ࡱ> 86bjbj 8N-f2 ``  Q Q Q e e e 8 t!e R " "#"#"#" $ $ $mQoQoQoQoQoQoQTJWLoQQ $#" $ $ $oQ#"#"Rl>l>l> $Xl#"Q #"mQl> $mQl>l>K% ,M#"Ҿ-Le x6ZLYQR0RLW=W(MWQ M $ $l> $ $ $ $ $oQoQl> $ $ $R $ $ $ $W $ $ $ $ $ $ $ $ $` i: INTERNAbIONALIZAREA STARBUCKS Internationally, we are in our infancy. (Howard Schultz, Chairman & Chief Global Strategist  Starbucks, 2003) The expansion strategy internationally is not bulettproof as it is in the U.S. (Mitchell J. Speiser, Analyst  Lehman Brothers, 2003) EXPANSIUNEA STARBUCKS n martie 2003, revista Fortune a dat publicitcii clasamentul anual al celor mai bune 500 de companii conform Fortune ( Fortune 500 Companies ). Acest clasament a fost unul deosebit _i un vis devenit realitate pentru Howard Schultz, pre_edintele Starbucks Corp., dat fiind faptul c Starbucks aprea n clasament (pe pozicia 465). De_i economia S.U.A. ncepuse s se confrunte cu recesiunea _i mulci juctori principali ai piecei de retail nregistrau pierderi substanciale sau chiar falimente, Starbucks a anuncat o cre_tere de 31% a veniturilor sale nete _i o cre_tere de 23% a vnzrilor sale pentru primul trimestru al anului 2003. Anali_tii consider c succesul nregistrat de Starbucks arat cu claritate faptul c un produs de calitate vorbe_te de la sine. Iar faptul c Starbucks a cheltuit mai pucin de 1% din ncasrile sale pentru activitcile de marketing _i publicitate a consolidat _i mai mult aceast viziune. Pe lng popularitatea deosebit de care se bucura brand-ul printre consumatori, Starbucks era considerat _i cel mai bun angajator american, datorit politicilor sale de personal (Starbucks a fost prima organizacie din S.U.A. care a oferit posibilitatea achizicionrii de acciuni la precuri preferenciale _i servicii de sntate _i angajacilor part-time). Cu toate acestea, anali_tii considerau c succesul Starbucks se datora, n principal, operaciunilor sale profitabile de pe piaca intern, dat fiind faptul c majoritatea operaciunilor internacionale ale Starbucks nregistrau pierderi. n mai 2003, operaciunile din Japonia ale Starbucks au raportat o pierdere de 3,9 milioane $ (Japonia reprezenta cea mai mare piac pentru companie n afara S.U.A.), iar compania a nregistrat rezultate negative _i n Europa _i n Orientul Mijlociu. Anali_tii au artat faptul c operaciunile internacionale ale Starbucks nu erau la fel de bine planificate ca _i cele din S.U.A.. De asemenea, ace_tia au observat faptul c volatilitatea mediului internacional de afaceri a ngreunat gestionarea eficient a operaciunilor internacionale ale companiei. Mulci anali_ti considerau c era deosebit de important pentru companie s se concentreze pe operaciunile sale internacionale. binnd cont de faptul c piaca S.U.A. devenea una saturat, Starbucks era forcat s caute n afara S.U.A. ncasrile _i cre_terea economic att de mult dorite. Istoria Starbucks dateaz din 1971, cnd Jerry Baldwin, Zev Siegl and Gordon Bowker (un profesor de englez, un profesor de istorie _i un scriitor) au lansat pe piac un magazin de desfacere cu amnuntul a boabelor de cafea de calitate, denumit Starbucks, pentru vnzarea unor specialitci de cafea n Seattle. Pn n 1981, numrul magazinelor Starbucks crescuse la 5, iar Starbucks a pus _i bazele unui mic centru de prjire a boabelor de cafea n Seattle. Aproximativ n aceea_i perioad, Howard Schultz, care lucra pentru Hammarplast  o companie suedez productoare de articole pentru uz casnic ce comercializa _i aparate de cafea  a observat c Starbucks, o mic companie din Seattle, comanda mai multe aparate de cafea dect oricine altcineva. Pentru a afla mai multe despre aceast companie, Schultz s-a dus la Seattle _i a fost att de impresionat de companie _i de fondatorii si nct s-a oferit s lucreze pentru Starbucks. Astfel, n 1982 Schultz s-a alturat Starbucks n calitate de manager al departamentului de marketing, avnd _i o parte din acciunile companiei. n primul su an n cadrul Starbucks, el a studiat diversele tipuri de cafea _i complexitatea afacerilor cu cafea. Punctul de inflexiune a aprut n 1983, cnd Schultz a fost trimis la Milano, n Italia, la o expozicie internacional de articole pentru uz casnic. Aici el a observat faptul c pe fiecare strad din ora_ exista o locacie specializat n comercializarea produselor bazate pe cafea (espresso coffee bar), unde oamenii se ntlneau pentru a petrece timpul liber. Schultz a sesizat faptul c Starbucks ar putea introduce nociunea de espresso coffee bar n S.U.A. _i a prezentat aceast idee _i partenerilor si de afaceri. Dar acestora nu le-a plcut ideea de a vinde cafea espresso n locul boabelor de cafea. Totu_i, dup multe presiuni _i argumente din partea lui Schultz, ei au fost de acord s i permit acestuia comercializarea cafelei espresso n magazinul lor de vnzare cu amnuntul a sortimentelor de cafea. Aceast nou afacere a nflorit rapid _i la sfr_it de sptmn nregistrau ncasri mai mari din vnzarea buturilor bazate pe cafea dect din comercializarea boabelor de cafea. Cu toate acestea, dat fiind faptul c partenerii si au refuzat s intre n afacerea care implica vnzarea de buturi obcinute din cafea, Schultz s-a hotrt s prseasc compania _i s nceap o nou afacere pe cont propriu. n aprilie 1985, Schultz a deschis un coffee bar n Seattle  Il Giornale  bazndu-se pe capital investit de Jerry Baldwin _i Gordon Bowker (150.000 $), dar _i subscris prin plasamente private. Foarte rapid, alte dou locacii au fost deschise n Seattle _i, respectiv, n Vancouver. n 1987, cnd Schultz a auzit faptul c proprietarii Starbucks vindeau _ase magazine, centrul de prjire a boabelor de cafea _i numele de marc Starbucks, a adunat 3,8 milioane $ din plasamente private _i a cumprat Starbucks. Dat fiind faptul c Starbucks era un nume mult mai cunoscut, Schultz s-a hotrt s l pstreze pe acesta n locul lui Il Giornale. Schultz a extins Starbucks n Chicago, Los Angeles _i alte ora_e principale. Dar din cauza cheltuielilor aflate ntr-o continu cre_tere, compania a raportat o pierdere de 1,2 milioane $ n anul 1990. Cu toate acestea, Schultz era ncreztor n strategia sa de afaceri _i a continuat cu politica sa expansionist. Una dintre msurile pe care le-a ntreprins a fost chiar aceea de a angaja salariaci de la companii precum PepsiCo.. n 1991, numrul magazinelor Starbucks crescuse la 116 _i Starbucks a devenit prima companie privat care oferea facilitci la achizicionarea de acciuni angajacilor si. n 1992, Starbucks a fost listat la burs cu un prec de 17 $ pe acciune. Strategia adoptat de Starbucks era aceea de a acoperi o regiune cu noile sale magazine. Ceea ce viza prin aceast strategie era s reduc afluenca de clienci dintr-o singur locacie _i s _i sporeasc veniturile prin punerea n funcciune de noi magazine. Acest lucru a ajutat compania s _i reduc costurile de distribucie _i s diminueze timpul de a_teptare al cliencilor n magazine pn n momentul n care erau servici, ceea ce a dus la cre_terea numrului de clienci. S-a calculat faptul c, n medie, un client vizita magazinele Starbucks de 18 ori pe lun, o cifr foarte mare comparativ cu alci retaileri americani. n 1994, numrul magazinelor Starbucks crescuse la 145. Alturi de servirea cafelei Starbucks, magazinele distribuiau _i alte produse. n 1995, a nceput s vnd CD-uri cu programul su faimos de muzic in-house. De asemenea, a semnat contracte _i a stabilit aliance cu diver_i alci juctori de pe piac, precum Canadian Airlines, United Airlines, Starwood Hotel _i Barnes & Noble Inc., pentru a servi cafeaua Starbucks. Anali_tii au atribuit succesul Starbucks nu numai campaniei sale agresive de expansiune, dar _i inovrii continue a produselor sale. Starbucks a ie_it pe piac cu noi produse pentru a atrage cliencii. De exemplu, n 1995, pentru a rspunde nevoilor adolescencilor ce cineau un anume regim alimentar, a lansat Frappuccino  o cafea cu gheac _i fri_c, cu un concinut sczut de grsimi. n 1996, a lansat nghecat _i batoane de nghecat prin intermediul filialelor Starbucks _i al Dreyer s Grand Ice Cream, Inc.. n acela_i an, a semnat o ncelegere cu furnizorul principal de cola  PepsiCo  pentru a lansa produsul Starbucks Frappuccino mbuteliat. Datorit tuturor acestor iniciative, Starbucks a nregistrat o rat medie de cre_tere anual de 20% ncepnd cu 1991, iar traficul n magazinele sale a crescut cu 6-8% pe an. Cu toate acestea, la jumtatea anilor `90, dat fiind faptul c piaca atinsese nivelul de saturacie, Starbucks nu a mai putut s depind de piaca american pentru a nregistra o cre_tere. Astfel, anali_tii au considerat c pentru a-_i mencine ratele de cre_tere _i pentru a-_i spori veniturile, Starbucks ar trebui s se aventureze pe piecele externe. Astfel, n 1995, Starbucks a nfiincat Starbucks Coffee International, filiala sa decinut integral, pentru a monitoriza expansiunea internacional a companiei. n 1996, Starbucks a intrat pe piaca japonez prin intermediul unei societci mixte (joint-venture) cu Sazaby Inc.  un retailer japonez de top consacrat n comercializarea ceaiurilor _i a bunurilor de interior, iar, peste ani, s-a extins _i n Asia de Sud-Est, Europa _i Orientul Mijlociu. n martie 2003, Starbucks avea 1.532 de magazine (23% din total) n afara S.U.A. (a se vedea Tabelul 1 pentru o perspectiv de ansamblu, de_i nu exhaustiv, asupra prezencei internacionale a Starbucks). Starbucks s-a hotrt s abordeze prima dat piecele aferente zonei Asia-Pacific (Japonia, Filipine, Indonezia, Tailanda, Taiwan, Malaezia, Singapore, China, Coreea de Sud, Coreea de Nord, Noua Zeeland, Australia, Vietnam, Cambodgia, Papua Noua Guinee). Consumerismul tot mai sporit din crile din zona Asia-Pacific _i dorinca generaciei tinere de a imita modul de viac american au dus la transformarea acestor cri n piece foarte atractive pentru Starbucks. Starbucks s-a hotrt s intre pe piecele internacionale prin utilizarea unei triple strategii  societcile mixte, licencierea _i filialele decinute n totalitate (a se vedea Caseta 1 pentru modalitcile de intrare pe piecele internacionale). nainte de a intra pe o piac strin, Starbucks s-a concentrat pe studierea condiciilor de piac pentru produsele sale n cara respectiv _i abia apoi s-a decis cu privire la partenerii locali pentru afacerea sa. Inicial, Starbucks a testat piaca cu cteva magazine deschise n cele mai la mod amplasamente, iar cei mai experimentaci manageri ai companiei din Seattle au fost adu_i s conduc operaciunile externe. Tabelul 1: Prezenca internacional a Starbucks baraModalitatea de intrareNumele ParteneruluiAnulCanadaFilial decinut integral Starbucks Coffee Canada1996JaponiaSocietate mixtSazaby Inc.1996MalaeziaLicenciereBerajaya Group bhd1998Noua ZeelandLicenciereRestaurant Brands1998TaiwanSocietate mixtPresident Coffee Corp.1998KuweitLicenciereAlshaya1999FilipineLicenciereRustan s Coffee Corp.2000AustraliaSocietate mixtMarkus Hofer2000IsraelSocietate mixtDelek Corporation2001 (operacii nchise n 2003)AustriaLicenciereBon Appetit Group2001 (achizicie partener n 2003)ElveciaLicenciereBon Appetit Group2001 (achizicie partener n 2003)GermaniaSocietate mixtKarstadt Qualle AG2002GreciaSocietate mixtMarinopoulos Brothers2002MexicSocietate mixtSC de Mexico2002HawaiSocietate mixtCafe Hawaii Partners2002Hong KongSocietate mixtMaxim Caterers Ltd.2000IndoneziaSocietate mixtPT Mitra A Diperkasa2002Puerto RicoSocietate mixtPuerto Rico Coffee Partners LLC2002LibanLicenciereAlshayaN.A.SpaniaSocietate mixtGrupo Vips2002 Dup testele de piac care au avut succes, a urmat pregtirea personalului local prin oferirea unui training de 13 sptmni care s-a desf_urat la Seattle. Astfel, Starbucks nu a fcut compromisuri de la principiile sale fundamentale, oferind buturi bazate pe cafea _i linii de produccie similare, precum _i regulamente _i politici anti-fumat n toate locaciile sale de pe glob. n momentul n care Starbucks a pus bazele unei societci mixte cu Sazaby Inc. pentru a deschide magazine Starbucks n Japonia, anali_tii au considerat c Starbucks avea _anse foarte mici de a reu_i. Ace_ti anali_ti chiar au sftuit Starbucks s renunce la principiile anti-fumat _i s se asigure c dimensiunea locaciilor nu va fi mai mare de 155 metri ptraci, din cauza chiriilor foarte mari din Japonia. Cu toate acestea, Starbucks nu a renuncat la principiul su No Smoking, ceea ce a atras foarte multe tinere femei japoneze n locaciile Starbucks, iar dimensiunea magazinelor a fost pstrat cea din S.U.A. (365-455 metri ptraci). Dovedind c anali_tii s-au n_elat de aceast dat, Starbucks a devenit o companie de succes n Japonia, iar n primul an de activitate _i-a deschis peste 100 de magazine. n conformitate cu sursele Starbucks, un rol important l-a avut _i faptul c firma american a cinut cont de experienca partenerului japonez. Astfel, Starbucks a profitat de faptul c partenerul su local Sazaby avea cuno_tince despre obiceiurile de a consuma cafea n Japonia _i a introdus noi produse, precum Green Tea Frappuccino, care a devenit foarte popular n rndul consumatorilor japonezi. Starbucks a avut un succes deosebit n atragerea tineretului de pe piecele asiatice, dat fiind faptul c tinerii din aceast zon erau foarte dornici de a imita cultura american. Starbucks chiar s-a adaptat la cultura local pentru a c_tiga o pozicie pe piac. De exemplu, Starbucks a nceput s ofere gogo_i cu curry _i chifle cu carne n locaciile deschise pe piecele asiatice, deoarece, n general, asiaticii prefer s mannce ceva n timp ce _i servesc cafeaua. Anali_tii au considerat c obiceiul foarte bine mpmntenit de a consuma cafea n Europa va aduce, deopotriv, provocri _i oportunitci pentru Starbucks. Astfel, Starbucks se va confrunta cu concurenca foarte dur a cafenelelor de pe trotuarele bulevardelor din Franca, a locaciilor speciale destinate consumului de cafea din Viena _i a barurilor espresso din Italia, care au dezvoltat o cultur foarte puternic a consumului de cafea pe Btrnul Continent, oferind europenilor cele mai bune cafele din lume. Totu_i, executivii Starbucks au comentat faptul c, de_i n Europa se consumau mai demult ni_te cafele extraordinare, o dat cu sfr_itul anilor `90 gustul specific a disprut, lsnd loc pe piac unei companii precum Starbucks. n 1998, Starbucks _i-a deschis primul magazin n Anglia, iar, n curnd, s-a extins pe piaca din Elvecia, Germania _i Grecia. n general, s-a considerat faptul c, de_i generaciile mai n vrst dau dovad de mai mult conservatorism _i rmn fidele cafenelelor _i barurilor tradicionale, tinerii vor fi atra_i de brandul Starbucks. Helmut Spudich, editor la ziarul vienez Der Standard, afirma c  Marea majoritate a cafenelelor din Viena sunt plcute, dar sunt demodate. Starbucks este considerat a fi la mod . Un alt potencial factor al succesului Starbucks n Europa era ambianca sa _i mediul de nefumtori, complet diferit de barurile _i cafenelele tradicionale din Europa.>@BD& 0 2 6 N b B P T V `޺}sl}s}bT}N}H h#CJ hDawCJh,hc<6CJmH sH hc<CJmH sH  hc<6CJhc<hc<6CJ hc<CJhg9hYg5CJhg9hy5CJ hYgCJ hsCJhg9hsCJaJhg9hs6CJaJhg9hsCJaJjh* 0J5CJUaJh* 5CJaJhk5CJaJ/jhx?hx?5CJUaJmHnHtHuBD$ & 2 4 6 b d l$$/4:\?8B$7d`7a$gdQ $da$gdYg $da$gds$d]a$gd`Tfjl>np46xl>f !!^"l" $"$$$D%*&'R'`(()):****^./0zztn h6ACJ h QCJ hVwCJ h\CJhh6CJ hAOCJ hCJ h[CJ hdCJ hYzCJ h2oCJ h.CJ hpCJ hm#CJ h4CJ h}fCJ h*7CJ h) CJ hQCJ h#CJhr|hr|6CJ hr|CJ hokCJ)0060L02344446477p9:<=Z?????@@6B8BCDD:F"G8GRGH(JnK㍇}wmwga[ h[LCJ h*CJ h_CJhfShfS6CJ hfSCJhghg6CJ hgCJ h`CJhNhN6CJ h[CJ hNCJ h)CJ h8KCJ h~CJ h#CJ hrCJ h!sACJ hWbMCJ hdCJhshs6CJ hsCJ h]pCJ h6ACJh6Ah6A6CJ#8BHP*TTYVYYYYYZ Z$d$Ifa$gdx? $da$gd$'k$7d`7a$gdQ nKL\MvMOOP0P@PPPPR(T*TTUU(U0UpUUUU VVRYTYVYYYYYYYZZZ Z"Z.Z0ZҾҾҸҲxlhx?hRbCJ\aJ hx?hmahx?hma5CJ\aJhx?hRb5CJ\aJh$'khmaCJaJh$'khma5CJaJ hmaCJ h xCJh ch c6CJh9Gh c6CJ h cCJ hD CJ h`CJ h*CJh[h[6CJ h[CJ h"RnCJ) Z"Z0Z)$d$Ifa$gdx?kd$$IfTl\Jr'-j  b   t(PMPMPMPM0{y{y{y{y{y'6{y{y{y{y{y{y{y{y{y{y44 lap(PMPMPMPMytx?T0ZdZfZZZZZZZZZZZZZZ[[[[B[D[L[N[P[j[l[[[[[[[[[[[[\\\\&\(\<\>\L\N\V\X\Z\j\l\\\\\\hx?huCJaJhx?h9GCJaJhx?hmCJaJhx?hma5CJ\aJhx?hRbCJ\aJ hx?hmahx?hvCJaJhx?h/.CJaJhx?hmaCJaJhx?hq$CJaJ90ZfZZZ$d$Ifa$gdx?ZZZ)$d$Ifa$gdx?kd7$$IfTl\Jr'-j  b  t(0{y{y{y{y{y'644 lap(ytx?TZZZZZ[[D[N[Ikd$$IfTl\Jr'-j  b t0{y{y{y{y{y'644 laytx?T$d$Ifa$gdx?N[P[l[)$d$Ifa$gdx?kdr$$IfTl\Jr'-j  b  t(0{y{y{y{y{y'644 lap(ytx?Tl[[[[[[[\\Ikd$$IfTl\Jr'-j  b t0{y{y{y{y{y'644 laytx?T$d$Ifa$gdx?\\(\)$d$Ifa$gdx?kd$$IfTl\Jr'-j  b  t(0{y{y{y{y{y'644 lap(ytx?T(\>\N\X\Z\l\\\\Ikd$$IfTl\Jr'-j  b t0{y{y{y{y{y'644 laytx?T$d$Ifa$gdx?\\\\\\\]]]]] ]"]@]B]d]f]n]]]]]]]]]]]4^6^8^F^H^\^^^^^^^^^^^^^_ _(_*_,_8_:_X_Z_____________hx?h9'CJaJhx?hvCJaJhx?huCJaJhx?h9GCJaJhx?hma5CJ\aJhx?hRbCJ\aJ hx?hmahx?hmaCJaJB\\\)$d$Ifa$gdx?kd$$IfTl\Jr'-j  b  t(0{y{y{y{y{y'644 lap(ytx?T\\]]]"]B]f]]Ikd6 $$IfTl\Jr'-j  b t0{y{y{y{y{y'644 laytx?T$d$Ifa$gdx?]]])$d$Ifa$gdx?kd#!$$IfTl\Jr'-j  b  t(0{y{y{y{y{y'644 lap(ytx?T]]]6^8^H^^^^^Ikdq"$$IfTl\Jr'-j  b t0{y{y{y{y{y'644 laytx?T$d$Ifa$gdx?^^^)$d$Ifa$gdx?kd^#$$IfTl\Jr'-j  b  t(0{y{y{y{y{y'644 lap(ytx?T^^ _*_,_:_Z___Ikd$$$IfTl\Jr'-j  b t0{y{y{y{y{y'644 laytx?T$d$Ifa$gdx?___)$d$Ifa$gdx?kd%$$IfTl\Jr'-j  b  t(0{y{y{y{y{y'644 lap(ytx?T______`:`D`Ikd&$$IfTl\Jr'-j  b t0{y{y{y{y{y'644 laytx?T$d$Ifa$gdx?_____``8`:`B`D`F`X`Z`x`z`````````` a aaaa.a0aNaPaaaaaaaaaaaaaaaaabbbb&b(b*b,b hmaCJhx?hd CJaJhx?htCJ\aJhx?hvCJaJhx?huCJaJhx?h9GCJaJhx?hma5CJ\aJhx?hRbCJ\aJ hx?hmahx?hmaCJaJ9D`F`Z`)$d$Ifa$gdx?kd'$$IfTl\Jr'-j  b  t(0{y{y{y{y{y'644 lap(ytx?TZ`z`````` aaIkd")$$IfTl\Jr'-j  b t0{y{y{y{y{y'644 laytx?T$d$Ifa$gdx?aa0a)$d$Ifa$gdx?kd*$$IfTl\Jr'-j  b  t(0{y{y{y{y{y'644 lap(ytx?T0aPaaaaaaaaIkd]+$$IfTl\Jr'-j  b t0{y{y{y{y{y'644 laytx?T$d$Ifa$gdx?aaa)$d$Ifa$gdx?kdJ,$$IfTl\Jr'-j  b  t(0{y{y{y{y{y'644 lap(ytx?Tabb(b*b,bI< $da$gdmakd-$$IfTl\Jr'-j  b t0{y{y{y{y{y'644 laytx?T$d$Ifa$gdx?,b.bbcfccd&e(ezf*gDggXhhh~kkmnpqFqLrNrsLvvvvwxwyyz{ǻޥ}wqwqwqke hJ7CJ h(CJ h}:CJ hVCJ h?mCJ h;CJ hSCJ hQ CJ h+>CJh9h96CJ h9CJhVuhVu6CJ hVuCJ h6CJ hnCJ hXCJh7h|a)CJaJ hrCJ h=rtCJ hYJCJh=rth 6CJ h CJ h#CJ#,b(eknNryRh^$>@ $da$gd&n$ 7da$gdz $da$gdYg$ 7da$gd|a)$ 7da$gd7{{f}L xPR$4z~ 2~fhüztnhbtb h1CJ hDCJ h^CCJ h#CJ huLCJ hWsSCJhX}hX}6CJ hX}CJ h_gCJhzhz6CJ hzCJ hc<CJhg9hYg5CJ hg95CJ hruCJ h(CJ hzCJ h:CJ hVCJ hyCJ h CJU hJ7CJhJ7hJ76CJ$ De asemenea, pentru generaciile tinere, un alt atu Starbucks l-a reprezentat _i modul n care cliencii se auto-serveau, dat fiind faptul c s-a demonstrat c tinerilor nu le place s a_tepte chelnerul care s vin _i s le ia comanda. Conform surselor Starbucks, compania a avut succes n Europa deoarece nu comercializa doar cafea, ci o adevrat experienc, care era unic magazinelor Starbucks. Pre_edintele Starbucks International considera c  ntr-adevr, cafeaua este bun la Starbucks, dar ea reprezint doar mijlocul, nu _i finalitatea. Romanca cafelei, povestea de dragoste, ocazia, socializarea este ceea ce Starbucks vinde de fapt . n ceea ce prive_te expansiunea Starbucks n Orientul Mijlociu, compania a mers, n general, pe ideea licencierii (excepcie fcnd Israelul, unde a pus bazele unei societci mixte). Respectnd cultura Orientului Mijlociu, magazinele Starbucks aveau separeuri special amenajate pentru femei. n septembrie 2002, Starbucks a anuncat c, pn n 2005, va spori numrul locaciilor internacionale la 10.000. Cu toate acestea, anali_tii au artat faptul c va fi foarte dificil pentru Starbucks s obcin profituri pe piecele internacionale, _i foarte curnd s-a dovedit c ace_tia au avut dreptate. PROBLEME PE PIEbELE INTERNAbIONALE nc de la nceputul anilor 2000, Starbucks s-a confruntat cu o serie de probleme n cadrul operaciunilor sale internacionale (a se vedea Caseta 2 pentru riscurile pe piecele internacionale). Mediul politic volatil din Orientul Mijlociu a creat serioase probleme pentru Starbucks. n iulie 2002, studencii arabi au iniciat un boicot mpotriva bunurilor _i serviciilor americane, datorit pretinselor relacii strnse dintre S.U.A. _i Israel. Boicotul a vizat companiile americane, inclusiv Starbucks, Burger King, Coca-Cola _i Estee Lauder. Starbucks a fost una dintre companiile cel mai puternic boicotate, datorit apropierii lui Schultz de comunitatea evreiasc (n 1998, Schultz a fost decorat de ctre Jerusalem Fund of Aish Ha-Torah, un grup partizan Israelului). Problema a fost _i mai tare agravat atunci cnd s-a auzit c, la unul dintre cursurile sale cu studencii de la Universitatea din Washington, Schultz a afirmat c  una dintre misiunile mele este de a v sensibiliza; nu trebuie s rmneci imuni la ceea ce se ntmpl n lume n acest moment. Eu cltoresc mult _i unul dintre lucrurile pe care le-am constatat este accentuarea anti-semitismului n Europa, n special n Franca _i Anglia . Abordarea sa nu a fcut dect s nrutceasc lucrurile, Schultz declarnd:  Ceea ce se ntmpl n Orientul Mijlociu nu este un caz izolat spacial _i temporal. Anti-semitismul se afl la un nivel ridicat nc din anii `30. Palestinienii nu _i fac treaba; ei nu opresc terorismul . Aceste comentarii din partea lui Schultz au dus la aparicia unor proteste furioase din partea crilor arabe _i a grupurilor pro-palestiniene din Orientul Mijlociu _i din Europa. Anali_tii considerau c toate aceste comentarii ale lui Schultz au consolidat prerea c el acciona ca un reprezentant israelian. Compania Starbucks s-a distancat de comentariile lui Schultz, afirmnd c acestea reprezentau prerile sale personale _i nu cele ale companiei. Schultz a negat, de asemenea, supoziciile cum c ar fi anti-palestinian _i a dat publicitcii o declaracie personal, spunnd c  pozicia mea a fost ntotdeauna una pro-pace _i pentru co-existenca n pace a celor dou naciuni . n completarea incidentelor anterior mencionate, faptul c S.U.A. au declarat rzboi Irak-ului la nceputul anului 2003 nu a fcut altceva dect s nrutceasc _i mai tare situacia companiei. Datorit faptului c siguranca i era amenincat, Starbucks _i-a nchis cele 6 magazine pe care le avea n Israel. Starbucks s-a confruntat _i cu criticile din partea organizaciilor non-guvernamentale, care au somat compania s utilizeze boabe de cafea certificate, demonstrnd c acele boabe de cafea au fost crescute _i comercializate cinnd cont de anumite condicii _i criterii economice _i sociale. n plus, Starbucks s-a confruntat _i cu problemele datorate recesiunii economice de la nceputul anilor 2000, din cri precum Elvecia, Germania _i Japonia, ceea ce a dus la un declin al vnzrilor _i ncasrilor sale. Starbucks s-a confruntat cu o concurenc dur pe piecele pe care opera, costuri ridicate de dezvoltare a afacerii _i rezistenc din partea cliencilor pe piecele internacionale. n special n Europa, s-a constatat faptul c Starbucks se confrunta cu concurenca acerb venit din partea juctorilor locali, cu o pozicie bine consolidat pe piac, care ofereau specialitci de cafea la precuri mai sczute comparativ cu cele practicate de Starbucks. De exemplu, n Anglia, cafeaua latte mare era vndut de ctre Starbucks la precul de 2,93 $, n timp ce n cafenelele locale era disponibil la precul de 2,12 $. La sfr_itul anilor `90, Starbucks a observat c traficul n locaciile sale din Japonia  cea mai mare piac extern a companiei  se redusese considerabil. S-a observat faptul c, de-a lungul unei perioade de timp, cliencii au optat pentru diverse alte magazine, deoarece nu le mai plcea gustul cafelelor Starbucks. Unul dintre clienci comenta la un moment dat:  Nu m duc niciodat la Starbucks dac pot evita acest lucru. Cafeaua are un gust artificial . Astfel, vnzrile Starbucks n Japonia au sczut cu peste 17% n 2002. Pentru a-_i relansa vnzrile pe piaca japonez, Starbucks a introdus chiar produse alimentare precum orezul, somonul _i brio_ele de piersici albe, dar nu a mai reu_it s rec_tige pozicia pe piac. S-a constatat faptul c Starbucks era incapabil s _i sporeasc veniturile din operaciunile sale internacionale din cauza aranjamentelor contractuale complexe, de forma societcilor mixte _i licencierii. Astfel, n timp ce compania investea sume enorme n oferirea de training angajacilor _i promovarea produselor sale, nu c_tiga dect o parte din profiturile totale _i taxele de royalty. Cu timpul, s-a constatat c Starbucks nu avea niciun fel de control asupra costurilor operacionale. n plus fac de problemele sale pe piecele internacionale, Starbucks a experimentat _i probleme operacionale, generate de lipsa forcei de munc calificate _i a spaciilor imobiliare adecvate magazinelor sale. Comentnd cu privire la problemele de ordin operacional cu care se confrunta Starbucks, Maslen a spus:  Dac am putea s calificm angajacii _i s gsim spaciile imobiliare adecvate, expansiunea s-ar putea ntmpla peste noapte. Cerere exist . Tipurile de riscuri pe piecele internacionale  PERSPECTIVE VIITOARE Pentru a decine un control mai bun asupra costurilor operacionale, compania Starbucks s-a decis s caute noi furnizori pentru articolele de genul cnilor _i paharelor. Astfel, a fost raportat faptul c Starbucks se gndea s achizicioneze cni ieftine de la productorii japonezi, dect s le importe din S.U.A., _i planifica s se aprovizioneze cu bunuri de hrtie (precum farfurii _i ce_ti) din Asia de Sud-Est. De asemenea, Starbucks a anuncat faptul c _i va ncetini ritmul de expansiune, prin deschiderea a 80 de magazine n 2003, comparativ cu cele 115 magazine deschise n 2002. n plus, surse oficiale ale companiei au declarat c se vor nchide magazinele care nregistrau pierderi. Cu toate acestea, anali_tii au artat c nchiderea magazinelor care nregistrau pierderi _i adoptarea unor msuri de reducere a costurilor vor spori profitabilitatea companiei doar pe termen scurt _i nu vor genera o cre_tere viitoare. Anali_tii considerau c Starbucks ar trebui s _i regndeasc strategia de intrare pe piecele internacionale _i s se axeze pe politica de prec. Dat fiind faptul c Starbucks nu avea datorii _i decinea n jur de 300 milioane $ fluxuri de numerar, exista posibilitatea reconsolidrii operaciilor sale externe. Cu toate acestea, ei au atencionat Starbucks cu privire la riscurile externe generate de un mediu politic _i de afaceri deosebit de volatil la nivel global. Ei considerau c, din cauza tensiunilor crescute dintre S.U.A. _i restul lumii, mediul de afaceri, n special n zonele Orientului Mijlociu _i ale Asiei de Sud-Est, devenea din ce n ce mai volatil. Fiind con_tient de riscurile cu care se confruntau pe piecele internacionale, Schultz a declarat c:  Nu considerm c succesul pe care l-am nregistrat este unul permanent. De asemenea, suntem con_tienci de faptul c, din cnd n cnd, noi suntem cei care trebuie s demonstrm c meritm acest succes, dat fiind faptul c s-au scris multe lucruri _i c exist o sensibilitate mai mare ca oricnd cu privire la S.U.A. _i la companiile americane. Acestea sunt primele momente ale cre_terii _i dezvoltrii internacionale ale companiei. Cu siguranc, Starbucks are la dispozicie o lume ntreag pentru a se internacionaliza . Astfel, numai timpul va decide dac Starbucks va fi n stare s-_i pstreze _i s-_i consolideze succesul pe piecele internacionale. Alte informacii despre Starbucks n prezent: Starbucks serve_te cafea la filtru, buturi fierbinci pe baz de espresso, ceai _i buturi cu gheac. La acestea se adaug produse de patiserie, salate _i sandwich-uri. Prin divizia Starbucks Entertainment _i brandul Hear Music, compania s-a lansat _i n industria de muzic, film _i carte. Lancul Starbucks are n prezent 7.521 de cafenele proprii _i 5.647 de cafenele sub licenc sau societci mixte, n 39 de cri. Starbucks _i propune s ajung s opereze 40.000 de magazine n toat lumea, dintre care 20.000 n afara Statelor Unite (o bun parte din acestea n China). Potrivit justificrii oficiale a companiei, fumatul este interzis pentru a asigura c aroma cafelei nu este alterat. Starbucks _i-a rugat, de asemenea, angajacii s nu poarte parfumuri puternice, din acela_i motiv. Starbucks este considerat de unii, n special de membrii mi_crii antiglobalizare, drept un simbol al problemelor puse de globalizare. Mai mulci activi_ti au realizat website-uri, criticnd politicile companiei, condiciile de munc _i impactul asupra mediului, considernd Starbucks un bun exemplu de imperialism cultural _i economic al Statelor Unite. NTREBRI: Anali_tii _i speciali_tii n domeniu consider c companiile multinacionale (MNC) pot diminua o parte din riscurile cu care se confrunt pe piecele internacionale prin alegerea unei modalitci optime de ptrundere pe aceste piece. Analizaci strategiile de ptrundere adoptate de Starbucks pentru expansiunea sa internacional. Managementul riscurilor _i analiza judicioas a acestora nu numai c reduc pierderile potenciale, dar asigur _i c_tiguri superioare. binnd cont de aceast precizare, consideraci c Starbucks nu a analizat _i nu a gestionat optim riscurile aferente diverselor piece pe care a intrat? Companiile se confrunt cu diverse tipuri de riscuri pe piecele internacionale. Care au fost riscurile cu care s-a confruntat Starbucks n cadrul operaciunilor sale internacionale? Explicaci cum anume ar putea compania Starbucks s reduc riscurile pe piecele internacionale.  Acest studiu de caz a fost tradus _i adaptat dup K. Subhadra  ICFAI Center for Management Research (ICMR), publicat n Deresky H.,  International Management: Managing Across Borders and Cultures , 5th Edition, International Edition, Pearson Education International, 2006, pp. 323-330. Studiul de caz se dore_te a fi folosit pentru dezbaterile de la seminar _i nu ilustreaz o gestionare eficient sau ineficient a unei situacii de management internacional.      PAGE \* MERGEFORMAT 5 | Page n general, o companie care opereaz n mediul de afaceri internacional este expus unei serii de riscuri. Acestea pot fi incluse n diverse categorii, dup cum urmeaz: RISCUL STRATEGIC: Companiile multinacionale se confrunt cu un set de riscuri diverse, care nu pot fi toate evaluate cantitativ. Michael Porter define_te cinci force care influenceaz competitivitatea unei companii: amenincarea substituencilor, amenincarea noilor intraci n industrie, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a cliencilor _i intensitatea concurencei n cadrul industriei. Deciziile strategice ale unei companii trebuie s cin cont de toate cele cinci force de mai sus _i reprezint o surs de risc. RISCUL OPERAbIONAL: Riscul operacional este generat de factorii interni companiei, cum ar fi defectarea ma_inilor _i aparatelor, problemele din industrie, imperfecciunile n lancul de aprovizionare _i distribucie, excesul sau insuficienca stocurilor _.a.m.d. Riscul operacional provoac o scdere n operaciunile zilnice ale companiei. Eficienca global a companiei depinde de reducerea costurilor _i mbunccirea proceselor productive, care se pot realiza prin eliminarea de_eurilor _i a resturilor rezultate din prelucrare, reducerea variaciilor _i a perioadelor de timp neutilizate optim. Cu ct numrul de prci componente _i de procese implicate n produccie este mai mare, cu att este mai mare riscul este de a nu obcine calitatea dorit a produselor _i standardele de productivitate vizate. RISCUL POLITIC: Riscul politic se refer la acciunile politice care au un impact negativ asupra companiei. Procesul prin care se stabile_te o relacie de tip cauz-efect ntre factorii politici _i ncasrile companiei poart numele de analiz a riscului politic. Riscul politic nu cine strict de crile n dezvoltare, el existnd chiar _i n economiile puternic dezvoltate. n timp ce riscurile macro-politice (ex.: rzboaiele, manifestaciile anti-globalizare etc.) afecteaz negativ toate companiile din respectiva car, riscurile micro-politice (ex.: reglementarea anumitor industrii) afecteaz negativ companiile din cadrul acelei industrii. RISCUL DE bAR: Riscul de car este un concept mai vast, care cuprinde condiciile de ordin economic, politicile guvernamentale, condiciile politice _i factorii de securitate. RISCUL TEHNOLOGIC: Riscul tehnologic vizeaz probabilitatea de aparicie a efectelor adverse asupra unei afaceri din cauza unor factori precum nvechirea tehnologiilor existente, costurile de dezvoltare ale unor noi tehnologii, e_ecul implementrii unei noi tehnologii _i securitatea tranzacciilor electronice. RISCUL DE MEDIU: Riscul de mediu se poate manifesta n dou forme: compania are de suportat consecincele legale ale nclcrii reglementrilor n vigoare referitoare la poluarea mediului sau se poate lovi de oprobiul public n cazul n care a dunat mediului, dar nu exist reglementri specifice aflate n vigoare n acest sens. Managementul riscului de mediu de obicei nu aduce c_tiguri pe termen scurt, a_a cum se ntmpl n cazul managementului riscului financiar. n schimb, pe termen lung, devine, cu siguranc, o surs de avantaj competitiv _i consolideaz imaginea corporativ. \^&"^z<>Dl谪rg\Qh&nh&nCJaJh&nhc<CJaJh/'Nh&nCJaJ&jh%CJUaJmHnHtHuh/'Nh&n5CJaJh/'N5CJaJ h&nCJh5Xh|.CJ h\1_CJ h|.CJh;h;6CJ h;CJ hZCJ hMCJh5Xh5X6CJ h5XCJ h CJ hQ{MCJ h1CJ hgbCJ hVvCJ@B$ 7da$gd&n$ 7prd]p^ra$gd&n $da$gd&nZd$ 7da$gdzo $da$gdSA dgdSA dgd&n $da$gd&n$bXZbdRz .    6 8 D R      * ,   ( R d   ýɷyph hCJh^ hCJhX#h6CJhX#hCJ hCJhh5CJ hYgCJ h CJ hPCJ h=4CJ h CJ h&CJ h 1CJ hJ[CJ h5CJ hpCJ hzoCJ hc<CJhg9hYg5CJh&nhSACJ,d|, * f $ & Fda$gd7 $da$gd7$ 7da$gd7$ & F 77d^7`a$gd $da$gd $da$gdSA$ 7da$gdzo @`xHN4x4⿲{wh%jh%Ujh9mUh9mh 6h=4H*h=4h?h=46h=4mH sH  h 6h=4jh 6h=40JUhh7CJhg9h7CJ h75CJhg9h75CJ h7CJhJhCJh hCJ hCJ. dgd* $a$gd* $ 7da$gd7 $da$gd7gd7$ & Fda$gd7 $da$gd7NPpr|"~""""((((**----(/*/,/P/111106264666·¢¢Œx®®lhSAh=45CJaJhj5CJaJh/'Nh=4CJaJh5h=4CJaJhh=4CJaJh/'Nh=45CJaJh=45CJaJh$'kh=4CJaJh=4CJaJh%h9mh#h=4h=4@<B*ph h=45h7h75mHnHujh%U*NP~""((--*/,/11gd/'N$ & Fd^`a$gd/'N$d^a$gd/'N$ & Fda$gd/'N $da$gd&n &dP126466686$ 7da$gd7$ & Fd^`a$gdSA6686hh7CJ6&P 1h:pma. A!n"S#S$S% Ddj  FA?Picture 4b99ڰl— D%n99ڰl— PNG  IHDRTREPdsRGB pHYsod[IDATx^lV_CQ%u[FδR c1-q9k %:3 nK?&,ČQBuJ(t,-Pd "ĹϹ߷Z ͛{=:9o,v/F\Vy#cW}56!u7]qرSP_] ]z.ȍ9wTN|bQAބk6fdN".:>tG{8{q/{q(E%eSJ8 l޹3$۲J<>ֹs : ;.x0NPSZQ]ZlC8f:Uכ[7?Xoa|Dr)EƎhFeb"Wagϰ`̘"PvˀOyuHJ՛_F!`ϹC;/Eo,G~g/>pʉjfU<|Kͽe NykϙQ^3G\8>1y\_f i_~|Ug 8hpSG[s)%M5F|ꎜg>;99d/WL+fiCO,n:zm߻z[[)i__VIgTS?:)LA>ZA%gLjXSSh#8"ٻ\SRJJzx.t]]F_+xKmhwԵ䷃-JrG挪6t ڻ 5!b:cHA~mV>UBrf_ZYU\&̪|ߙx.[?!'BGk@I?xqEt,YlDptyfaҭ:вnV2X4ԩ)p894!nym9C5#V&[kˮmfت5tP}/ URX/AB۬0C]3a0lƒİ@+Ξ?VnO|\[j?8ܽ7w^hoϠ? }zKׯ ֽ* 5́nLMd0,k- f<ƌߦ4njoE{OU.]Uԧ؁wUH X Wψ?k -]Ņ]kZRp>VF#x3i.&\HsvժB[0R1WhkW~!C%]x|;I>ի`YeXi "f8824ׄ (A67 =,Q [OD]<)DᇣRsƚr'CͥjT&CF:?-Gw uT"Sh3t؞#~ v*eF6?%UUs 6x<.ö(((HE"̒lYhoʔCTaf?~gԁ&B̦[᥯jlhRG|-U.C.^DM Jqcpt'0i\௫-HT 6`Pό_eps҉JFg)1+߫ aB *,q* g`U.4AF_S.N24uxzϟ'&JQؤ%+.6хB7FaGGgϞ@eGp~QaS9 42TpFqw8z7ErouFV3jX:$#pRh΅?r{Ns xCMfh:b>! !VK G8s`̜-s0GsZ5X Mة2:-W ֆz<HGG0.!kx1–޺" _]l!Iۼ PiiQz6.R%&m=EW +*xAMQ Ql- k8Ե*x Y|yhE*fx {&҅3V5x a}=(ԸH^0ښ\#x䔹_/+wcdkxy#mTZs򜜹fVSM2,ORK,<۫0:88@ISSVZ|*p>X"$-ƣ6i x-1՞f@ |nх00cWf!-ʡEʝJ@.e 00Scuv޽}v'|r->M jVւnR%ͫ݋[C T,g*Bۜh4d',VZN MDg TVT`z# LTMr* |BaYYbrG5߻;yG+vPm9v/]B  %3pti!SgsPsڵG%`rn 83En'MTƀ*1FA ~>ĉ[쓈 1&t...zy0ʂ#2+RfitDwz^N)M1B<63`Ǝ+Hx @V1D!̙3ݩ0# G>8&;] \: 9v8aDP~P>.xb*: ҧ"TyXPB 4/;2~Ά:Br N1]Eΰm 0PH50*#JwkuG=?GlʙQ[ճ*fht6J &jX[ y"((/j1ʜuD~۱~H$r2Id֡2O\]+=Lh5 :zi F!mn>䏝IlQ`EʜЅ^r=RXƅJa<̒9ګS{mBBBJ]E*kGu(m@X!@t!Aeb+ؤ 't'tB*kti)ںySǦAnw 8L+ѸbZJ C5?J#)i"ԡ&!J$wH#4 h8va%;'9N!J&ovO:aw9ӭy)8{ GZsиз.aEA2OKxvYl%o?K!C}y (F/F*RFla_҂'X_`v"\Nu6B!qU\SP';瑸g^Gں;`X>嬯Q[;d>JiJ90(HLo8e]Wj ɷx"FZȵxU6y-stXK 4ʯE [Ծ\Lس^urح6Y{Q RG[\cVB"ʷT>iIz Fi˺^~N&!T\\4:UɹJAv(ճXJIk&=8Z w )bMNv|Q$LKEJ?2UW\9PQiVvꂘʌQ*@99^lؚ1 +S*ywY Mə1e8+ g $7zN,_?}RIQo,Hw.){~-^zz撁Əʴ H׶-wL6lq. [$aǖ]Z;ĖUւB n6h'KkOrlKBԗ2\  ܍MhnssgS4ԏ!ITrFk҈ <ꮯH97Hl<"ٹ[Z;E0 V{|ؾ{a5]oRiNuݴP0؅)G,c] ޅdrr 7c?ʊ?=sqh0SC~G0*R,C J}TG5eI_l~*F J3E23p:o( $@i˩^"qBٮe,6*9 r,sYC]RvNd 2h?tAnn"--^!O#x-7Aߞ)wW%kK^,`?lŬJp;[ʇ̜ħzZ>K ' ]q8˅9U̥W>*>}es\|9C_?IENDB`$$If!vh5<5z 5 5t #v<#vz #v #vt :V l  t(PMPMPMPM0{y{y{y{y{y'65-5j 5 5b / {y/  / /  {y/ {y/ {y/ p(PMPMPMPMytx?TL$$If!vh5<5z 5 5t #v<#vz #v #vt :V l  t(0{y{y{y{y{y'65-5j 5 5b /  / / p(ytx?T$$If!vh5<5z 5 5t #v<#vz #v #vt :V l t0{y{y{y{y{y'65-5j 5 5b /  / / ytx?TL$$If!vh5<5z 5 5t #v<#vz #v #vt :V l  t(0{y{y{y{y{y'65-5j 5 5b /  / / p(ytx?T$$If!vh5<5z 5 5t #v<#vz #v #vt :V l t0{y{y{y{y{y'65-5j 5 5b /  / / ytx?TL$$If!vh5<5z 5 5t #v<#vz #v #vt :V l  t(0{y{y{y{y{y'65-5j 5 5b /  / / p(ytx?T$$If!vh5<5z 5 5t #v<#vz #v #vt :V l t0{y{y{y{y{y'65-5j 5 5b /  / / ytx?TL$$If!vh5<5z 5 5t #v<#vz #v #vt :V l  t(0{y{y{y{y{y'65-5j 5 5b /  / / p(ytx?T$$If!vh5<5z 5 5t #v<#vz #v #vt :V l t0{y{y{y{y{y'65-5j 5 5b /  / / ytx?TL$$If!vh5<5z 5 5t #v<#vz #v #vt :V l  t(0{y{y{y{y{y'65-5j 5 5b /  / / p(ytx?T$$If!vh5<5z 5 5t #v<#vz #v #vt :V l t0{y{y{y{y{y'65-5j 5 5b /  / / ytx?TL$$If!vh5<5z 5 5t #v<#vz #v #vt :V l  t(0{y{y{y{y{y'65-5j 5 5b /  / / p(ytx?T$$If!vh5<5z 5 5t #v<#vz #v #vt :V l t0{y{y{y{y{y'65-5j 5 5b /  / / ytx?TL$$If!vh5<5z 5 5t #v<#vz #v #vt :V l  t(0{y{y{y{y{y'65-5j 5 5b /  / / p(ytx?T$$If!vh5<5z 5 5t #v<#vz #v #vt :V l t0{y{y{y{y{y'65-5j 5 5b /  / / ytx?TL$$If!vh5<5z 5 5t #v<#vz #v #vt :V l  t(0{y{y{y{y{y'65-5j 5 5b /  / / p(ytx?T$$If!vh5<5z 5 5t #v<#vz #v #vt :V l t0{y{y{y{y{y'65-5j 5 5b /  / / ytx?TL$$If!vh5<5z 5 5t #v<#vz #v #vt :V l  t(0{y{y{y{y{y'65-5j 5 5b /  / / p(ytx?T$$If!vh5<5z 5 5t #v<#vz #v #vt :V l t0{y{y{y{y{y'65-5j 5 5b /  / / ytx?TL$$If!vh5<5z 5 5t #v<#vz #v #vt :V l  t(0{y{y{y{y{y'65-5j 5 5b /  / / p(ytx?T$$If!vh5<5z 5 5t #v<#vz #v #vt :V l t0{y{y{y{y{y'65-5j 5 5b /  / / ytx?Tb 666666666vvvvvvvvv666666>6666666666666666666666666666666666666666666666666hH6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666662 0@P`p2( 0@P`p 0@P`p 0@P`p 0@P`p 0@P`p 0@P`p8XV~PJ_HmHnHsHtHJ`J fNormal dCJ_HaJmHsHtH DA`D Default Paragraph FontRi@R 0 Table Normal4 l4a (k ( 0No List H@H * 0 Footnote Text dCJaJDD * 0Footnote Text CharCJaJ@&@@ * 0Footnote ReferenceH*@@"@ Yg List Paragraph ^m$R2R k0 Balloon Text dCJOJQJ^JaJNAN k0Balloon Text CharCJOJQJ^JaJtSt ma Table Grid7:V0 dc maLight Grid - Accent 2:V0PMPMPMPMPMPM44jF@PMPMPMPMPM j9PMPMPMPMPMj;PMPMPMPM j.PMPMPMPMjDPMPMPMPMPMjDPMPMPMPMPM2dfdfdl5OJ$PJQJ$\^J5OJ$PJQJ$\^J5OJ$PJQJ$\^J5OJ$PJQJ$\^Js maLight Grid - Accent 3:V0YYYYYY44jF@YYYYY j9YYYYYj;YYYY j.YYYYjDYYYYYjDYYYYY2dfdfdl5OJ$PJQJ$\^J5OJ$PJQJ$\^J5OJ$PJQJ$\^J5OJ$PJQJ$\^J ma Light Grid1:V044jF@ j9j; j.jDjD2dfdfdl5OJ$PJQJ$\^J5OJ$PJQJ$\^J5OJ$PJQJ$\^J5OJ$PJQJ$\^J maMedium Shading 1 - Accent 2-:V0{y{y{y{y{y44j%@ jj jD{y{y{y{yjQ{y{y{y{y PM2dfdfd55\5\5\5B*\ph>@> g90Headerdp#.. g90 Header Char> > g90Footerdp#.. g90 Footer CharPK![Content_Types].xmlj0Eжr(΢Iw},-j4 wP-t#bΙ{UTU^hd}㨫)*1P' ^W0)T9<l#$yi};~@(Hu* Dנz/0ǰ $ X3aZ,D0j~3߶b~i>3\`?/[G\!-Rk.sԻ..a濭?PK!֧6 _rels/.relsj0 }Q%v/C/}(h"O = C?hv=Ʌ%[xp{۵_Pѣ<1H0ORBdJE4b$q_6LR7`0̞O,En7Lib/SeеPK!kytheme/theme/themeManager.xml M @}w7c(EbˮCAǠҟ7՛K Y, e.|,H,lxɴIsQ}#Ր ֵ+!,^$j=GW)E+& 8PK!Ptheme/theme/theme1.xmlYOo6w toc'vuر-MniP@I}úama[إ4:lЯGRX^6؊>$ !)O^rC$y@/yH*񄴽)޵߻UDb`}"qۋJחX^)I`nEp)liV[]1M<OP6r=zgbIguSebORD۫qu gZo~ٺlAplxpT0+[}`jzAV2Fi@qv֬5\|ʜ̭NleXdsjcs7f W+Ն7`g ȘJj|h(KD- dXiJ؇(x$( :;˹! I_TS 1?E??ZBΪmU/?~xY'y5g&΋/ɋ>GMGeD3Vq%'#q$8K)fw9:ĵ x}rxwr:\TZaG*y8IjbRc|XŻǿI u3KGnD1NIBs RuK>V.EL+M2#'fi ~V vl{u8zH *:(W☕ ~JTe\O*tHGHY}KNP*ݾ˦TѼ9/#A7qZ$*c?qUnwN%Oi4 =3ڗP 1Pm \\9Mؓ2aD];Yt\[x]}Wr|]g- eW )6-rCSj id DЇAΜIqbJ#x꺃 6k#ASh&ʌt(Q%p%m&]caSl=X\P1Mh9MVdDAaVB[݈fJíP|8 քAV^f Hn- "d>znNJ ة>b&2vKyϼD:,AGm\nziÙ.uχYC6OMf3or$5NHT[XF64T,ќM0E)`#5XY`פ;%1U٥m;R>QD DcpU'&LE/pm%]8firS4d 7y\`JnίI R3U~7+׸#m qBiDi*L69mY&iHE=(K&N!V.KeLDĕ{D vEꦚdeNƟe(MN9ߜR6&3(a/DUz<{ˊYȳV)9Z[4^n5!J?Q3eBoCM m<.vpIYfZY_p[=al-Y}Nc͙ŋ4vfavl'SA8|*u{-ߟ0%M07%<ҍPK! ѐ'theme/theme/_rels/themeManager.xml.relsM 0wooӺ&݈Э5 6?$Q ,.aic21h:qm@RN;d`o7gK(M&$R(.1r'JЊT8V"AȻHu}|$b{P8g/]QAsم(#L[PK-![Content_Types].xmlPK-!֧6 +_rels/.relsPK-!kytheme/theme/themeManager.xmlPK-!Ptheme/theme/theme1.xmlPK-! ѐ' theme/theme/_rels/themeManager.xml.relsPK] t t t N 111114`0nK0Z\_,b{ 6686?ABDFNW^`8B Z0ZZZN[l[\(\\\]]^^__D`Z`a0aaa,b@d186@CEGHIJKLMOPQRSTUVXYZ[\]_ $&4!X(  # AA@>(    Nٕٕ1b$#)X3"? B S  ?TtvS't"JS'05JR~05*6%G N  g p 6 ? S U 3 ? / 7 09CF"QZu~/2  &)SV^`    BL&Q]!W \ !!Y!^!!!X"\"""Y#_#####$$$ $D$G$Y$]$F%T%Y%\%&&Y&^&v&&&&&&&&&&&&' 'Y'b'Y(b((((((( ))) )2)=)J)Q)X)c)h)p)t){)))))))))))))* ***&*-*5*A*V*]*f*q*v*~***************+$+.+3+@+F+b+m+|+++++++++++++++++,, ,,#,,,7,<,C,P,W,`,k,p,t,,,,,,,,,,,,,,,- ---{-----.....//=/?////000,000i0l0s0u011112222 33O3[333X4[4444444&5255566&7/7Y7[7v7z777778888Z9a9999999::::Y;\;y;};;;;;<<8=<=====[>`>>>??????=@D@E@M@p@s@@@7ACALASAAAuBBBBBBCCDDEEFFFFGGGGGGHHHHfIrIIIJJJJJJaKmKKKLLBLLLLLAMGMMMMMbNgNNNpOxOOOOOPPPPQQQQR(RRRRRSSQTUTiTlTTTTTTTUU_VdVVVWWWWX XdXpXXXXX\Y^YYYYYZZ[[\\p]z]]]]]&^0^6^9^J^R^^^^^^^^^^^^_ _ _@_B_H_P_R_Z_______R`[`\`^`e`o`x`|``````` aaa a5a7a=aHaMaYacaeaoaxa}aaaaaa(b*b-b3bMbPbobxbbbbbbbcccccddde!eeeee)f-f/fffffff.g;gMgVgggggggghhhhhh$h&h-h.h3hKhUhhhhhhiKiPiKjPjjjkkKkMkKlMlKmSmnn#n+nKnSnnoo!oKoQoKpSpppppGqPq[qcqKrUr~rrrrsstttt "JK02~56G H g h _`X Y F$G$&&(((((((( ) )))))2)3)J)K)O)Q)X)Y)h)i)t)u)y){)))))))))))))))))))))** * *****&*'*+*-*5*6*@*A*V*W*[*]*f*g*v*w*******************++#+$+.+/+@+A+b+d+l+m+|+}+++++++++++++++++++++++,,,,!,#,,,-,<,=,P,Q,U,W,`,a,p,q,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,------..11O3Q3&5(588[>]>????BBFFfIhIaKcKMMPPRRQTUTTTTT_VaVdXfXYYp]r]]]%^&^H_I___e`f`=a>abbbbcceee)f-f/ffNgggggggghhhhhh#h*h-h.h0hhhjjnnppGqIq~rrtt--UTUT]]b,fgggggghhhhhh#h*h*ht92@:h2Yr j+@\) v?>4Y A@~TE*B-^`o(.^`.pL^p`L.@ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PL^P`L.^`5o(.^`.pL^p`L.@ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PL^P`L.^`OJPJQJ^Jo(-^`OJQJ^Jo(o p^p`OJQJo( @ ^@ `OJQJo(^`OJQJ^Jo(o ^`OJQJo( ^`OJQJo(^`OJQJ^Jo(o P^P`OJQJo(^`o(.^`.pL^p`L.@ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PL^P`L.^`o(.^`.pL^p`L.@ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PL^P`L.^`o(.^`.pL^p`L.@ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PL^P`L.^`5o(.^`.pL^p`L.@ ^@ `.^`.L^`L.^`.^`.PL^P`L.Y ATE?92Yr\)+@;6br}3_gRby@:DQ6^ Q iydXD`5E#x?<##m# p$Rt$X '9'(&)|a)Wx)/*[++T.|.0/ 14=4J7g9;;c<h<+>`>SA!sA^CSGLJYJK8KuLOXMWbMQ{M/'NAO QFQQQRRWsST%T;TYT W5XJ[?4^\1_ amakZbgb c}fYg&h$'kokmnTLn"Rn2o[oV5s=rtuVuruHBvVvDaw|yhzYz~)M ~gq$?m]p& cX#*%kG[gp z{>[L*7pvV['d 6}:P>yrci>m:f(,=&` * S9Z_klIej6AZX?t&\A ) '9G|p`59Vw s&nz#n#d7[|=*31/.N2u+ r|nr.9mDVVJzo xt|demsX}$v>#VD NfSOw-f/f@ $&')*.03:tXX X X$X&X(X0X2X6X:X<XBXFXPXTXVXZX\XdXhXnXUnknownG*Ax Times New Roman5Symbol3. *Cx Arial7.{ @Calibri5. *[`)Tahoma?= *Cx Courier New;WingdingsA BCambria Math"1-mF-mFb&'W4%uc;!nSn0e_t2QHP  $P* 2!xx Irina IamandiRadu(       Oh+'04x  $,Irina IamandiNormalRadu2Microsoft Office Word@Ik@T*K@6,L@6,L'W՜.+,0 hp  Acasa4e  Title  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~Root Entry FҾ-LData .1TableWWordDocument 8NSummaryInformation(DocumentSummaryInformation8MsoDataStore-LҾ-LZ0VVUQMOO1BA==2-LҾ-LItem  PropertiesUCompObj y   F'Microsoft Office Word 97-2003 Document MSWordDocWord.Document.89q