabilidade
de como o competidor pode ser provocado
do impacto das retaliações para a empresa e o Setor
3.6.3 Prevendo o que os competidores farão a seguir??!!
Os Fatores Críticos de Sucesso e a Atratividade do Setor são fatores determinantes para antecipar o que os competidores farão a seguir. Falta saber agora se a Empresa está preparada para combate-los. Responder às seguintes questões é a parte mais importante da análise.
Considere os aspectos mais valiosos da Análise de Movimento dos Competidores
Reveja os Mapas de Grupos Estratégico. As futuras Dimensões Estratégicas podem ser outras ?
Volte e complete a Análise de Movimento, se necessário
Desenvolva o Perfil das Respostas dos competidores
Considere a posição dos competidores, relativa aos Fatores Críticos de Sucesso
Considere a atratividade geral do Setor, sob o ponto de vista do competidor
3.7 Implantado Estratégias Operacionais Através de Indicadores de Desempenho Corretos
Estratégias operacionais têm se tornado cada vez mais populares como um meio de criar e sustentar vantagens competitivas para as empresas contemporâneas. Com maior focalização na formulação de estratégias operacionais que dêem sustentação às estratégias competitivas, a atenção das empresas tem se voltado para os seus sistemas de avaliação de desempenho, para o quanto estes sistemas são consistentes com estas estratégias e para a alocação de recursos operacionais que as alavanquem. Este artigo propõe um modelo de avaliação de desempenho, discute as suas conexões com a utilização de recursos estratégicos e relata as formas de avaliação que as empresas estão utilizando para dar suporte às suas estratégias operacionais.
3.7.1 O Fatores Críticos de Sucesso & Vantagem Competitiva
Conforme discutido anteriormente no item Fatores Críticos de Sucesso, os fatores competitivos de uma Empresa que fazem com que os consumidores prefiram os produtos/serviços desta e não de qualquer outra Empresa são denominados Fatores Críticos de Sucesso (FCS). Assim, para a maioria das empresas, a vantagem competitiva pode ser alcançada através de uma variedade destes FCS, por exemplo:
Ser o fabricante (ou prestador de serviços) com os menores preços do mercado;
Prover superior conformidade aos padrões preestabelecidos;
Possuir maior confiabilidade de entrega dos produtos/serviços;
Prover maior velocidade de entrega, usualmente através de menores tempos de fabricação dos produtos/execução dos serviços e de distribuição mais rápida dos produtos acabados;
Possuir maior flexibilidade para acomodar mudanças de volume e de variedade dos produtos/serviços;
Prover produtos com design que ofereça opções e características mais atraentes ou com mais recursos técnicos; e/ou
Prover melhores serviços pós-venda
Nem todas estas características serão necessariamente importantes para todas as empresas ou situações competitivas. De fato, é quase impossível prover todas as características simultaneamente. Assim, a despeito das urgências e dos anseios do Departamento de Marketing, a empresa deve canalizar seus recursos para algumas poucas características vitais que a qualifique e a faça vencedora de pedidos, conquistando, assim, vantagem competitiva.
As áreas operacionais da empresa podem ajudar tomando decisões corretas sobre a alocação dos seus recursos, para dar suporte a vantagens competitivas em preço, qualidade, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega e flexibilidade, dentre outras. A decisão de dar suporte a uma ou mais destas características tem se tornado a base para a elaboração de estratégias operacionais.
3.7.2 Estratégias Operacionais
Fatores Críticos de Sucesso
Providos Pelas
Operações:
Ações Operacionais:ComformidadeVeloci-dade de EntregaConfia-bilidade de EntregaFlexibiIidadeBaixo CustoMenor Tempo Entre Pedido e EntregaXXXRápidas Introduções de Novos ProdutosXXEntregas PontuaisXFuncionários Altamente CapacitadosXXFuncionários Treinados em MultifunçõesXFuncionários de Baixo CustoXFornecedores ConfiáveisXAlta Qualidade de ConformidadeXXFornecedores de Produtos de Alta QualidadeXXXFornecedores com Processos FlexíveisXXFornecedores com Baixos CustosXAlta AutomatizaçãoXXMáquinas FlexíveisXXPoucos Trabalhos IndiretosXBons Sistemas de PlanejamentoXXXCapacidade Extra p/ Absorver PicosXXAlta Utilização da Capacidade OperacionalXVelocidade de DistribuiçãoXXRápido Aprimoramento de ProcessosXXRápidas Mudanças de ProcessosXProdutos SimplificadosXXXXProcessos SimplificadosXXXXAções Operacionais & Fatores Críticos de Sucesso
A definição de estratégias operacionais pode ser entendida como uma série de decisões coordenadas para a alocação dos recursos operacionais, visando prover vantagem competitiva através das iniciativas estratégicas preestabelecidas pelo Departamento de Marketing. As palavras chave nesta definição são decisão coordenada, alocação dos recursos e vantagem competitiva. Estratégia operacional implica em que todas as decisões relacionadas com a configuração ou alocação dos recursos devam ser coordenadas com um objetivo em mente; o de estabelecer vantagem competitiva para a Empresa, através dos FCS. Isto significa que as áreas de operação captam as informações necessárias, para as suas decisões, da estratégia organizacional e das estratégias de Marketing, e age para dar suporte a estas estratégias com ações que fazem com que a empresa seja a melhor nos FCS que sustentarão uma vantagem sobre seus competidores.
Porém, as estratégias operacionais, como todas as outras, são formuladas sob a cultura organizacional da Empresa; e é esta cultura que pode auxiliar ou impedir o sucesso das operações e de suas estratégias.
Porque isto é verdade? Se definirmos cultura organizacional como um conjunto de crenças, valores e comportamentos que “guiam” todos os funcionários da empresa em suas decisões diárias, torna-se claro que o papel do sistema de avaliação de desempenho é crítico. Ollie Wight, entre outros, uma vez disse que “qualquer coisa que você meça, certamente aprimorará”. Talvez uma melhor colocação seria dizer que o sistema de avaliação de desempenho de uma empresa fornece evidências chave sobre a sua cultura.
Quando perguntado porque um funcionário estava produzindo seis meses de suprimento de um peça em particular, enquanto o custo de armazenagem desta peça excederia enormemente o custo do funcionário parado ou o custo para produzir uma pequena quantidade desta peça, um supervisor de uma empresa de auto peças replicou: “porque eu sou avaliado pela produtividade dos meus funcionários, não pelo nível dos estoques”.
Claramente, as avaliações puramente contábeis desta empresa focalizavam micro indicadores de desempenho individuaizados e não eram consistentes com os objetivos maiores da empresa, neste caso, redução de estoques. E mais, se a empresa tivesse escolhido uma das variáveis estratégicas listadas na figura anterior, por exemplo conformidade, para competir, indicadores de desempenho, tal como produtividade da mão-de-obra, iria trabalhar exatamente contra aquele FCS.
Uma rápida olhada nos indicadores tradicionais que as empresas utilizam para medir o desempenho das suas operações revela um grande número de objetivos conflitantes. A maioria das empresas, por exemplo, utilizam algum tipo de variância baseada em sistemas contábeis de custeio que relatam variância do custo de mão-de-obra, variância da quantidade de mão-de-obra, variância da quantidade e do custo de materiais e uma larga variedade de variâncias de custos fixos (overhead).
Um Gerente de Compras avaliado pela variância do preço dos materiais adquiridos pode se sentir motivado a aumentar a quantidade dos materiais comprados para reduzir preço. Isto causaria conflito com os objetivos operacionais de diminuir o nível de estoque, por exemplo.
Talvez o maior problema com estes indicadores tradicionais esteja na pressuposição em que eles se fundamentam. Quando o custo é medido tão próximo e tão individualizadamente a pressuposição é que a empresa esteja competindo com baixos custos ( “duvidamos que alguém venda mais barato!”. Deste que somente uma empresa do Setor onde ela compete pode ganhar esta posição, e desde que a maioria das empresas utilizam estes indicadores tradicionais, conflitos estão prontos para acontecer. Uma pressuposição ainda mais importante é feita quando os indicadores tradicionais de custo são utilizados. Esta pressuposição considera que utilizando os indicadores de custo individualizadamente o custo total será reduzido. Nada poderia estar tão longe da verdade.
Porém, não são os indicadores que freqüentemente causam comportamentos errantes; e sim a interpretação e o uso destes.
Por exemplo, uma empresa pode utilizar o Sistema de Custeio Tradicional para avaliar desempenho. Neste sistema, todos os custos fixos, isto é, aqueles que não representam os custos com material e com mão-de-obra direta, e que assim não compõem diretamente os custos dos produtos/serviços, são absorvidos por estes através de um fator direcionador de custo fixo, tais como, quantidade produzida, tempo ou valor da mão-de-obra envolvida no produto/serviço, tempo de máquina, espaço físico, etc. Os custos fixos absorvidos pelos produtos produzidos (mas não vendidos) aparecerão como investimento sob forma de estoque no Balanço Patrimonial, e aqueles não absorvidos se tornarão despesas e aparecerão na Apuração de Resultados da Empresa.
Assim, de uma forma extremamente simples, este sistema pode ser utilizado por uma empresa para, diante das expectativas de venda do ano, determinar os custos fixos esperados para o mesmo período. Se, por exemplo, uma empresa espera vender 120 dos seus produtos neste ano, então cada produto iria absorver 1/120 do custo fixo total. Então, mensalmente, cada unidade produzida iria absorver 1/10 do custo fixo total do mês. Por si só, existe um pequeno problema com este procedimento. Entretanto, esta simples alocação de custo fixo é freqüentemente utilizada com abuso.
Vamos assumir, por exemplo, que no primeiro mês as dez unidades previstas sejam produzidas e vendidas. Até aí tudo bem. Os custos fixos são totalmente absorvidos e todos estão felizes. Entretanto, o que aconteceria se no segundo mês apenas seis unidades fossem vendidas e o Gerente de Produção produzisse apenas estas seis unidades, como ele logicamente faria para atender um outro objetivo da Empresa: manter estoques mínimos. É aí que o potencial para abuso ocorre. Normalmente, um relatório é imediatamente emitido, no qual o Gerente de Produção é condenado por não ter absorvido totalmente os custos fixos, fazendo assim com que parte destes apareça como despesa e não como investimento nos demonstrativos financeiros da empresa.
Dependendo da severidade deste pecado, o Gerente de Produção pode se sentir motivado a produzir as dez unidades mensais daí por diante, a despeito das vendas. Fazendo assim, ele estaria absorvendo totalmente os custos fixos, e evitando críticas. O conflito está claro.
O problema não é a medição, mas o que é feito com ela. Quando menos de dez unidades mensais são vendidas e os custos fixos não são totalmente absorvidos, a resposta correta seria aprimorar as vendas, aumentando esforços para vender os produtos, ou diminuir os custos fixos. Mas nenhuma destas ações é a resposta usual de muitas empresas.
Talvez a conclusão mais importante que podemos tirar desta discussão acima é que com sistemas de avaliação de produtividade largamente calcados em Sistemas de Custeios Tradicionais, pouca atenção pode ser dada a outros objetivos estratégicos que não sejam custo. Isto significa dizer que as empresas devem voltar suas atenções para novos sistemas de avaliação de desempenho que sejam consistentes com estratégias operacionais que focalizem iniciativas estratégicas, tais como, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega, qualidade e flexibilidade, e que as avaliações de custo devem focalizar o custo total, e não os custos setoriais individualizadamente.
3.7.3 Ações Sobre os Recursos Operacionais
Existe um grande número de ações que uma empresa pode adotar para alocar ou concentrar seus recursos e, ao mesmo tempo, dar suporte às várias direções estratégicas disponíveis. A figura anterior lista em seu lado esquerdo algumas destas ações. A lista não pretende ser exaustiva, mas somente representativa de alguns tipos de ação que o Gerente de Operações tem ao seu dispor para apoiar as iniciativas estratégicas listadas no topo da figura. Estas são apenas algumas iniciativas estratégicas que a empresa pode escolher, e que envolvem operações.
As intercessões, onde as ações do lado esquerdo coincidem com as iniciativas do topo, estão marcadas com um X para evidenciar as ações operacionais que apoiam diretamente aquele objetivo estratégico. Quase todas as ações podem afetar diretamente cada um dos objetivos estratégicos, mas somente as marcada têm efeito direto ou relação primária.
A idéia é desenvolver indicadores de desempenho para as ações correspondentes aos X’s que apoiam uma determinada iniciativa em particular. Por exemplo, se a empresa deseja competir em qualidade de conformidade, então as ações operacionais requeridas poderiam ser:
Empregar funcionários altamente capacitados;
Utilizar sistemas que assegurem alta qualidade de conformidade com os padrões preestabelecidos, tais como automatização, Controle Estatístico de Processos, Defeito Zero, etc.;
Desenvolver relações com fornecedores e trabalhar com aqueles cuja a qualidade seja a melhor;
Garantir rápido aprimoramento dos processos, buscando processos estáveis que assegurem saídas de alta qualidade repetidamente;
Simplificar produtos/serviços para assegurar fácil operacionalidade e prover alta qualidade de conformidade;
3.7.4 Indicadores de Desempenho
Escolher o que medir é um processo crítico, e deve seguir algumas regras simples.
Os indicadores múltiplos são melhores que os indicadores individuais;
Os indicadores devem prover uma base consensual para tomadas de decisão;
Os indicadores devem possibilitar uma compreensão rápida;
Os indicadores devem ser facilmente e corretamente interpretados;
Eles devem ser economicamente obtidos e aplicados;
Os indicadores têm que causar estímulos corretos, de acordo com as perspectivas estratégicas.
Para cada iniciativa estratégica, podemos identificar atividades críticas que precisam ser medidas e avaliadas de alguma forma, tais como:
3.7.4.1 Qualidade
As seguintes características operacionais representam problemas relacionados com a qualidade.
Rejeições de matéria prima, componentes e produtos acabados;
Erros em papéis, planos e bancos de dados;
Reparos de produtos/serviços em garantia e reclamações de clientes;
Quebras de máquina e tempos de reparo;
Desperdícios;
Tempos gastos em reparos diversos;
Baixo desempenho dos fornecedores;
Custos da má qualidade;
Erros de design;
Falta de habilidade técnica e problemas de atitude dos funcionários;
Problemas de retenção de clientes.
Para todas as características acima (e muitas outras não mencionadas) existem indicadores de desempenho apropriados. Alguns indicadores sugeridos incluem:
Número de peças produzidas/serviços prestados sem falhas;
Número de erros na estruturação de produtos/serviços;
Defeitos de um componente ou subproduto medidos em partes por milhão;
Horas de máquina parada por quebra;
Lotes consecutivos recebidos sem rejeição por erros ou defeitos;
Número de entradas de pedido no sistema sem erros;
Número de mudanças técnicas devido a erros de elaboração, projeto ou design;
Número de funcionários com formação em qualidade;
Índice de credibilidade e confiança dos funcionários (clima organizacional).
Existem, é claro, um grande número de outros indicadores que podem ser usados para manter as operações focalizadas em qualidade. Se a Empresa tem qualidade como uma característica competitiva qualificadora ou vencedora de pedidos, então estes e outros indicadores modelarão uma cultura organizacional que apoie estes objetivos.
3.7.4.2 Confiabilidade de Entrega
Da mesma forma, podemos identificar inúmeras características operacionais relacionadas com a confiabilidade de entrega. Elas podem incluir:
Entregas pontuais;
Treinamento de funcionários;
Estabilidade de entrega por parte dos fornecedores;
Desempenho do sistema de planejamento;
Velocidade de distribuição dos produtos acabados, ou de distribuição interna dos serviços.
Juntamente com estas características, existe um grande número de indicadores de desempenho que pode ser apropriado se a empresa estiver focalizando confiabilidade de entrega como uma iniciativa estratégica qualificadora ou vencedora de pedidos. Alguns são:
Percentagem da programação mestre de operação/produção alcançada por semana;
Percentagem dos planejamentos de venda e de operação alcançada por mês;
Percentagem da programação de montagem final dos produtos alcançada por semana;
Habilidade técnica alcançada pelos funcionários operacionais;
Desempenho da confiabilidade de entrega dos fornecedores, por período;
Número de lotes recebidos cuja a contagem esteja perfeita;
Percentagem das promessas de entrega cumpridas (na primeira vez);
Número de horas gastas em apressar a execução de pedidos de clientes;
Número de mudanças de data das promessas de entrega;
Número de “pedidos de emergência” colocados aos fornecedores, por semana;
Número de mudanças de pedidos dos clientes, por semana;
Número de serviços subcontratados fora, por mês.
3.7.4.3 Flexibilidade
Para empresas competindo em flexibilidade, as características que podem ser aplicadas incluem:
Receptividade às mudanças;
Tempo entre os pedidos dos clientes e as entregas dos produtos/serviços;
Velocidade de introdução de novos produtos/serviços;
Nível de habilidade técnica dos funcionários;
Nível de treinamento dos funcionários;
Flexibilidade operacional dos fornecedores;
Flexibilidade da máquinas e equipamentos;
Capacidade operacional extra para absorver picos de demanda;
Aptidão para rápidas mudanças nos processos;
Simplificação de processos;
Indicadores que se relacionam com as características acima, e ajudam a manter foco em flexibilidade, incluem:
Tempo para a introdução de mudanças nos produtos/serviços
Tempo para a introdução de mudanças nos processos;
Tempo para a introdução de mudanças nas máquinas, equipamentos e softwares
Tempo entre a ordem de produção/execução e a conclusão;
Tempo entre design/criação do produto/serviço e a produção/prestação do mesmo;
Número de etapas dos processos;
Número de partes por produto, ou número de etapas por serviço;
Numero de partes diferentes produzidas por cada máquina ou equipamento;
Mudanças de caminho nos fluxos de operação, por período;
Habilidades técnicas adquiridas pelos funcionários;
Capacidade operacional extra disponível para variações em volume e/ou variedade de produtos/serviços;
Tempo necessário para os fornecedores reconhecerem e responderem às mudanças;
Tempo de processamento das mudanças de pedido;
Número de partes produzidas/serviços internos prestados na própria empresa;
3.7.4.4 Velocidade de Entrega
Novamente, uma lista similar de características pode ser desenvolvida para empresas competindo em velocidade de entrega, a qual pode incluir:
Tempo de produção/operação;
Tempo total entre a colocação do pedido pelo cliente e a entrega do produto/serviço;
Velocidade de distribuição dos produtos acabados, ou dos serviços internos;
Desempenho dos fornecedores em quantidade atendida, em velocidade e confiabilidade de entrega e em qualidade dos produtos/serviços;
Flexibilidade das máquinas e equipamentos para operacionalizar diferentes tarefas;
Disponibilidade de capacidade operacional para absorver variações;
Estas então, implicam em um número de indicadores efetivos que apoiam os objetivos de velocidade de entrega. Alguns sugeridos são:
Tempo de duração de cada operação necessária para produzir/prestar o produto/serviço;
Tempo de operacionalização de cada parte do produto/serviço;
Tempo de operacionalização de cada produto acabado/serviço prestado;
Tempo total entre a colocação do pedido pelo cliente e a entrega do produto/serviço;
Tempo de processamento dos pedidos dos clientes;
Tempo de preparo das máquinas e equipamentos ou de aquisição de partes/serviços;
Tempo total entre a colocação do pedido junto ao fornecedor e o recebimento;
Número de mudanças no planejamento;
Quantidade de capacidade operacional extra para absorver picos de demanda;
Tempo de distribuição dos produtos acabados, ou dos serviços internos;
Tempo de programação dos pagamentos;
Tempo de identificação e recebimento dos materiais e insumos;
Qualidade dos produtos e serviços recebidos;
Qualidade dos produtos produzidos/serviços prestados
3.7.4.5 Baixos Custos
Finalmente, existem características que mantêm a empresa focalizada em baixos custos como um dos seus objetivos estratégicos. Faz-se importante salientar que os indicadores tradicionais de produtividade e eficiência de mão-de-obra não levam necessariamente a baixos custos. Como discutido anteriormente, o custo total está em questão, e não é necessariamente verdadeiro que a soma dos custos minimizados com a utilização de sistemas de custeio por variância produza um custo total mínimo. As características para serem focalizadas, entretanto, podem incluir:
Custo dos trabalhos indiretos, isto é, outros trabalhos que não os de produção/execução do produto/serviço;
Custo dos trabalhos diretos, isto é, trabalhos envolvidos diretamente na produção/execução do produto/serviço;
Qualidade de conformidade com os padrões planejados/exigidos;
Fornecedores de produtos/serviços em conformidade com os padrões planejados/exigidos;
Grau de automação;
Percentagem de utilização da capacidade operacional disponível;
Aprimoramento rápido dos processos, em busca da eficiência na utilização dos recursos humanos, materiais e financeiros;
Simplificação dos produtos/serviços;
Os indicadores que podem corresponder as características acima incluem, mas não se limitam aos seguintes:
Horas de trabalho direto por produto/serviço bom;
Horas de trabalho indireto por produto/serviço bom;
Número de profissionais especializados por novo produto/serviço;
Número de horas despendidas pelo Departamento de Marketing & Vendas por produto/serviço entregue/prestado;
Número de horas despendidas pelo Departamento de Finanças & Contabilidade por produto/serviço entregue/prestado;
Número de aquisições recebidas sem rejeitos;
Número de entregas feitas sem rejeitos;
Horas de máquina/equipamento por produto/serviço bom;
Valor dos estoques de matéria prima/insumos;
Valor dos estoques de material em processamento;
Valor dos estoques de produto acabado;
Custos de processamento em horas ou minutos;
Número de partes/etapas por produto/serviço;
Percentual da capacidade operacional utilizada (ou ociosa);
Tempo total entre a colocação do pedido pelo cliente e a entrega do produto/serviço;
Tempo/freqüência de quebra de máquinas e equipamentos;
Custo da mão-de-obra;
Tempo de trânsito interno na empresa (transporte de coisas);
Horas de atividades automatizadas por produto/serviço.
Podemos notar que muitos dos indicadores de desempenho citados acima são repetidos. Entretanto, cada um deles possui um foco primário e um foco secundário. Por exemplo, atividades que aprimoram velocidade de entrega podem também contribuir para flexibilidade, e ações que focalizam melhoria da qualidade podem também contribuir para o aprimoramento da velocidade de entrega, do custo, da confiabilidade de entrega e da flexibilidade.
É muito provável que serão necessárias muitas tentativas antes de se compilar um conjunto de indicadores de desempenho adequado a um ambiente operacional em particular; e que ao mesmo tempo apoie uma ou mais iniciativas estratégicas. Mais importante ainda, a empresa deve continuar experimentando até que encontre a combinação de indicadores mais adequada para dar suporte aos seus objetivos estratégicos enquanto desenvolve uma cultura organizacional que esteja afinada com as necessidades e os desejos dos investidores, clientes e funcionários, nesta ordem.
3.7.5 Exemplos de Indicadores de Desempenho Utilizados
Tem havido um crescente interesse entre empresas líderes em alterar seus sistemas de avaliação de desempenho para acomodar novos objetivos estratégicos. Dois exemplos de empresas que mudaram recentemente os seus conjuntos de indicadores de desempenho são fornecidos abaixo. O primeiro deles é uma empresa fabricante de produtos de telecomunicação cujas iniciativas estratégicas agora incluem qualidade, confiabilidade de entrega e introdução de novas tecnologias. Seus indicadores incluem:
Na introdução de novos produtos:
Tempo total de introdução, da concepção a comercialização;
Intervalo entre as introduções de novos produtos;
Desempenho da programação de introdução.
No cumprimento dos objetivos de custo:
Primeiro custo do produto ao entrar na fase de maturidade;
Design de produtos aprovados para produção/comercialização na primeira tentativa
Na qualidade:
Índice de satisfação dos clientes.
Na confiabilidade de entrega:
Percentagem de entregas pontuais;
Percentual de completeza dos pedidos entregues;
Outras medidas:
Custos operacionais fixos;
Redução de estoques.
Um rápido exame dos indicadores acima indica que avaliações de custo são também parte dos objetivos, embora estes não tenham sido anunciados como primários.
O outro exemplo é o de um fabricante de produtos eletrônicos que aplica valores a cada um dos seus indicadores de desempenho para acompanhar o desenvolvimento destes. Se um dos indicadores melhora, este recebe o valor +2. Se permanece constante quando comparado ao período anterior ou a algum padrão, este recebe o valor é +1. Se algum indicador piora, este recebe o valor -1. A soma dos valores, então, dá a empresa uma idéia do seu progresso, e o aprimoramento de um indicador pode compensar pela piora de um outro. As avaliações utilizadas são:
Conectar e usar;
Percentagem dos produtos/serviços cujos valores de mercado se comparam àqueles planejados pelo Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento da empresa;
Percentagem dos novos produtos introduzidos no mercado que obedecem a programação;
Tempo de comercialização;
Tempo de processo;
Percentual indicador de desperdício;
Índice de qualidade;
Percentagem de mudanças da programação
Disponibilidade dos materiais
Que FCS os indicadores de desempenho acima focalizam? Deixamos esta análise a cargo do leitor.
3.7.6 Conclusões
Para a maioria das empresas, os indicadores de desempenho têm sido utilizados para avaliar características tradicionais, tais como custo e receita. Isto significa que para a maioria, as iniciativas para o controle das atividades operacionais têm sido abdicadas, e delegadas à contabilidade.
Se desejamos restabelecer estas iniciativas e auxiliar a empresa a alcançar vantagem competitiva, as atividades operacionais devem dar suporte as suas estratégias competitivas. Para tanto, os indicadores de desempenho devem induzir mudanças culturais e direcionar comportamentos para ações que apoiem as decisões mercadológicas da empresa.
A chave para esta mudança é a formulação de estratégias específicas e a elaboração de um conjunto de indicadores de desempenho que dê suporte a estas estratégias, repondo ou complementando, se necessário, os indicadores contábeis tradicionais que não sejam mais apropriados para avaliar desempenho diante das mudanças nos ambientes operacionais.
E mais, não é suficiente apenas direcionar as ações operacionais. As ações de cada grupo funcional, tais como serviços ao consumidor, RH, finanças, etc., têm que ser avaliadas com os objetivos estratégicos da empresa em mente.
Finalmente, culturas não mudam de um dia para o outro, nem tão pouco um conjunto de indicadores de desempenho continuará sendo utilizado sem que sofra alterações. Novos indicadores serão necessariamente introduzidos e alterados por força das mudanças estratégicas nas ações mercadológicas da empresa; que por sua vez, se devem a alterações no Meio ambiente e nos setores competitivos onde a empresa opera.
3.8 Estratégias de Implementação do Planejamento Estratégico nas Empresas
3.8.1 Introdução
Foram selecionadas 5 empresas de reconhecido, tidas como paradigmas em seus segmentos industriais, para analisar a organização da função PlanejamentoEmpresarial e a sistemática processual para novos empreendimentos. Esta pesquisa tem por finalidade analisar que tipos de estudos foram efetivados por empresas que passaram por grandes investimentos fixos desde a década de 70. Selecionou-se uma amostra de 43 empresas, que tiveram seus investimentos financiados pelo BRDE - Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul. Foram levantadas informações sobre o processo de transformação da intenção empresarial em parâmetros para o projeto, visando uma conclusão sobre o procedimento das empresas.
As causas de insucesso na implementação de Projetos Organizacionais, segundo a experiência técnica do BRDE são:
Má gerência da implantação do projeto;
Má gestão da empresa pós projeto (mudança de características da empresa);
Problemas anteriores ao projeto, cujo saneamento foi subestimado;
Orientação estratégica inadequada;
Planejamento do projeto inadequado;
Fatores conjunturais de difícil previsão;
Esta análise possibilitará o conhecimento de como são gerados, analisados e executados os projetos Organizacionais em empresas que normalmente servem de paradigma em seus segmentos. São eles:
3.8.2 GRUPO ELIANE
3.8.2.1 Caracterização Sumária:
O grupo ELIANE atua na área de cerâmica branca (pisos e azulejos), constituindo-se no segundo maior grupo brasileiro do segmento. Possui também negócios na área de alimentos (frigorífico de suínos e aves) e indústria mecânica produtora de equipamentos para cerâmica. As receitas anuais do grupo giram em torno de US$ 250 milhões (1994). Possui as principais unidades de produção em COCAL, SC, além de duas fábricas cerâmicas e uma unidade agro-industrial em outros estados, respectivamente no Espírito Santo, Paraná e Mato-Grosso do Sul.
No negócio de cerâmica, adota como estratégia competitiva o baixo custo. Com esta estratégia chegou ao segundo posto entre os fabricantes nacionais. Já na área de alimentos, em que é uma relativa média empresa, em comparação com os grandes grupos (Ceval, Sadia, Perdigão e Chapecó), adotou uma filosofia de diferenciação de produto e foco de mercado, desenvolvendo cortes especiais de aves, voltados a camadas mais nobres de consumidores e exportação.
Com relação à Estratégia de Produto/Mercado, adota a verticalização no negócio de cerâmica, apenas com respeito à fabricação de equipamentos, pois julga que isto é necessário para dominar a tecnologia. No negócio de carnes, ela é verticalizada, desde as rações aos produtos mais valorizados, com exceção da criação dos animais, que é terceirizada, como nas demais empresas concorrentes.
O grupo possui um plano estratégico desenvolvido em 1986, que vem sofrendo permanente atualização. É um plano simples, cujo objetivo principal é a obtenção da PERENIDADE do grupo. Segundo o plano, esta perenidade é obtida pelo TALENTO em três áreas: TECNOLOGIA, GESTÃO e MARKETING. O plano traça diretrizes gerais de como ser talentoso nas três áreas.
Por exemplo, em Gestão, o plano aborda a necessidade de programas GQT - Gestão pela Qualidade Total, excelência em Recursos Humanos, Certificação ISO-9000 e Reengenharia. Não possui metas ou objetivos quanto ao crescimento do grupo, apenas a perenidade. Uma das diretrizes que mais chama a atenção, é a que indica que possíveis novos negócios devem ter Sinergia Mercadológica com o negócio principal, ou seja, revestimentos cerâmicos.
3.8.2.2 A Estruturação da Função Planejamento/Projetos:
As funções de Planejamento e Projetos estão a cargo da Assessoria Econômica e de Planejamento, ligada à Presidência. É composta de quatro áreas de especialização: Planejamento Estratégico, Marketing, Novos Produtos e Projetos.
Planejamento Estratégico é composta por três técnicos com formações respectivas em Engenharia, Economia e Administração e atualiza o Plano Estratégico além de estudar possíveis novos negócios oriundos de indicações de Marketing, de idéias da Presidência, de oportunidades de compras de empresas, de tecnologias desenvolvidas no Laboratório.
Projetos coordena a elaboração dos estudos de viabilidade a partir das decisões estratégicas, além da captação de recursos junto aos bancos e a coordenação da implementação das mudanças para capacitação dos meios de produção. É composta por um economista e um auxiliar.
Novos Produtos é composta por uma equipe que tem finalidade de prospectar mercado via pesquisas, participações em feiras e outros meios, visando detectar tendências quanto aos produtos, de fatores tipo bitolas, cores, motivos, texturas, etc.
Marketing basicamente atende o Serviço de Apoio ao Consumidor e prepara e organiza o lançamento de novos produtos.
3.8.2.3 A Sistemática para Novos Projetos:
Pode-se identificar três diferentes tipos de motivações para novos projetos:
Novos Produtos: A seqüência normal é a de identificação de tendências quanto a mudanças nos produtos pela Assessoria de Novos Produtos. A Assessoria de Planejamento Estratégico analisa estrategicamente as indicações vindas de Novos Produtos, sobre impactos tecnológicos e mercadológicos sobre os produtos atuais. Então, paralelamente, a Assessoria de Projetos elabora o estudo de viabilidade, aprofundando o estudo de mercado, avaliando os investimentos necessários, procurando uma solução que tenha uma TIR adequada, enquanto na Diretoria Industrial o Gerente de Tecnologia (Laboratório), preocupa-se em obter a tecnologia (normalmente própria). Um exemplo recente, ainda em andamento na época, era o Caso Porcelanato. Novos Produtos identificou a tendência mundial de utilização deste tipo de piso. Planejamento Estratégico avaliou em quanto tempo seu preço estará competitivo a ponto de fazê-lo desbancar o piso comum e traçou um plano de introdução e aumento de produção deste tipo de piso. A Gerência de Tecnologia obteve a capacitação e Projetos elaborou os estudos de viabilidade da introdução (na primeira etapa) e da expansão (em execução em Julho de 1994), pois haveria grandes investimentos de adequação dos meios de produção e modernização de uma das fábricas.
Novas Tecnologias: Neste caso é a Gerência de Tecnologia que prospecta novos processos, novos equipamentos, fontes de energia e encaminha suas indicações para a Assessoria de Planejamento Estratégico visando analisar os impactos sobre produtos, insumos e recursos. A partir daí é elaborado o estudo de viabilidade para a substituição dos equipamentos ou aquisição/desenvolvimento da tecnologia ou construção de novas fábricas tecnologicamente mais adequadas.
Novos Negócios ou Oportunidades: Idéias de novos negócios geradas pela presidência (família controladora) são avaliadas sob a ótica de sinergia com os atuais negócios, disponibilidade de recursos e conseqüente endividamento. Em caso positivo, "Projetos" elabora o Anteprojeto para a unidade de fabricação no novo negócio ao mesmo tempo em que a Gerência de Tecnologia trata da capacitação tecnológica. No caso de aquisições, após a análise estratégica, é feito o Estudo de Viabilidade da aquisição, participando a Gerência de Tecnologia. O grupo possui uma empresa fabricante de equipamentos industriais cujo engenheiro responsável participa de todos os estudos de viabilidade sobre mudanças nos meios de produção, pois a empresa tem como estratégia fabricar seus próprios equipamentos sempre que possível, pois para deter e desenvolver tecnologia de processo julga ser necessário dominar a fabricação dos equipamentos.
3.8.3 GRUPO DOCOL
3.8.3.1 Caracterização Sumária:
O grupo Docol, na realidade, pode ser considerado como uma média empresa com administração de caráter familiar, fabricante de metais sanitários, localizado em Joinville, com vendas anuais da ordem de US$ 80 milhões (1994). Possui dois negócios: (1) Metais brutos, compostos de válvulas de descarga e registros de gaveta, além de metais sanitários populares e (2) Metais sanitários nobres.
Da fundação, em 1956, até 1975, a empresa DOCOL produziu válvulas de descarga e registros de gaveta com tecnologia alemã. A partir de 1975, após proposta de TIGRE (fabricante de tubos PVC), passou também a fabricar válvulas de descarga em PVC, com tecnologia cedida pela própria TIGRE. No início da década de 80, foi procurada por uma empresa argentina (detentora de tecnologia) para uma associação para fabricação de metais sanitários nobres. Foi criada então a DOCOL FV, hoje a primeira a nível nacional, com 30% do mercado nacional. Fabrica inclusive sob medida em cor e logotipia, para grandes encomendas de construtoras ou hotéis. Nos dois casos (75 e 80), houve decisão imediata, sem maiores estudos, pois a empresa possuía os recursos entesourados, não tendo tomado financiamentos. Aliás, esta é uma política perene: não tomar financiamentos.
No início da década de 90, a Docol FV, que fabricava metais para as classes A e B alta, representando 8% do faturamento do grupo, passou a produzir metais para as classes B e C, para serem comercializados pela Docol. Essa linha já representa 50% das vendas da Docol FV, dobrando sua participação no faturamento do grupo. A empresa associou-se em 1993 com a INCEPA (empresa de origem suíça produtora de pisos e azulejos nobres no Paraná) e criaram a Incepa Metais, com 50% de participação da Incepa e 49% do Grupo Docol. A Administração e a fabricação são responsabilidade da Docol FV, que fabrica os produtos, enquanto o marketing e a comercialização ficam com a Incepa. A Incepa Metais só terá fábrica própria quando atingir a escala considerada mínima de 10.000 peças/mês.
3.8.3.2 A Estruturação da Função Planejamento/Projetos:
O grupo possui administração de caráter familiar, onde o "dono" é o presidente. O organograma é o do grupo, e a diretoria é portanto do grupo, com parte dos diretores contratados pela Docol, parte pela Docol FV. Abaixo do Presidente estão 6 diretorias: Administrativo/financeira, Marketing, Vendas, Tecnologia, Fábrica 1 (Docol) e Fábrica 2 (Docol FV). Atualmente a empresa pratica Planejamento de longo Prazo, através dos Diretores de Marketing, Vendas e Presidência, basicamente voltado para o crescimento e orientação dos negócios, baseado na evolução das vendas e prospecção de tendências mercadológicas. Verificou-se porém que as duas grandes "viradas" (lançamento das descargas de PVC e criação da Docol FV) aconteceram por um acaso. Embora o Planejamento Estratégico do grupo não classifique as estratégias, verifica-se que os dois negócios possuem estratégias de competitividade distintas ou seja, baixo custo para os metais brutos e diferenciação (pela qualidade e, em parte, pela flexibilização) para os metais nobres. Os negócios também não estão associados às fábricas, pois os metais sanitários populares são fabricados pela Docol FV e comercializados pela Docol. Possuem verticalização, pois grande parte do domínio tecnológico reside na fundição dos componentes. Os esforços de vendas e produção seguem as orientações estratégicas. Aumentos e modificações das fábricas são definidos pelos Diretores de Tecnologia e das Fábricas 1 ou 2, com aprovação da diretoria. O indicador utilizado para analisar a viabilidade de um projeto é o Pay-back simples.
3.8.3.3 A Sistemática para Novos Projetos:
Basicamente identificou-se duas linhas de projetos:
Expansões e modificações de fábricas: Neste caso a Diretoria de Marketing analisa a evolução das vendas e prospecta o mercado (tendências), subsidiando o Planejamento de Longo Prazo, aprovado também pela Diretoria de Vendas e pela Presidência. Essas orientações estratégicas são observadas pelo Diretores das Fábricas 1 e 2, que acompanham a evolução das vendas e as projeções, possibilitando uma programação das expansões. Cada expansão ou modificação de fábrica sofre um estudo de viabilidade conjunto entre os Diretores das Fábricas 1 ou 2 e o diretor de Tecnologia, definindo novas concepções de processo, tamanho, investimentos necessários e prazo de retorno do investimento.
Novos produtos: Normalmente, projetos voltados a novos produtos são relativos a modificações de estilo ou lançamento de novas linhas de metais. Os Diretores de Marketing e Tecnologia prospectam as tendências do produto em feiras internacionais. As propostas de novos produtos ou alterações nos atuais produtos são analisadas técnica (mudanças de processos) e economicamente (investimento e prazo de retorno) pelos diretores de Tecnologia e Fábricas 1 ou 2.
3.8.4 MULTIBRAS
3.8.4.1 Caracterização Sumária:
A Multibrás é o maior produtor nacional de eletrodomésticos de grande porte como refrigeradores, fogões, lavadoras de roupas e louças, secadoras de roupas e condicionadores de ar. É resultado da fusão, em 1994, das empresas Brastemp (fábricas em São Bernardo do Campo e Rio Claro, em São Paulo), Semer (fábrica em São Paulo, capital) e Consul (fábricas em Joinville, Santa Catarina e Manaus, no Amazonas). Possui participação acionária, não majoritária, do Grupo Whirpool internacional, para o qual destina suas exportações. O volume de vendas atingiu, em 1993, US$ 1,04 bilhões. As três marcas e respectivas unidades de negócios foram mantidas, com as seguintes linhas de produtos: Brastemp - Linha nobre de fogões, refrigeradores, secadoras de roupas e lavadoras de roupas e louças; Consul - Linha normal de refrigeradores, secadoras de roupas e condicionadores de ar; e Semer - Linha de combate de lavadoras de louças e fogões.
As fábricas estão associadas às unidades de negócios mas permutam produtos e componentes. Nitidamente tem por estratégia competitiva o baixo custo. O fato de a unidade Brastemp atender a segmentos mais nobres, identifica não uma estratégia de diferenciação, mas apenas uma política mercadológica de segmentação de mercado. O grupo controlador, BRASMOTOR, é também controlador de uma fábrica de compressores, mas com administração independente e não obrigatoriedade de aquisição dos compressores na empresa associada. A empresa está procurando desverticalizar, passando a adquirir, por exemplo, parte das chapas dos refrigeradores, pré-conformadas e pré-pintadas.
3.8.4.2 A Estruturação da Função Planejamento/Projetos:
A empresa possui Diretoria Geral em São Paulo e Diretorias nas três Unidades de Negócios. Possui como instrumento de Planejamento, coordenado pela Diretoria Geral, o "Five Years Plan". Este plano estabelece objetivos em três eixos: 1- crescimento de fatias; 2-crescimento da empresa e 3- manutenção da liderança nacional e busca da globalização. Os meios para alcance dos objetivos são determinados em cada unidade de negócios, através de Planos de Investimentos.
Projetos que envolvem processos sob domínio da Empresa são especificados pelo setor de Engenharia Residente de cada unidade de negócios. Um outro setor, de Análises Econômicas, também em nível de unidades, analisa os investimentos necessários e o prazo de retorno (Pay-back simples). A aprovação final é na Diretoria Geral, em São Paulo.
Nos projetos que envolvem novos produtos ou novos processos, não sob domínio, ocorre desenvolvimento próprio. Cada unidade de negócios é responsável por um centro de tecnologia: Refrigeração em Joinville; Lavadoras e Secadoras em São Bernardo do Campo; e Fogões em São Paulo, que desenvolvem produtos e tecnologias de processo.
3.8.4.3 A Sistemática para Novos Projetos:
São identificados procedimentos para dois tipos de projetos:
Projetos de Pequeno Porte: Enquadram-se nesta categoria, introdução de novos produtos, novos processos e modificações de fábricas. Estas mudanças baseiam-se no "Five Years Plan" (em nível geral) e nos Planos de Investimento (em nível de unidades), já comentados. Nas unidades, dois setores elaboram os Estudos de Viabilidade: "Engenharia Residente" concebe as modificações e especifica os investimentos fixos necessários e "Análises Econômicas" analisa a viabilidade. O "Pay-back" padrão para este tipo de investimento é de 1,5 anos. A implantação se dá em processo de Engenharia Simultânea, com criação de um grupo tarefa responsável que envolve simultaneamente os setores da unidade em projeto, envolvidos com o mesmo.
Projetos de Grande Porte: Neste caso enquadram-se os investimentos em novas fábricas ou grandes expansões ou remodelações de fábricas. Também são baseados no "Five Years Plan", porém o Estudo de Viabilidade é feito na Direção Geral nas Diretorias de Marketing e de Engenharias. Neste estudo, é feita uma análise detalhada do mercado, a concepção da nova unidade (tecnologia, processo, tamanho) e análise da localização, esta última baseada na logística (maior ênfase para a mão-de-obra) e, principalmente, em incentivos fiscais. O "pay-back" de 5 anos é o referencial para a aprovação.
3.8.5 EMBRACO
3.8.5.1 Caracterização Sumária:
A EMBRACO, localizada em Joinville-Santa Catarina, é a maior produtora nacional, e segunda do mundo, de compressores de refrigeração. Suas vendas em 1993 atingiram US$ 351 milhões, que correspondeu a 12,5% da produção física mundial. Cerca de 70% das receitas provêm de exportações. Expansões previstas em Joinville, aliadas à compra de uma empresa italiana, projetam para o ano 2000, a duplicação da capacidade e a liderança internacional com 20% do mercado mundial. Foi criada na década de 70 com participações de fabricantes de refrigeradores, e hoje tem seu controle sob o grupo Brasmotor, também controlador da Multibras. Possui tecnologia de produtos própria, estando na vanguarda mundial em compressores "não CFC".
3.8.5.2 A Estruturação da Função Planejamento/Projetos:
A empresa possui um Departamento de Planejamento Estratégico Corporativo, localizado na Diretoria Administrativo Financeira, responsável pela coordenação do processo de elaboração de Planos Estratégicos e Estudos de Viabilidade. O Plano Estratégico vigente tem como diretriz geral o de "ser a maior do mundo". Tem por objetivo fim, assegurar o "retorno do acionista". Por objetivos meio estão elencados: Satisfação do Cliente; Qualidade Total; Crescimento; Inovação e Comprometimento dos Recursos Humanos.
Como fatores chave de sucesso, a empresa identificou: Larga Escala; Qualidade dos Produtos e Verticalização (ciclo da tecnologia). É nitidamente orientada competitivamente ao baixo custo e verticalização, embora já tenha desvinculado a fundição da fábrica de compressores, sendo que aquela também produz para terceiros, sendo tratada como uma unidade de negócios independente. O detalhamento dos objetivos fim e meio, e dos fatores de sucesso, é baseada em análise "SWOT", ou seja, Análises Ambientais Externa e Interna, com verificação de Ameaças, Oportunidades, Forças e Fraquezas. Os pontos críticos da Análise SWOT, geram os Planos de Ação, formados por um conjunto de projetos. Dentre as várias diretorias, duas estão relacionadas aos projetos: a Diretoria Administrativo Financeira, através do Departamento de Planejamento Estratégico, e a Diretoria Industrial, através do Departamento de Engenharia Industrial, que possui equipe para elaboração e condução de projetos.
3.8.5.3 A Sistemática para Novos Projetos:
A empresa relatou três situações com rotinas distintas:
Mudanças de Especificações de Produtos: São os projetos mais simples, em atendimento à área comercial, quanto a especificações (voltagem, ciclagem, bitolas de acoplamento). São projetos, na realidade, apenas aparentemente simples, pois sempre envolvem mudanças no produto e nas certificações internacionais e, por muitas vezes, requerem alterações nos meios de produção. É feito um Estudo de Viabilidade, avaliando o mercado para verificar se a escala é econômica.
Produto Novo: Este caso possui um grau de complexidade maior, envolvendo sempre projeto de produto, projeto de fabricação e alteração dos meios de produção. Projetos desse tipo devem estar incluídos nos Planos de Ação, mas sofrem detalhamento da Análise de Mercado (que orientou o Plano Estratégico) e Análise de Viabilidade Econômica. A resposta do estudo é o preço a que se pode chegar para um determinado prazo de retorno.
Novas Fábricas ou Grandes Expansões: Este é o caso mais complexo. A mudança é apontada no Plano estratégico. Como exemplo, está em andamento a execução da Fábrica 2, que implanta sistemas flexíveis em substituição a um sistema misto de linhas para montagem e "job-shop" para fabricação de componentes. A partir do estudo de mercado, foi contratada uma empresa de consultoria para analisar e estimar o melhor sistema de produção e tamanho adequado. O indicador econômico foi o "Pay-back" simples. Mas também foram considerados outros indicadores, como a redução do prazo de entrega, de nível de estoques, etc.
3.8.6 CONGLOMERADO CEVAL
3.8.6.1 Caracterização Sumária:
Ceval é um conglomerado de empresas de âmbito nacional, com sede em Gaspar, Santa catarina, pertencente ao Grupo Hering. Atua em dois segmentos da área de alimentos: (1) industrialização da soja e bens de consumo (derivados de milho e soja) e (2) produção de carnes de suínos e aves. Possui unidades de processamento em quase todo o país. As receitas do conglomerado em 1993, foram de US$ 1,3 bilhões. Processa 4 milhões de ton/ano de soja, o que lhe confere o primeiro posto no país.
3.8.6.2 A Estruturação da Função Planejamento/Projetos:
O conglomerado possui um Diretor Geral, sob o qual estão ligados os seguintes diretores: Financeiro; Comercial; de Divisões (um para soja e bens de consumo e um para carnes); de Marketing e Administrativo. Na diretoria financeira existe um Departamento de Investimentos que participa na elaboração do Plano Estratégico, aprovado pela Diretoria. O Plano aponta três objetivos principais: Liderança em custos; Satisfação do Consumidor e Alta rentabilidade. Fica patente a estratégia de competitividade por baixos custos, já que os produtos são legítimas "commodities". O conglomerado é verticalizado pela integração entre os negócios de grãos e carnes. A tendência presente é a verticalização a jusante, com o constante lançamento de produtos com maior valor agregado.
3.8.6.3 A Sistemática para Novos Projetos:
Os projetos seguem o Plano Estratégico. Um exemplo é o da fábrica de extração de óleo no estado do Maranhão. A estratégia de Liderança de Custos impõe que deva ser seguida a expansão da fronteira agrícola, para assegurar melhor logística e conseqüentes menores custos. A concepção do projeto nasce dentro de cada divisão, nas funções de marketing, produto e produção. É concebida a fábrica, são indicados os equipamentos necessários e é definido o tamanho. As informações são enviadas ao Departamento de Investimentos da Diretoria Financeira (na sede), que analisa a Viabilidade Econômico Financeira e calcula o "Pay-back" simples, base para a tomada de decisão. O mesmo Departamento de Investimentos é incumbido da captação de recursos junto a bancos. Projetos envolvendo novos produtos nascem nas áreas de marketing das divisões envolvendo também as áreas industriais (nas divisões) e o Centro de Pesquisas (na sede), que desenvolve o produto e o processo. A área industrial da divisão avalia as modificações necessárias, estima os ativos fixos e encaminha as informações ao Departamento de Investimentos, na sede, que procede a Análise Econômico Financeira.
3.8.7 CONCLUSÕES
Nas cinco empresas analisadas, encontrou-se onze Unidades de Negócios. Verificou-se que todas as empresas adotam a divisão em Unidades de Negócios, inclusive o Grupo Docol, que é proporcionalmente de menor porte e com administração familiar.
Os Planejamentos Estratégicos divergem em conteúdo, abordagens e metodologias, o que não é de se estranhar haja vista que a própria bibliografia apresenta abordagens as mais diversas sobre Planejamento Estratégico. Verificou-se que nos casos Eliane e Docol, apesar de não adotarem a classificação de Estratégias Competitivas (baixo custo ou diferenciação), na prática ocorre que o conceito implicitamente está bem aplicado, sendo que ambos os grupos possuem uma Unidade de Negócios em cada tipo de estratégia (baixo custo ou diferenciação). Das onze Unidades de Negócios, nove são orientadas ao baixo custo e duas à diferenciação, todas com sucesso.
Quanto a estratégias de verticalização/diversificação, as empresas tem posições firmes. Verticalização a montante está ligada ao ciclo da tecnologia, com exceção do caso Ceval, já que a sua verticalização é conseqüência da sinergia entre a Unidade de Negócios voltada aos grãos (rações) e a Unidade voltada às carnes. As empresas analisadas estão centradas em poucos negócios. A diversificação não é encorajada. O único caso que apresentou Unidades de Negócios em atividades distintas foi o da Eliane (cerâmica e carnes), porém o grupo agora tem como estratégia, só entrar em novos negócios que tenham sinergia com o negócio principal (cerâmica). No entanto, quanto à diversificação de produtos dentro das unidades de negócios, notou-se que está sendo encorajada, com as empresas apresentando uma gama variada de opções, seguindo uma tendência mundial de maior flexibilização da produção.
Quanto a Estudos de Viabilidade ou Anteprojetos, em todos os casos analisados as empresas os elaboram. Excetuando-se os casos da Ceval e Embraco, que possuem departamento específico para coordenação do trabalho, os estudos são elaborados de forma conjunta pelos setores da empresa envolvidos no projeto. Normalmente os setores ligados a Engenharia ou Produção preparam a parte técnica, mas a análise final (econômico financeira) fica a cargo de Diretorias Financeiras ou Departamentos de Investimento ou Planejamento, lotados nessas diretorias. Apenas a Embraco relatou a ocorrência de consultoria externa para o Estudo de Viabilidade de modificações de processo. As demais trabalham com equipe própria.
Para os projetos, o indicador mais utilizado é o "pay-back" simples, muito embora esteja-se lidando com empresas de grande porte e administração sofisticada. Não foram registradas utilizações de técnicas de decisão multicritério. As aprovações se dão em reuniões por sistemas de votação próprios a cada empresa. Como regra geral constatou-se que a simplicidade é a tônica, mesmo em empresas de maior porte, tanto para os estudos a nível de determinação de estratégias como para os Estudos de Viabilidade.
Verificou-se que as empresas apresentavam na estrutura organizacional funções próprias para Planejamento/Projetos para coordenar o processo de planejamento e grupos específicos, tipo "task-force" polivalentes, para a elaboração de estudos e implementação dos projetos. verificou-se também que as próprias empresas, com exceção de uma apenas, elaboram seus próprios estudos de viabilidade dos projetos. A exceção foi o caso da Embraco, numa situação complexa que envolvia a análise da substituição de sistemas mistos por processo e por linha, por células flexíveis, onde foi necessária a contratação de serviços externos. A conclusão parece ser a tendência de não haver mais especialistas em estudos, na medida em que grupos polivalentes, com elementos de vários setores passam a elaborar os estudos. Reforça isto a idéia de soluções mais simples, de fácil assimilação.
Constatou-se também que as empresas adotam procedimentos distintos para tratar projetos de menor ou maior envergadura. Enquanto projetos de menor porte como é o caso de lançamento de novos produtos, têm uma sistemática mais expedita, sendo facilmente respondida pelos entrevistados nas empresas, os projetos maiores, de reconcepção fabril, normalmente não possuem uma rotina preestabelecida, pela sua eventualidade. Esse tipo de projeto tem características próprias e é tratado de forma distinta, quer quanto à processualística de decisão, quer quanto ao tipo de estudos realizados.
3.9 Quem Formula as Estratégias e Como Elas São Implementadas?
3.9.1 O Modelo “Comandante”
O Executivo chefe usa análises econômicas e competitivas para planejar a distribuição de recursos para projetos que visando alcançar objetivos competitivos explícitos. Este modelo contém uma tendência normativa a favor da direção centralizada.
Exemplo:
Você é o Executivo chefe de uma grande empresa. Após 6 meses de estudos, o seu grupo de planejamento (ou uma empresa consultora) lhe entrega um relatório detalhando quais negócios a sua empresa deveria investir e como ela deveria competir em cada área. Você leu o relatório, e ele está de acordo com os seus próprios cálculos. Você chama os altos gerentes para uma reunião, apresenta a estratégia, diz a eles para implementa-la, e recosta em sua cadeira esperando os resultados.
3.9.2 O Modelo de Mudanças
Este modelo lida explicitamente com a implementação da estratégia, e enfatiza como a estrutura organizacional, incentivos salariais, sistemas de controle, etc., pode ser usado para facilitar a execução de uma estratégia. Este modelo é assim chamado porque ele envolve a adoção de uma estratégia.
Exemplo:
Depois de receber as recomendações estratégicas do seu grupo de planejamento, você as revê e toma suas próprias decisões. Agora, sozinho ou com a ajuda de um expert, você planeja as modificações necessárias para aumentar as chances de adoção do seu plano estratégico. Aqui, você planeja uma nova estrutura organizacional, mudanças de pessoal, novos sistemas de informações, e novas formas de compensação salarial. Você pode até mesmo considerar consolidações, alianças ou aquisições de outras empresas.
3.9.3 O Modelo Colaborativo
Este modelo concentra-se na tomada de decisão em grupo, a nível de alta gerência. Ele envolve a alta gerência no processo de formulação para assegurar o seu comprometimento com a realização da estratégia. Este modelo é assim chamado porque os integrantes geram múltiplas idéias, colaborando para a decisão final de um grupo, do qual a estratégia emerge como um resultado negociado.
Exemplo:
Com Executivos chave e gerentes de Divisões, você embarca por uma semana em um retiro para planejamento. Sentado ao redor de uma mesa oval, armado com as análises estratégicas das suas Divisões ou com o portifólio dos negócios, cada participante apresenta suas próprias idéias de que caminhos a empresa deve seguir. Discussões extensivas se seguem até que o grupo alcance consenso sobre a missão da empresa a longo prazo e estratégias a curto prazo. De volta as suas funções e Divisões, cada participante vai em frente na direção acordada.
3.9.4 O Modelo Cultural
Este modelo procura implementar estratégias através da infusão de uma cultura organizacional através de toda a empresa. Aqui, baixos níveis hierárquicos participam no desenvolvimento dos meios para perpetuar a direção estratégica, e são catequizados com um conjunto de valores que influenciam o comportamento dos trabalhadores.
Exemplo:
Tendo formulado a estratégia competitiva e a visão de longo prazo para a sua empresa (sozinho ou com a colaboração da alta gerência), você prossegue, catequizando toda a sua empresa com esta visão e modelando a cultura organizacional de tal maneira que todos os membros da organização participem nas tomadas de decisão que irão perpetuar a visão. Você desenvolve e publica credos e símbolos que, quando absorvidos pelo trabalhadores e gerentes, irão assegurar um único propósito e unidade, em ação.
3.9.5 O Modelo Crescente
Este modelo utiliza a inclinação natural dos gerentes em querer desenvolver novas oportunidades quando eles as vêm no curso do dia-a-dia de seus trabalhos de gerente. Este modelo é assim chamado porque ele envolve o desenvolvimento da estratégia que cresce de dentro da empresa.
Exemplo:
Como gerente geral, você recebeu recentemente uma proposta para continuar com o desenvolvimento de um novo produto. Você sabe que se aprovar esta proposta, você irá conferir substancial status para o gerente que a propôs; assim, você suspeita que existe algum exagero nos números. Entretanto, baseado no desempenho do gerente, você sente que as estimativas de lucro são provavelmente atingíveis. Igualmente importante, a proposta se encaixa na direção estratégica que você visualiza para a empresa. Após reunir-se com o gerente para resolver alguns detalhes e concordar em alguns marcos de progresso, você aprova a proposta.
3.10 O Poder e o Ciclo-de-Vida das Empresas
3.10.1 Quando a Empresa Está no Estágio de "Nascimento e Infância":
O Empreendedor constrói para os outros uma realidade simbólica que conduz sutilmente os seus próprios interesses;
O Empreendedor constrói uma visão racional da organização, controlando as informações para a tomada de decisão e gerenciando o fluxo de informações;
As decisões para alocação de recursos são guiadas pela visão ideológica do empreendedor;
Os subordinados lutam para manter uma imagem favorável diante dos olhos do empreendedor; opiniões contrárias tendem a ser omitidas;
Poucas barganhas ocorrem entre departamentos.
3.10.2 Quando a Empresas Está no Estágio de Maturidade:
Pessoas poderosas institucionalizam suas ideologias, estabelecendo políticas e procedimentos formais que dão suporte aos seus próprios interesses;
Os departamentos tentam influenciar as decisões estratégicas e conduzir seus próprios objetivos, através do processo de alocação de recursos financeiros;
Os departamentos tentam controlar as contingências ambientais críticas manipulando incertezas e fazendo as suas atividades importantes e insubstituíveis;
Departamentos poderosos estruturam os sistemas de informação para restringir a atenção da organização para informações que eles acham serem importantes (poder da retenção de informações);
Gerentes e departamentos selecionam critérios objetivos, que sejam favoráveis aos seus próprios interesses, para avaliar performance e estratégias alternativas;
Departamentos mobilizam coalisões para conduzir seus objetivos juntamente com os de outros departamentos, quando eles não têm poderes suficientes para faze-lo sozinhos;
Departamentos poderosos distribuem recompensas e favores para acomodar interesses competitivos de outros departamentos;
Um nível moderado de barganha ocorre entre departamentos.
3.10.3 Quando a Empresa Está no Estágio de Declínio/restruturação:
Proponentes do Status Quo preservam seus interesses demonstrando indiferença para mudanças externas (macro-ambiente, setor, competição, etc.);
Proponentes de uma nova estratégia tentam buscar "zonas de indiferenças" nas quais a nova estratégia não sofrerá fortes oposições, assim como, suporte com pessoas chave para os novos conceitos estratégicos através de coalisões para neutralizar oposições sérias;
Departamentos ou gerentes oferecerão resistência às mudanças que ameacem seus interesses e poderes;
Para minimizar oposições, os proponentes de uma nova estratégia podem:
Tentar introduzi-la incrementalmente,
Tirar vantagem da crise para introduzi-la, e/ou
Criar a percepção de que a crise existe;
Um alto nível de barganha ocorre entre departamentos.
Embora a ênfase aqui seja adequar a estrutura à estratégia, a estrutura pode, e realmente influencia a escolha da estratégia. Uma “boa” estratégia deve ser factível. Quando a atual estrutura organizacional de uma empresa está muito defasada em relação aos requerimentos de uma estratégia em particular, a ponto que a empresa deveria ser “virada de ponta cabeça” para implementa-la, esta estratégia pode não ser factível e deveria ser descartada. Nestes casos, a estrutura modela a estratégia. O ponto aqui, entretanto, é que uma vez escolhida a estratégia, a estrutura deve ser modificada para “acomodá-la”, se uma acomodação aproximada já não existe. Quaisquer influências de estruturas em estratégias devem ser examinadas antes que estas sejam escolhidas; e não depois.
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Planejamento Estratégico
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Planejamento Estratégico
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Planejamento Estratégico
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Fábrica Telhas, Mat. Fibrocim.
Fábrica Embal. Plásticas
Serviços a Clientes
Vendas
Inspeção
Lab 2
Lab 1
Planej/Control Qualidade
Recursos Humanos
Finanças e Contabilidade
Informação
& PCP
Produção
Marketing
Expedição
Envazamento
Completação
Moagem
Mistura
Materiais
HOLDING
Planejamento & Controle (Negócios/Finan.
Participação 17% em:
Revenda Motocicletas
Fábrica de Tintas
(Gerente)
Revenda Tratores Equipamentos Agrícolas
Fábrica Tubos/Conexões PVC
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