Priceline - Savvas

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: negócios em mudança no novo milênio?

Criar valor para os clientes significa não somente fabricar produtos e serviços melhores, mas também ajudá-los a obter esses produtos e serviços mais facilmente. Em 1701, se alguém quisesse uma camisa, teria que pedir para sua mãe, sua avó ou sua irmã fazer; se tivesse dinheiro, poderia pedir a um alfaiate. Em 1801, já era possível comprar a camisa de um negociante ou em uma loja especializada que vendesse roupas. Em 1901, já se podia comprá-la em uma das grandes novas lojas de departamentos, como a Wannamaker’s. Em 1959, a melhor opção era dar um pulo até a instituição varejista do momento: o shopping center. Em 1979, o melhor era ir até uma loja de descontos, e em 1990, a um atacadista. Em 2002, os consumidores podem mandar fazer camisetas sob medidas novamente, só que dessa vez pela Internet.

A revolução industrial proporcionou mais produtos — e produtos mais baratos —, mas em compensação mudou o conceito de vendas desses produtos. Como a variedade de oferta aumentou, os varejistas perceberam que os produtos não poderiam ser vendidos de maneira limitada. Assim, desenvolveram as lojas de departamentos, onde os consumidores poderiam encontrar diferentes tipos de produtos sob o mesmo teto. Então se tornou mais fácil fazer compras por se ter produtos reunidos em um só lugar, e as lojas passaram a oferecer muitos serviços, como crédito e entrega em domicílio. Eles disponibilizaram mercadorias em várias faixas de preços: os melhores produtos ficavam bem acima do chão, enquanto os mais baratos e em promoção ficavam próximos ao solo. As necessidades sociais foram supridas com locais para lanches e refeições. Nesses lugares, os compradores poderiam descansar os pés e se recuperar antes de continuar as compras.

Como cada vez mais e mais produtos eram despejados no mercado, uma única loja não conseguia disponibilizar todos eles aos clientes. Assim, as lojas começaram a se agrupar em centros de compras ou shoppings centers, oferecendo mais opções aos consumidores. Quando a concorrência pelo dinheiro dos consumidores aumentou, alguns varejistas começaram a oferecer preço baixo para atrair os compradores das lojas de departamentos, que apresentavam preços mais altos. No início, as lojas de descontos reduziram seus serviços, a ponto de eliminar balconistas, instalaram-se em locais mais baratos e passaram a operar com recursos espartanos. Posteriormente, algumas dessas lojas de descontos começaram a seguir os passos das lojas de departamentos, ou seja, passaram a reunir uma determinada quantidade de produtos em lojas grandes, tal como os atacados.

Ao que parece, a agregação — ou seja, a reunião de produtos para oferta — e a conveniência foram os princípios que guiaram a evolução do varejo. Isso fez com que comprar ficasse mais fácil para os consumidores, uma vez que passaram a ter acesso a muito mais bens em um único local. Um grande exemplo desses princípios é o imponente Mall of America, em Mineápolis, Estados Unidos, um shopping que abriga mais de dez lojas de departamentos, 400 lojas especializadas, dezenas de restaurantes e lanchonetes e até um parque temático — e tudo isso sob o mesmo teto. Mesmo as lojas de descontos têm optado por essa linha de trabalho. Lojas como a Office Depot e a Home Depot oferecem uma grande variedade de opções para cada categoria de produto.

Agregação e conveniência, ao que parece, também são as palavras-chave para o varejo no começo do novo milênio. Você consegue imaginar uma livraria dessas tradicionais grande o suficiente para acomodar todo o estoque da ? Que tal um shopping center com todos os fornecedores da America Online e do Yahoo!? A Internet oferece possibilidades de compras praticamente ilimitadas, e do conforto de sua casa — quando isso for conveniente para você —, e de qualquer lugar do mundo.

Da loja de departamentos à Internet, o modelo básico de negócios é o mesmo. Um marketing intermediário (Wannamaker’s, Wal-Mart, ) reúne uma determinada quantidade de muitos itens — geralmente de numerosos fornecedores — e a torna convenientemente disponível para os consumidores em um único local. Estes examinam o produto, avaliam o preço e tomam sua decisão de compra. Algumas vezes, os consumidores dispõem de assistentes de compra (ou buscadores, no caso de compras pela Internet), que fazem para eles buscas e comparações de preços.

Alguns negócios na Internet modificam um pouco esse modelo. Sites que promovem leilões on-line, como o e a , utilizam a determinação dinâmica de preços, o que permite que seus consumidores dêem um lance para um determinado item. No entanto, a maioria dos itens oferecidos nos leilões é exclusiva — como objetos para colecionar —, e não comum.

A está fundamentando o sucesso desses leilões on-line. No site Web da empresa, os consumidores podem dar lances para itens não-exclusivos, como passagem áerea, hipotecas, hospedagem em hotel, alimentos, carros e até mesmo para minutos de utilização do telefone. A Priceline pede que seus consumidores especifiquem os bens que desejam e o preço que estão dispostos a pagar. Em seguida, ela pesquisa qual de seus fornecedores aceitará o lance. Apesar de ser tido como um novo modelo de negócios que beneficia o consumidor, uma olhada mais apurada mostra que esse modelo de operação da Priceline beneficia muito mais os vendedores do que os consumidores.

Vejamos o caso do setor aéreo, para o qual assentos não-vendidos é sinônimo de perda. Uma empresa aérea obviamente vai preferir vender os assentos a um preço extremamente baixo a deixá-los vazios. Assim, a empresa aérea informa a Priceline dos preços que aceitará por esses assentos vagos e apresenta suas condições. Por exemplo: se você quiser fazer uma oferta para ir de Chicago a Miami, precisará entrar no site Web da Priceline, indicar as datas e as cidades de partida e chegada, fazer seu lance e fornecer o número do seu cartão de crédito. Se seu lance se encaixar nos limites de preço aceitos pela empresa aérea, a Priceline conclui a venda. No entanto, você não tem como escolher o horário dos vôos e a empresa aérea pela qual viajará, e acontece de ter de aguardar em aeroportos pequenos e trocar muitas vezes de avião. O mais importante: se a empresa aérea aceitar seu lance, você terá necessariamente que comprar a passagem. Assim, de acordo com o modelo da Priceline, os consumidores se tornaram commodities dispostas a voar, seja por qualquer rota.

Vender vagas em hotéis por meio da Priceline é essencialmente um sistema de acumulação de pedido. Os consumidores indicam onde querem ir e quanto estão dispostos a pagar, enquanto os hotéis oferecem um quadro geral de seus pedidos diários. Os consumidores até podem especificar a área de uma cidade em que querem ficar, mas não podem escolher o hotel. O mesmo acontece com as hipotecas e os carros – os consumidores não podem especificar o financiador ou a concessionária. Os alimentos comprados por meio da Priceline também devem ser retirados em uma loja participante. O consumidor precisa ainda caminhar pelos corredores e, na hora de pagar, separar os itens leiloados daqueles comprados a preço regular.

Até mesmo Jay Walker, diretor-presidente da Priceline, admite que a empresa não ajuda os consumidores a encontrar preços baixos fantásticos. “Não somos uma agência de passagens com desconto. Somos o local que se deve procurar quando não se consegue encontrar preços de passagem acessíveis. A Priceline é um bom negócio quando a pessoa quer viajar logo e só encontra passagens muito caras.” Em casos como esse, ela pode conseguir o que quer abrindo mão do controle em relação à empresa aérea, aos horários de vôo e às rotas.

Outra empresa na Internet, a , segue um modelo um pouco diferente. Por meio da página da NexTag, os consumidores podem dar lances para computadores, produtos eletrônicos, livros, softwares e filmes. Para cada categoria de produto, os compradores recebem uma lista de empresas com suas sugestões de preços. Quando um consumidor faz um lance, a NexTag permite que as empresas concorram pelo negócio. O consumidor pode escolher a empresa vendedora e até mesmo fazer com que o preço caia. Entretanto, os consumidores precisam fazer seu dever de casa antes de se aventurar on-line. Para conseguir um bom negócio, eles precisam tomar ciência do preço cobrado por varejistas e fabricantes e levar em conta alguma margem de lucro que o vendedor precisa obter. Caso contrário, não haverá motivo para seu lance ser aceito.

Se as pessas não conseguem encontrar preços muito mais baixos na Web, por que então elas iriam querer comprar via on-line alimentos e minutos de utilização do telefone? Mesmo se conseguissem uma redução de um centavo por minuto em ligações de longa distância, economizariam apenas 60 centavos por hora. O tempo e o esforço gastos compensam o desconto de dois centavos numa lata de ervilhas? Um desconto de dois centavos em 50 itens gera uma economia de apenas um Real, e para isso você precisa gastar tempo fazendo lances e esperando a confirmação de que eles foram aceitos. Por isso, muitos analistas acreditam que itens baratos como alimentos e chamadas telefônicas não são adequados para a venda pela Internet. Pelo menos por enquanto, os vendedores tradicionais desses itens parecem estar seguros em relação à concorrência da Internet.

Além disso, o impacto da determinação dinâmica de preços na Internet pode não gerar preços significativamente mais baixos. Isso porque, apesar dos preços mais baixos garantidos por algumas empresas que operam pela Internet, como a , deve-se levar em conta a espera pelos produtos, a falta de assistência personalizada e a experiência de compra pessoal. Portanto, o principal benefício desses centros de compra na Internet pode simplesmente ser o fato de eles terem disponível uma quantidade de produtos maior do que qualquer varejista local poderia ter.

Questões

1. Como a Internet ilustra a orientação de marketing em ação?

2. Explique como as lojas de departamentos, os shoppings centers, as lojas de desconto e os atacadistas criaram valor para o cliente.

3. Como as empresas que vendem pela Internet, como a , a e a , fazem para criar valor para os consumidores? Compare a criação de valor desses empresas com a dos varejistas tradicionais mencionados na questão 2.

4. Como a Internet cria valor para os produtores de bens e serviços?

5. Uma empresa como a pode vender itens baratos como alimentos e chamadas telefônicas?

6. De que maneira uma empresa como a exemplifica o novo modelo de conexão com os clientes estudado neste capítulo?

Fontes: “Going, going, gone”, Business Week, 12 abr. 1999, p. 30; “Let the buyer be in control”, Business Week, 8 nov. 1999, p. 100; “Priceline fills hotel demand niche”, Lodging Hospitaly, ago. 1999, p. 69; Katherine T. Beddingfield. “Airfare Roulette”, U.S. News & World Report, 27 abr. 1998, p. 75; Peter Elkind. “The hipe is big, really big”, Fortune, 6 set. 1999, p. 193; Louis Lavelle. “New Internet service allows savvy car buyers to name their price”, Knight-Ridder/Tribune Business News, 14 jul. 1998; e Nick Wingfield. “New battlefield for Priceline is diapers, tuna”, Wall Street Journal, 24 set. 1999, p. B1, B4.

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