Kennisportfolio - Home



Innovatie – Business Model GeneratieEen businessmodel beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde cre?ert, levert en behoudt. Een businessmodelconcept moet eenvoudig, relevant en intu?tief te begrijpen zijn, maar zonder de complexiteit van hoe ondernemingen functioneren te veel te versimpelen. Business Model GeneratieBusinessmodel Canvas = een gemeenschappelijk concept dat wordt beschreven aan de hand van negen basiskenmerken, onderverdeeld in vier hoofdgebieden (klanten, inkomstenstromen, interne bedrijfsmodel en kostenstructuur).De negen bouwstenen:KlantsegmentenWaardepropositiesKanalenKlantrelatiesInkomstenstromenKey resourcesKernactiviteitenKey partnersKostenstructuur1. Klantsegmenten = verschillende groepen mensen of organisaties die een onderneming wil bereiken en bedienen. Ondernemingen kunnen klanten groeperen in verschillende segmenten met gemeenschappelijke behoeften, gedragingen of andere attributen. Soorten klantsegmenten:Massamarkt = geen onderscheid tussen verschillende klantsegmenten – één grote groep klanten, die in grote lijnen vergelijkbare behoeften en problemen hebben.Nichemarkt = specifieke, gespecialiseerde klantsegmenten – op maat afgestemd op de specifieke eisen van een nichemarkt. Gesegmenteerd = onderscheid maken tussen marktsegmenten met net iets verschillende behoeften en problemen. Dit heeft implicaties voor de andere bouwstenen van het businessmodel.Gediversifieerd = twee niet met elkaar samenhangende klantsegmenten met zeer verschillende behoeften en problemen.Multi-sided platforms = twee of meer onderling afhankelijke klantsegmenten. Beide segmenten zijn noodzakelijk wil het businessmodel werken.(Hoe ga ik groeien? M.b.v. Ansoff-matrix – Marketing de Essentie)2. Waardeproposities = de bundel van producten en diensten die waarde cre?ert voor een specifiek klantsegment. Oftewel, de reden dat klanten het ene bedrijf boven het andere kiezen.Waardeproposities kunnen innovatief zijn, maar ook vergelijkbaar met het bestaande marktaanbod, maar met toegevoegde kenmerken. Waarden kunnen kwalitatief of kwantitatief zijn. Elementen:Nieuwheid = volkomen nieuwe reeks behoeften die klanten eerder niet hadden waargenomen, omdat er geen vergelijkbaar aanbod was. Performance = verbeteren van de product- of dienstperformance.Customization = afstemmen van producten en diensten op specifieke behoeften van individuele klanten of klantsegmenten.‘De klus klaren’ = klant helpen bepaalde taken af te ronden.Ontwerp = superieur, maar moeilijk te meten.Merk / status = gebruiken en laten zien van een bepaald merk.Prijs = gelijke waarde voor een lagere prijs. In toenemende mate begint gratis aanbod door te dringen in verschillende industrie?n. Kostenbeperking = kosten besparen.Risicobeperking = inspelen op de behoefte van klant m.b.t. waarde hechten aan beperking van risico’s die klanten lopen wanneer ze producten of diensten kopen. Toegankelijkheid = producten en diensten beschikbaar maken voor klanten die daar voorheen nog geen toegang toe hadden.Gemak / bruikbaarheid = zaken gemakkelijker maken of eenvoudiger te gebruiken.(Continu je aanbod aanpassen op wensen van klant m.b.v. BCG-matrix – Marketing de Essentie)3. Kanalen = de wijze waarop een bedrijf met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om een waardepropositie te leveren. Communicatie-, distributie- en verkoopkanalen vormen het raakvlak van een bedrijf met zijn klanten. Een volgende vraag die beantwoord moet worden is op welke manier het gekozen klantsegment het beste benaderd kan worden. Hiervoor is het van belang om de verschillende fasen in het verkoopproces te onderkennen:4. Klantrelaties = de soorten relaties die een bedrijf aangaat met specifieke klantsegmenten. Belangrijk: duidelijk vaststellen wat voor soort relatie het bedrijf wil aangaan met elk klantsegment – persoonlijk tot geautomatiseerd. Het doel van klantrelaties opbouwen:Klantenacquisitie = nieuwe klanten aantrekken.Klantenretentie = bestaande klanten blijven klant.Upselling = verkoop stimuleren (aan bestaande klanten). Verschillende categorie?n klantrelaties:Persoonlijke hulp = menselijke interactie op locatie of via internet.Toegewezen persoonlijke hulp = een klantvertegenwoordiger wordt specifiek toegewezen aan een individuele klant – diepste en meest intieme relatie, ontwikkeld zich over langere tijdSelf Service = geen directe relatie met klanten, noodzakelijk bieden van middelen aan klanten om zichzelf te helpen.Geautomatiseerde diensten = selfservice met geautomatiseerde processen. het gaat hierbij vooral om dienstverlening op munities = om meer betrokken te raken bij klanten en om connecties tussen communityleden te faciliteren – kennis uitwisselen en elkaars problemen oplossen.Co-creatie = samen met klanten, bijv. d.m.v. recensies, nieuwe en innovatieve producten ontwerpen. 5. Inkomstenstromen = De wijze waarop een bedrijf inkomsten genereert uit de waarden die zij levert aan een klantsegment. Het rechtstreeks verkopen van een product waarvoor de klant een verkoopprijs betaalt is niet de enige manier waarop verkopen kunnen plaatsvinden. Een bedrijf dient na te denken hoe men de waarden die men aan een klant biedt kan terugverdienen – voor welke waarde is elk klantsegment werkelijk bereid te betalen? Verschillende inkomensstromen:Goederenverkoop = overdracht van eigendom fysiek product.Gebruikersfee = gebruik van een bepaalde dienst.Abonnementsgelden = continu toegang tot een bepaalde dienst tegen een vast tarief.Uitleen/huur/lease = tijdelijk recht geven een bepaald goed te gebruiken voor een vaste periode, in ruil voor bepaalde tarieven. Licentieverlening = klanten toestemming geven om beschermende intellectuele eigendom te gebruiken in ruil voor een licentievergoeding. Brokerage fee = intermediairsdiensten, die worden uitgevoerd namens twee of meer partijenReclame = voor bepaalde producten, diensten of merken.Elke inkomensstroom kan verschillende prijszettingsmechanismen hebben:-61348539836. Key resources = belangrijkste assets die nodig zijn om te zorgen dat een businessmodel werkt – ze maken het mogelijk om een waardepropositie te cre?ren en te bieden, markten te bereiken, relaties te onderhouden met klantsegmenten en inkomsten te verdienen. Key resources in eigendom zijn, geleased worden, verkregen worden bij partners, etc. Categorie?n van key resources:Fysiek = meestal kapitaalintensief – productiefaciliteiten, gebouwen, voertuigen, machines, systemen, distributienetwerken, etc.Intellectueel = merken, gedeponeerde kennis, patenten en auteursrechten, partnerschappen en klantendatabases. Human resources = mensen – vooral belangrijk in bepaalde businessmodellen (bijv. kennisintensieve en creatieve sectoren). Financieel = cash, kredietlimieten, aandelenpool, etc. – om bijvoorbeeld verkoopfinanciering te bieden aan klanten. 7. Kernactiviteiten = belangrijkste dingen die een bedrijf moet doen om te zorgen dat zijn businessmodel werkt – ze maken het mogelijk om een waardepropositie te cre?ren en te bieden, markten te bereiken, relaties te onderhouden met klantsegmenten en inkomsten te verdienen. Categorie?n van kernactiviteiten:Productie = maken en leveren van een product in substanti?le hoeveelheden en/of superieure kwaliteit. Probleemoplossing = aandragen van nieuwe oplossingen voor individuele klantproblemen.Platform/netwerk = netwerken, koppelplatformen, software en zelfs merken – kernactiviteiten in deze categorie hebben betrekking op platformmanagement, serviceverlening en platformpromotie. 8. Key partners = beschrijft het netwerk van leveranciers en partners die zorgen dat het businessmodel werkt. Vier verschillende soorten partnerschappen:Strategische allianties tussen niet-concurrenten (Phillips + Douwe Egberts = Senseo);Co?ptatie: strategische partnerschappen tussen concurrenten (SAAB + BMW);Joint ventures om nieuwe businesses te ontwikkelen (Unilever + Pepsi = Lipton);Koper-leverancierrelaties om betrouwbare leveranties te waarborgen (IKEA + ND).Drie motivaties om partnerschappen te cre?renOptimalisering en schaalvoordelenBeperking van risico en onzekerheidAcquisitie van bepaalde resources en activiteitenDe key resources, key activities en key partners zijn dus samen het interne bedrijfsmodel. Een schema wat hier enorm veel mee te maken heeft, is het 7s-model van McKinsey!!9. Kostenstructuur = alle kosten die worden gemaakt om een businessmodel te laten werken. Kosten kunnen relatief gemakkelijk berekend worden nadat de key resources, kernactiviteiten en key partners zijn gedefinieerd. Vanzelfsprekend moeten de kosten tot een minimum beperkt worden:Kostengestuurde businessmodellen = waar mogelijk minimaliseren van kosten – gericht op een zo laag mogelijke kostenstructuur, lage-prijs waardeproposities, maximale automatisering en uitgebreide outsourcing. Waardegestuurde businessmodellen = waardecreatie – hoge mate van gepersonaliseerde service zijn veelal kenmerkend voor waardegestuurde businessmodellen. Kenmerken van kostenstructuren zijn: Vaste kosten = kosten die hetzelfde blijven, ongeacht het volume aan goederen of diensten dat wordt geproduceerd.Variabele kosten = kosten die vari?ren met het volume aan goederen en diensten dat wordt geproduceerd (progressief, degressief of proportioneel).Schaalvoordelen = kostenvoordelen die een bedrijf geniet naarmate de output toeneemt.Scopevoordelen = kosten voordelen die een bedrijf geniet dankzij een grotere scope van activiteiten.Het businessmodel canvas werkt het beste wanneer het wordt geprint op een groot oppervlak, zodat groepen mensen gezamenlijk businessmodelelementen kunnen gaan schetsen en bespreken met post-it, memo’s of markeerstiften.De linkerkant van het canvasmodel gaat vooral om de effici?nte werking van (de organisatie en) het model. De rechterkant van het canvasmodel gaat vooral om de waarde van (de organisatie en) het model.Patronen Het gaat hierbij om businessmodellen met dezelfde kenmerken, dezelfde rangschikkingen of dezelfde gedragingen als het businessmodel Canvas. Patronen zijn dus punten van overeenkomst. Vijf businessmodelpatronen:1. Businessmodel Ontbundeld = drie fundamenteel verschillende typen businesse, met elk verschillende economische, concurrentie- en culturele eisen: Productinnovatie Klantrelatie Management Infrastructuur Management -647700327660Vroegtijdige markttoetreding maakt het berekenen van premiumprijzen en het verwerven van een groot marktaandeel mogelijk; snelheid is cruciaalHoge kosten voor klantenacquisitie maken het nodig een groot wallet share (portemonneeaandeel) te winnen; scopevoordelen zijn cruciaalHoge vaste kosten maken grote volumes essentieel om lage kosten per eenheid te bereiken; schaalvoordelen zijn cruciaal-514350134620Strijd om talent; lage toetredingsbarrières; veel kleine spelers doen het goedStrijd om scope; snelle consolidatie; enkele grote spelers dominerenStrijd om schaal; snelle consolidatie; enkele grote spelers domineren-676275257810Werknemersgericht; creatieve sterren worden gekoesterdSterk servicegeori?nteerd; klant- staat-voorop mentaliteitKostengefocust; benadrukt standaardisatie, voorspelbaarheid en efficiencyVoorbeelden: mobiele telecombranche; private banking brancheOntbundelde patronen: pagina 64 en 652. De Long Tail = focussen zich op het bieden van een groot aantal nicheproducten, die op zichzelf allemaal relatief infrequent verkocht worden – vergt weinig voorraadkosten en sterke platforms om de nichecontent direct beschikbaar te maken. Andere beschrijving: van verkoop van een klein aantal ‘hit’-items in grote volumes naar de verkoop van een zeer groot aantal niche-items, elk in relatief kleine hoeveelheden. Aanleidingvoor deze ontwikkeling zijn drie economische triggers:Democratisering van productietoolsDemocratisering van distributieDalende zoekkosten om vraag en aanbod met elkaar te verbindenDoor dalende technologiekosten hebben individuen toegang gekregen tot tools die nog maar een paar jaar geleden te duur voor hen waren.Door internet is de distributie van digitale content opgestaan. Voorraad-, transactiekosten, e.d. zijn hierdoor drastisch verlaagd. Ge?nteresseerde potenti?le kopers vinden via zoek- en aanbevelingsmachines, gebruikersbeoordelingen en communities kost minder.Voorbeelden: Netflix, eBay, YouTube, Facebook, Long Tail patroon: pagina 74 en 753. Multi-sided Platforms = brengen twee of meer verschillende maar onderling afhankelijke groepen klanten bij elkaar – cre?ren waarde door interacties te faciliteren tussen verschillende groepen – belangrijk fenomeen = het netwerkeffect. Belangrijk: het platform moet alle groepen tegelijkertijd aantrekken en bedienen om waarde te cre?ren – probleem: kip-of-het-ei dilemma. Manier om dit tegen te gaan is door een klantsegment te subsidi?ren. Voorbeelden: Visa, Google, eBay, Microsoft Windows, Financial TimesMulti-sided markt patroon: pagina 86 en 874. Free businessmodellen = ten minste één substantieel klantsegment kan continu profiteren van een kosteloos aanbod. Belangrijk bij free businessmodellen: hoe kun je systematisch iets gratis aanbieden en toch substanti?le inkomsten verdienen? Bijvoorbeeld door reclame, een freemiummodel of door bait & hook. Voorbeelden: Metro, Flickr, Open Source, Skype, Google, Gratis Mobiele TelefoonsGratis Adverteren Patroon van Multi-Sided Platforms: pagina 94 en 95Freemium patroon: pagina 102 en 103Bait & hook patroon: pagina 106 en 1075. Open businessmodellen = kunnen worden gebruikt door bedrijven om waarde te cre?ren en te behouden door systematische samenwerking met externe partners – dit kan outside-in gebeuren, maar ook inside-out. Open businessmodellen verwijzen dus naar het openstellen van het onderzoeksproces van een bedrijf voor externe partijen. De tabel hieronder laat zien hoe bedrijven steeds meer vertrouwen op externe technologiebronnen om hun businessmodellen te versterken. Voorbeelden: P&G, GlaxoSmithKline, InnocentiveOutside-in patroon: pagina 116Inside-out patroon: pagina 117Een overzicht van alle patronen vind je op pagina 118 en pagina 119Scenario’s Scenario’s kunnen nuttig zijn als leidraad voor het ontwerp van nieuwe businessmodellen of voor innovatie rond bestaande modellen. Scenario’s maken het abstracte concreet. In een scenario beschrijf je een situatie waaruit je dan weer vragen haalt die je verwerkt in het businessmodel. Er zijn meerdere scenario’s, maar hier volgen er twee:Klantscenario – beschrijft verschillende klantensettings, gebaseerd op klantinzicht. Gericht op specifieke vragen rond de waardepropositie, distributiekanalen, klantrelaties en inkomstenstromen. Wanneer alle scenario’s zijn ontwikkeld, gaat men zich afvragen of één businessmodel voldoende is, of dat het model voor elk segment aangepast moet worden.Toekomstscenario – scenarioplanning d.m.v. toekomstige omgevingen waarin een businessmodel zou kunnen concurreren te beschrijven. Het is hierbij van belang dat je verschillende scenario’s ontwikkeld. Stappen die je moet ondernemen:Ontwikkel een reeks toekomstscenario’s gebaseerd op twee of meer belangrijke criteria;Beschrijf elk scenario met een verhaal dat de belangrijkste elementen van het scenario schetst;Ontwikkel een of meer geschikte businessmodellen voor elk scenario.Wanneer je één klein deel in je businessmodel verandert, verandert er meteen een hele hoop meer! ................
................

In order to avoid copyright disputes, this page is only a partial summary.

Google Online Preview   Download